Бизнес-план Активы и обязательства


НазваниеБизнес-план Активы и обязательства
страница7/28
Дата публикации08.03.2013
Размер2.94 Mb.
ТипБизнес-план
userdocs.ru > Бухгалтерия > Бизнес-план
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   28

^ Информация к размышлению

1. Прекращение выпуска стульев означало бы потерю £50 000 маржинальной прибыли, т.е. суммы покрытия косвенных затрат на ведение бизнеса. Прекращение выпуска стульев не обязательно повлечет за собой умень­шение косвенных затрат. Повлияет ли отсутствие стульев на реализацию столов?

2. Каковы цены конкурентов на аналогичные стулья? Уве­личение цены на стулья, возможно, приведет к умень­шению объема продаж и соответственно к снижению валовой прибыли.

3. Можно ли закупать основные материалы по более низ­ким ценам? Можно ли использовать более дешевые за­менители этих материалов? Есть ли возможность договориться о скидках за объем закупок или за своевремен­ную оплату?

4. Уменьшение цены на стулья должно повлечь за собой увеличение объема продаж. Косвенные затраты при этом скорее всего не вырастут, так что в результате суммар­ная операционная прибыль увеличится.

5. Как косвенные затраты распределяются между видами продукции? Распределение 50 : 50 представляется не совсем справедливым.
^ 3 Затраты, прибыль и безубыточность

В этой главе рассматриваются три основных метода учета затрат: учет поглощенных затрат (absorption costing), учет по усеченной (маржинальной) себестоимости (marginal costing) и пооперационный (activity based costing) учет. Учет затрат включа­ет в себя определение себестоимости продукции, услуг или за­трат подразделения, но, помимо этого, охватывает и концепции контроля и снижения затрат, а также модель поведения затрат.

Себестоимость продукции или услуг часто служит базой для установления отпускной цены. Восприятие относительной при­быльности различных продуктов у менеджеров может быть основано на неправильном понимании термина "себес­тоимость".

Учет затрат — это выполнение множества функций, вклю­чая измерение затрат, принятие решений, составление отчет­ности, а также решение определенных политических задач. Различные функции требуют различных показателей. Поэтому для разных целей затраты тоже будут разными.

В этой главе рассмотрим расчет безубыточности, а также анализ затрат, объема и прибыли.

Учет поглощенных затрат

В учете поглощенных издержек (известном также как учет по полной себестоимости — full-costing) все накладные расходы предприятия распределяются между продуктами при помощи некоторой заранее определенной базы.

В отчете о прибылях и убытках фирмы Timberland Ltd за март, показанном на стр. 36, есть наглядный образец такой базы. Это пример использования учета поглощенных затрат, где косвенные затраты распределены между двумя видами про­дукции в отношении 50 : 50. Один из методов распределения накладных расходов — делить их пропорционально прямым за­тратам, например:


Ожидаемые прямые затраты за год

6 млн.ф.ст.

Ожидаемые накладные расходы за год

2 млн.ф.ст.

Коэффициент поглощения = 2 млн./6 млн.

= 33,3%


Точность расчета коэффициента поглощения будет опреде­ляться точностью прогноза прямых и накладных затрат. Если они неправильны, то и коэффициент поглощения будет непра­вильным.

В любом случае возникает вопрос: есть ли взаимосвязь меж­ду прямыми затратами и накладными расходами? В нашем примере накладные расходы включены в себестоимость про­дукции пропорционально прямым затратам за год. Правильный ли это путь для возмещения накладных расходов? Вряд ли уро­вень накладных (косвенных) затрат сильно зависит от уровня прямых затрат.

Использование коэффициента поглощения
Заранее рассчитанный коэффициент умножается на фактиче­ские прямые затраты следующим образом:

^ Код работы: 1234

£

Суммарные прямые затраты

30 000

Возмещение накладных затрат (30 000.x33,3%)

10 000

^ Себестоимость работы

40 000


В конце года накладные расходы, включенные в себестои­мость продукции при помощи коэффициента поглощения, не­обходимо сравнить с фактическими накладными расходами, чтобы посмотреть, что больше: первые (избыточное отнесение — over-recovery) или последние (недостаточное отнесение — under-recovery). Избыточное отнесение увеличит прибыль в управленческом учете, тогда как недостаточное отнесение уменьшит ее. Чем больше разница, тем больше неточность в прогно­зе накладных расходов и прямых затрат.

Учет поглощенных затрат состоит из четырех этапов:

  1. прогноз накладных расходов на год,

  2. включение в себестоимость накладных расходов, которые можно непосредственно отнести на подразделения,

  3. распределение оставшейся части накладных расходов между подразделениями,

  4. включение накладных расходов в себестоимость про­дукции.

В табл. 3.1 показан пример учета поглощенных затрат. Затраты здесь распределены между тремя производственны­ми подразделениями и включены в себестоимость продукции пропорционально прогнозируемому времени работы обору­дования (в машиночасах) для подразделения 1 (механичес­кого цеха), прогнозируемым трудозатратам (в человекочасах) для подразделения 2 (сборочного цеха) и пропорционально количеству единиц продукции, обработанных в подразделе­нии 3 (малярный цех).
Таблица 3.1. Учет поглощенных затрат, £

^ Общепроизводственные затраты

База распределения

Цех1

Цех 2

Цех 3

Итого

Аренда и коммунальные платежи

Производственные площади

3000

4000

5000

12000

Освещение и отопление

Производственные площади

3000

4000

5000

12000

Электроэнергия на

технологические нужды

Измерение

9000

10000

13000

32000

Страхование

Стоимость имущества

1000

1000

2000

4000

Амортизация

Стоимость имущества

9000

12000

18000

39000

Оплата телефона

Количество телефонных

аппаратов

1000

1000

2000

4000

Столовая

Количество работников

3000

4000

5000

12000

Оплата труда:
















мастеров, бригадиров

На тот цех, в котором они

работают

8000

9000

10000

27000

начальника цеха

Количество работников

10000

11000

12000

33000

Склады

Количество требований на

отпуск материалов

5000

3000

5000

13000

Техническое обслуживание

Количество отработанных

часов

5000

8000

7000

20000

Итого




57000

67000

84000

208000

Прогноз: машиночасы




28500










Прогноз: человекочасы







67000







Прогноз выпуска, шт.










168000




Коэффициент поглощения




£2 / час

£ 1 / час

£0,5 /шт.





Среди других баз, используемых в целях включения наклад­ных расходов в себестоимость продукции, — прогнозируемые затраты на заработную плату производственных рабочих, прогнозируемые затраты на материалы и прогнозируемые суммар­ные прямые затраты (известные как первичные затраты — prime costs). Например:
Ожидаемые затраты на заработную плату производственных рабочих цеха С: £150 000

Ожидаемые общепроизводственные затраты цеха С: £300 000.
Коэффициент поглощения = £2 общепроизводственных за­трат на каждый £1 затрат на заработную плату производствен­ных рабочих.

Между спецификой деятельности подразделения и выбором коэффициента поглощения должна быть какая-то связь.

В табл. 3.2 косвенные затраты — £30, £16 и £30 — были включены в себестоимость продукции — £206 ("поглощены").
Таблица 3.2. Пример расчета полной себестоимости при помощи коэффициента поглощения


£

Основные материалы

50

Данные производственного учета

Основная заработная плата

производственных рабочих

60

Прочие прямые затраты

20

^ Итого прямые затраты

130




Общепроизводственные

затраты

30




^ Цеховая себестоимость

160

Оценочные величины

Косвенные затраты на

управление

16




^ Заводская себестоимость

176

Оценочные величины

Коммерческие расходы

30




^ Итого полная себестоимость

206





Примечания

1. В качестве примера прямых постоянных затрат можно назвать ройялти, затраты на упаковку и амортизацию оборудования, используемого ис­ключительно для производства данного вида продукции.

2. Управленческие затраты часто распределяются ("поглощаются") пропор­ционально прогнозируемым производственным затратам, например:

  • ожидаемые управленческие накладные затраты — £300 000

  • ожидаемые производственные затраты — £3 000 000

  • коэффициент поглощения — 10% производственных затрат

3. Коммерческие расходы часто распределяются пропорционально ожидаемой выручке, например:

  • ожидаемые коммерческие расходы — £400 000

  • ожидаемая выручка — £4 000 000

  • коэффициент поглощения — 10% от выручки


Однако, если цена на реализуемую продукцию должна быть установлена на уровне, скажем, £300, вряд ли истинная при­быль на единицу продукции составит £94, поскольку величина косвенных затрат в размере £76 была определена приблизи­тельно при помощи метода, точность которого вызывает боль­шие сомнения.

Упражнение

На производство продукта X расходуется: £50 — на мате­риалы, £60 — на заработную плату производственных рабочих, £20 — на прочие производственные затраты.

На обработку в цехе 1 затрачивается 6 машино-часов, в це­хе 2 — 17,5 человеко-часов, а затем продукт окрашивается в малярном цехе (цех 3).

Рассчитайте общепроизводственные затраты, включаемые в себестоимость продукта.

Ответ

Цех 1

6*£2 =


£12,00

Цех 2

17,50* £1=


£17,50

Цех 3

1 шт.*£0,50 =

£ 0.50

Итого:




£30,00


Вопросы, которые должен задать менеджер

Если используется учет поглощенных затрат, то менеджер при анализе величины "себестоимости" продукции, услуг, работ или контрактов должен задать следующие вопросы:


  1. Как распределяются косвенные затраты между подраз­делениями?

  2. Как косвенные затраты включаются в себестоимость продукции?

  3. Как часто проверяется разница между фактическими накладными затратами и накладными затратами, вклю­ченными в себестоимость продукции?

  4. Как эта разница отражается на бухгалтерских счетах?

  5. Как управленческие и коммерческие расходы включают­ся в себестоимость продукции?

  6. Как затраты штаб-квартиры распределяются между под­разделениями? В некоторых компаниях чем больше выручки получает подразделение, тем большая сумма рас­ходов штаб-квартиры включается в затраты этого под­разделения. Один менеджер, уяснив, что расходы штаб-квартиры распределяются пропорционально прямым трудозатратам, перевел некоторых основных рабочих в категорию служащих, чтобы уменьшить бремя расходов штаб-квартиры и увеличить тем самым прибыль своего подразделения.


Выводы

Если организация использует учет поглощенных затрат, "себестоимость" отдельных продуктов, возможно, рассчитана неверно. Чем больше видов продукции и центров затрат, тем менее точным становится расчет себестоимости продукции. Менеджеры должны остерегаться принимать решения на осно­ве данных учета поглощенных затрат, и "полную себестои­мость" никогда нельзя использовать как базу для определения цены реализуемой продукции.

Точность величины полной себестоимости определяется точностью прогнозов, использованных при расчете коэффици­ентов поглощения.
Упражнение

Имеются следующие исходные данные:


Ожидаемые накладные расходы

£80000

Ожидаемый выпуск, шт.

£40000

Коэффициент поглощения

£2 на шт

Прямые затраты на продукцию

£10 на шт.


Рассчитайте полную себестоимость единицы продукции, ес­ли фактический выпуск составил:

  • 200 000 шт.,

  • 400 000 шт.,

  • 800 000 шт.

Пусть фактические накладные расходы составили £800 000.

Ответ


Выпуск

Прямые затраты на шт.

Накладные зат­раты на шт.

^ Полная себес­тоимость/шт.

£

£

£

200 000

10

4

14

400 000

10

2

12

800 000

10

1

11


Заметьте, что полная себестоимость единицы продукции меняется при изменении объема. При объеме выпуска 200 000 шт. цена реализуемой продукции должна превысить £14, чтобы продукция приносила прибыль, тогда как при объеме выпуска 800 000 цена реализуемой продукции должна быть не менее £11. Если цена на реализуемую продукцию на рынке составляет £12, то чтобы продукция приносила при­быль, объем выпуска и объем реализации должен превысить 400 000 шт.

Упражнение

В ресторане переменными являются затраты на продукты и напитки, которые составляют в среднем £5 на одного по­сетителя. Постоянные затраты — аренда, коммунальные платежи, зарплата и др. — составляют £1000 в неделю.

Какова себестоимость одной порции, если в неделю придет один, десять, 50, 100 посетителей?

Ответ

Количество

посетителей

Переменные

затраты

Постоянные

затраты

Себестоимость

порции

£

£

£

1

5

1000

1005

10

50

1000

105

50

250

1000

25

100

500

1000

15

Упражнение

Начертите график, отложив по вертикальной оси себестои­мость порции, а по горизонтальной оси — количество посети­телей.
Ответ

Как показано на рис. 3.1, себестоимость порции, очевидно, изменяется при изменении количества посетителей. Постоян­ные затраты, которые остаются на том же уровне, распределя­ются между большим количеством порций.



Рис. 3.1. Себестоимость порции в зависимости от количества посетителей
Если предполагается, что количество посетителей в неделю составит 50 человек, цена порции должна превысить £25, чтобы предприятие приносило прибыль. Если цена составит ровно £25, ресторан не получит ни прибыли, ни убытков.

Уменьшение цены порции, возможно, привлечет больше посетителей. Если цена уменьшится до £15, то чтобы бизнес приносил прибыль, общее количество посетителей должно пре­высить 100.
^ Арахис сказка с моралью

в американском стиле
Из истории, которую мы сейчас расскажем, видно, как опасно использовать учет поглощенных издержек и пытаться нагрузить на каждый вид деятельности свою порцию на­кладных расходов.
Джо, владелец ресторана, ставит рядом со стойкой бара контейнер с арахисом, надеясь получить чуточку больше прибыли в ходе обычно­го ведения бизнеса. С ним разговаривает бухгалтер-специалист по эффективности.

Специалист. Джо, ты сказал, что ты положил эти орешки, потому что некоторые люди их спрашивают, но ты понимаешь, сколько тебе стоит этот контейнер с арахисом?

Джо. Это ж будет не расход, а прибыль. Точно, с меня сдерут $ 25 за классный контейнер, но орешки обойдутся по 6 центов за пакет, а загоню я их за 10. Прикинь, для начала я продам 50 пакетов за неде­лю. За 12 с половиной недель контейнер окупится. Потом я получаю 4 цента с пакета чистыми. Чем больше продам, тем больше заработаю.

Специалист. Это доисторический и нереалистичный взгляд на вещи, Джо. К счастью, современные бухгалтерские методы позволяют полу­чить более точную картину, где видны все сложности этого дела.

^ Джо. Ну?

Специалист. Точнее говоря, эти орешки нужно рассматривать как неотъемлемую часть твоей деятельности и распределять на них соот­ветствующую часть накладных затрат бизнеса. Они должны покрывать соответствующую часть твоих расходов на аренду, освещение, аморти­зацию оборудования, оформление помещения, заработную плату твоих официанток, повара...

^ Джо. Повар? Да какое ему дело до орешков? Он и не знает даже, что я их купил...

Специалист. Смотри, Джо, повар на кухне, кухня готовит пищу, пища — это то, что привлекает сюда людей, а люди спрашивают ара­хис. Вот почему ты должен изъять часть выручки от продажи арахиса на покрытие заработной платы повара, как и твоей собственной зара­ботной платы. На этом листке показан проведенный самым тщатель­ным образом анализ затрат, который говорит, что сделка с арахисом должна принести тебе в точности $ 1278 в год, чтобы покрыть эти об­щие накладные расходы.

Джо. Арахис? $ 1278 на накладные? Это орехи-то?

Специалист. На самом деле даже немножко больше. Ты ведь тра­тишь каждую неделю деньги на мытье окон, на уборку помещения по утрам и покупаешь мыло для умывальника. Это увеличивает общий итог до $ 1813 в год.

Джо (задумчиво). Но продавец орехов сказал, что я на них зара­ботаю... положи их в бар, говорит, и получишь 4 цента прибыли с па­кета...

Специалист (фыркая). Он не бухгалтер. Ты вообще-то знаешь, сколь­ко тебе стоит та часть бара, где будет стоять контейнер с ореш­ками?

^ Джо. Ничего она мне не стоит. Стулья там не стоят... просто пустое место.

Специалист. Современная картина затрат не терпит пустоты. Твой бар занимает 60 квадратных футов, а приносит он $ 15 000 в год. Сле­довательно, квадратный фут площади, занимаемой контейнером с орешками, стоит $ 250 в год. Раз ты вывел эту площадь из бара, ты должен брать с "постояльца" плату на покрытие ее стоимости.

Джо. Ты хочешь сказать, что я должен добавить еще $ 250 за орешки?

Специалист. Точно. Это увеличивает долю общих операционных за­трат до $ 2063 в год. Теперь, если ты продаешь 50 пакетов орешков в не­делю, эти затраты составят 41 цент на пакет.

Джо. Что?

Специалист. Очевидно, к этому нужно добавить покупную цену — 6 центов за пакет, так что в итоге будет 47 центов. Так что ты видишь: продавая арахис за 10 центов, ты теряешь 37 центов на каждый про­данный пакет.

^ Джо. Сумасшествие какое-то!

Специалист. Вовсе нет. Вот цифры. Они доказывают, что твоя сделка с орешками себя не окупит.

Джо (оживляясь) А если я продам кучу этих самых орехов... тысячу пакетов в неделю вместо пятидесяти?

Специалист (терпеливо). Джо, ты не понимаешь проблему. Если объем продаж арахиса увеличится, твои операционные издержки вы­растут... тебе придется держать еще больше пакетов, тратить больше времени, увеличится амортизация, все на свете увеличится. Основной принцип бухучета по этому поводу твердый: "чем больше объем опе­раций, тем больше накладных расходов нужно на него распределить". Нет, увеличение объема продаж не поможет.

^ Джо. Ну ладно. Раз ты такой умный, скажи, как мне быть.

Специалист (снисходительно). Хорошо... для начала можно умень­шить операционные расходы.

Джо. Как?

Специалист. Переехать в здание, где арендная плата поменьше. Уре­зать заработную плату. Мыть окна раз в две недели. Подметать полы только по четвергам. Убрать мыло из умывальников. Уменьшить стоимость квадратного фута бара. Например, если ты можешь урезать свои затраты на 50%, это уменьшит сумму, относимую на орешки, с $ 2063 до $ 1051,5 в год, что уменьшит себестоимость пакета до 21 цента.

^ Джо (медленно). Это лучше?

Специалист. Намного, намного лучше. Однако даже тогда ты бу­дешь терять 11 центов на каждый пакет, если будешь брать за них только 10 центов. Поэтому ты должен увеличить продажную цену. Если ты хочешь получить с каждого пакета 4 цента чистой прибыли, тебе придется брать 25 центов.

Джо (изумленно). Ты имеешь в виду, что даже после того, как я уре­жу операционные расходы наполовину, я все еще должен брать 25 центов за 10-центовый пакет орехов? Да нет на свете таких чудаков, сдвинутых на орехах! Кто их брать будет?

Специалист. Это второй вопрос. Дело в том, что цена в 25 центов основана на правильной оценке твоих уменьшившихся затрат.

^ Джо (с жаром). Смотри, у меня есть идея получше. Почему бы не выбросить эти орехи напрочь, в мусорное ведро?

Специалист. Ты можешь себе это позволить?

Джо. Ну конечно. У меня всего-то и есть, что 50 пакетов орехов... стоит доллара три... так что я потеряю $ 25 на контейнере, но я выка­рабкаюсь из этого дохлого бизнеса — ни забот, ни хлопот.

Специалист (покачивая головой). Джо, все не так просто. Ты уже начал заниматься ореховым бизнесом! В тот момент, когда ты выбра­сываешь орехи, ты добавляешь $ 2063 к себестоимости остальных тво­их операций. Джо... смотри на вещи трезво... ты можешь себе это по­зволить?

Джо (сокрушенно). Это невероятно! То я зарабатывал деньги. Сейчас я попал в переделку... просто потому, что подумал, будто орехи в баре принесут мне прибавку к прибыли... ведь я думал, что 50 пакетов в неделю — так просто

Специалист (поднимая брови). Цель современной теории затрат, Джо, — развеять эти ложные иллюзии.
^ Учет по маржинальной (усеченной) себестоимости

Учет по маржинальной себестоимости относит на себестои­мость продукта только те затраты, которые меняются в резуль­тате изменения объема деятельности, т.е. переменные затраты: основные материалы, электроэнергию на технологические нужды, комиссионные. Постоянные затраты исключаются из себе­стоимости продукции и обычно покрываются маржинальной прибылью, полученной от продажи продукции.

^ Маржинальная прибыль (сумма покрытия) — это разница между выручкой и переменными затратами. До сих пор мы на­зывали ее "валовой прибылью". Маржинальная прибыль на единицу продукции — это разница между ценой реализации этой "единицы и переменными затратами на нее. Термины "переменные затраты" и "маржинальные затраты" — это сино­нимы1 .
1 Речь идет о случаях, когда постоянные затраты остаются на одном и том же уровне. (Примеч. перев.)
Вернемся к отчету о прибылях и убытках Timberland Ltd на стр. 36. В табл. 3.3 он представлен в форме учета по маржи­нальной (усеченной) себестоимости.
Таблица 3.3. Учет по маржинальной себестоимости




Столы

Стулья

Итого

Выручка

300 000

200 000

500 000

Минус себестоимость реализованных товаров (переменная часть)

150 000

150 000

300 000

Маржинальная прибыль

150 000

50 000

200 000

Минус постоянные затраты







100 000

^ Операционная прибыль







100 000


Постоянные затраты не "распределяются" по группам това­ров, а остаются единым блоком. Цель сейчас состоит в том, чтобы заработанной маржинальной прибыли хватило на пога­шение постоянных затрат и осталось еще что-то на долю при­были.

Прибыльность этих двух товарных групп можно выразить в виде доли маржинальной прибыли в выручке, т.е.:


Столы

Стулья

Итого

50%

25%

40%


Такое процентное отношение маржинальной прибыли к выручке известно также как "соотношение цены и объема" — по английски "P/V ratio" (несколько неточно, так как Р символи­зирует прибыль — "profit", а V — объем продаж — "volume")1 .
1 В ряде источников этот показатель называется коэффициентом выручки. (Примеч. перев.)
Маржинальная прибыль на единицу продукции

В табл. 3.4 рассмотрена маржинальная себестоимость продукта Н. Продажа каждой единицы продукции принесла £50 в "фонд маржинальной прибыли", из которого погашаются постоянные затраты. Остаток, если таковой имеется, и составит прибыль.


Таблица 3.4. Пример маржинальной себестоимости продукта




£

Основные материалы

100

Основная заработная плата производственных рабочих

100

Прочие прямые затраты

50

Итого первичные затраты

250

Переменные накладные расходы:

электроэнергия, комиссионные, транспортные

50

Маржинальная себестоимость

300

Маржинальная прибыль

50

^ Отпускная цена

350


Доля маржинальной прибыли в выручке (коэффициент выручки):
Маржинальная прибыль 50

Выручка * 100% = 350 * 100% = 14,3%
Опасность учета по маржинальной себестоимости заключа­ется в том, что у менеджеров может сформироваться привычка устанавливать цену на базе очень низкой маржинальной при­были в надежде подорвать конкуренцию или взвинтить объем продаж.

В конце концов анализ показывает, что
Выручка - Затраты = Прибыль.
Деление затрат на постоянную и переменную части не от­меняет этого основного уравнения.

Есть история о том, как два жителя Нью-Йорка пытались превзойти друг друга в цене, которую они заплатили за одина­ковые часы.

— Я купил эти часы за $ 50, по оптовой цене. А сколько ты заплатил?

— Я заплатил $ 25 за такие же. Это ниже себестоимости.

— Ниже себестоимости! Как же, черт возьми, этот парень получает прибыль?

— Он продает уйму часов.

Использование учета по маржинальной себестоимости

Устранение конкуренции

Две фирмы, А и В, продают продукт G. Фирма А продает мно­жество видов продукции, тогда как В — только продукт G. Структура затрат на производство G следующая:





А

В

Суммарные поглощенные затраты

10

8

Прибыль

2

2

Продажная цена

12

10


Если цена является решающим фактором, то фирма В за­хватит рынок продукта G.

Фирма А решила еще раз проанализировать свои затраты и обнаружила следующее:





£

Постоянные затраты на ед.

5

Переменные затраты на ед.

5

Полная себестоимость

10


Какую цену на продукт G должна установить фирма А, что­бы максимизировать свою прибыль и выбить из игры фирму В? Цена за единицу должна составлять £8. Это принесет мар­жинальную прибыль в размере 8 — 5 = £3 (цена минус переменные затраты). Фирма А может возместить свои накладные затраты при помощи маржинальной прибыли от остальных своих продуктов, тогда как В обнаружит, что у нее ограничен­ная свобода маневра.
Ценообразование

во время экономического спада
Во время экономического спада снижение цен на реализуемую продукцию поможет стимулировать спрос. Планкой для установ­ления минимальной цены будет маржинальная себестоимость.

Обращаясь к приведенному выше примеру, отметим: любая цена сверх £5 принесет некоторую маржинальную прибыль. Отдел маркетинга должен определить, какой объем по какой цене можно продать, и выбрать такую цену, которая максими­зирует суммарную маржинальную прибыль, например:

^ Цена за штуку

Переменные затраты

Маржиналь­ная прибыль


Объем продаж

Суммарная маржинальная прибыль

£

£

£




£

8

5

3

50 000

150 000 (50 000 *3)

7

5

2

80 000

160 000 (80 000 *2)

6

5

1

100 000

100 000(100 000 *1)


Использование простаивающих мощностей
Даже если производственные площади или рабочая сила простаивают, постоянные затраты все равно возникают. Один из способов получения маржинальной прибыли, кото­рая погасила бы эти постоянные затраты, — использование собственных торговых марок продавцов, когда товары продаются по сниженным ценам, что увеличивает суммарную маржинальную прибыль1 .

1 В оригинале - "brand label switch". Хотя товары, продаваемые под торговы­ми марками фирмы-продавца и фирмы-производителя, могут быть совер­шенно одинаковыми, товар под маркой продавца может продаваться дешев­ле, поскольку нет необходимости покрывать (часто очень высокие!) затраты на рекламу в общенациональном масштабе. (Примеч. перев.)
Убыточные лидеры

Продажа одного товара с коэффициентом выручки, значитель­но меньшим, чем у остальных, может помочь стимулировать спрос не только на товар — "убыточный лидер", но и на другие, более рентабельные товары. Опасность здесь в том, что не бу­дет выполнен план по структуре продаж и будет продано из­лишнее количество товаров — "убыточных лидеров".
Прибыльность продукции при использовании учета по маржинальной себестоимости

Рассмотрим следующие данные о четырех видах продукции:


^ Вид продукции

А

В

С

D

Цена

£15

£20

£30

£40

Маржинальная себестоимость

£12

£15

£20

£25

Маржинальная прибыль

£3

£5

£10

£15

Коэффициент выручки

20%

25%

33,33%

37,5%


Если использовать коэффициент выручки для ранжирования видов продукции, то порядок получится такой:

  • 1 - D

  • 2 - С

  • 3 - В

  • 4 - А


Чтобы удовлетворить спрос на каждый товар, продукцию нужно выпускать в этом порядке. Это было бы прекрасно, если бы товары можно было производить в неограниченном коли­честве. Но предположим, что существует фактор, ограничи­вающий объем выпуска фирмы, например, мощность оборудо­вания, наличие квалифицированных работников, производ­ственные площади или спрос. Они известны как ключевые или ограничивающие факторы (key or limiting factors)1.

1 В отечественной литературе часто используется термин "узкое место". (Примеч. перев.)
Задача ме­неджеров теперь в том, чтобы максимизировать маржинальную прибыль на единицу ограничивающего фактора.

Предположим, что для фирмы, производящей товары А, В, С, D, ограничивающий фактор — фонд времени работы оборудования — 3 000 машино-часов в месяц. Постоянные затраты составляют £10 000 в месяц. Менеджеры хотят мак­симизировать прибыль, анализируя спрос на каждый вид продукции и маржинальную прибыль на единицу ограничи­вающего фактора.





А

В

С

D

Маржинальная прибыль/шт.

£3

£5

£10

£15

Машино-часы / шт.

0,5

0,75

2

5

Маржинальная прибыль/ машино-час

£6

£6,67

£5

£3
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   28

Похожие:

Бизнес-план Активы и обязательства icon3. Отчет о прибылях и убытках
Определение понятий отдельных показателей отчета: выручка, валовая прибыль, коммерческие расходы, управленческие расходы, прочие...
Бизнес-план Активы и обязательства iconЗадача Анализ ликвидности баланса заемщика. Надо рассчитать коэффициент...
Задача Анализ ликвидности баланса заемщика. Надо рассчитать коэффициент текущей ликвидности, он равен Оборотные активы разделить...
Бизнес-план Активы и обязательства iconКурсовая работа на тему: «Бизнес-планирование в туризме»
Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется,...
Бизнес-план Активы и обязательства iconБизнес-план ООО ”N” Оглавление
Настоящий бизнес-план представляет ООО “N ” возможным инвесторам с целью финансирования деятельности предприятия в объеме 90 000...
Бизнес-план Активы и обязательства iconКак составить бизнес план
Также, составив план будущего бизнеса, предприниматель будет видеть ближайшие и вдаль идущие цели, понимать, сколько денег следует...
Бизнес-план Активы и обязательства iconПредлагаем вашему вниманию готовый бизнес-план по проекту Телеканал”....
Ебрр, мэрт рф, Минфин, Минсельхоз и пр и успешно пройдет проверку не только в российских и международных банках, но и в государственных...
Бизнес-план Активы и обязательства iconБизнес план деятельности предприятия Для представления: Инвесторам Адрес предприятия
Данный бизнес план разработан для инвесторов. С целью привлечения долгосрочного инвестирования капитала для открытия и развития,...
Бизнес-план Активы и обязательства iconИнструкция как составить бизнес-план самостоятельно Последовательность оформления бизнес-плана
Большое значение имеет титульный лист бизнес-плана. Чем профессиональней он составлен, тем лучшее впечатление произведет сам проект....
Бизнес-план Активы и обязательства iconБизнес-план физкультурно-спортивной организации
Бизнес-план это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемой деятельности физкультурно-спортивной организации
Бизнес-план Активы и обязательства iconБизнес-план  - план, программа осуществления бизнес-операций, действий...
Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве,...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница