1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3


Название1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3
страница4/28
Дата публикации05.03.2013
Размер3.02 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Экономика > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
^

1.3. Основные интернациональные и страновые модели международного менеджмента.



Объективная необходимость выделения международного менеджмента в самостоятельную науку было обусловлено, кроме того, еще и существенными различиями ведения бизнеса в различных регионах.

В общем менеджменте, как правило, выделяются две национальные модели: американскую, основанную на идеях Ф.У. Тейлора, и японскую, ориентированную на персонал. В тоже время, в рамках теории корпоративного управления выделяют большее количество моделей, а именно:

  • Англо-американская модель.

  • Японская модель.

  • Немецкая (континентальная) модель.

Экономическое развитие за пределами стран Запада, начиная с 1950 года, в основном шло за счет копирования процессов, которые проходили в США во время Второй мировой войны, другими словами, в применении принципов научного менеджмента для достижения более высокой производительности физического труда.

Страны Востока — и в первую очередь Япония, — развитие которых началось после Второй мировой войны, старались избегать технологических инноваций. Вместо этого они импортировали систему подготовки кадров, которую США разработали во время Второй мировой войны на основе теории Тейлора, и использовали их для подготовки высокопроизводительной рабочей силы. Порой эта работа начиналась буквально на пустом месте, потому что рабочие большей частью ничего не умели и жили еще в доиндустриальном мире.

Например, в Японии почти две трети трудоспособного населения в 1950 году все еще проживали в сельской местности и умели только выращивать рис.

При этом даже после резкого повышения производительности рабочим в течение примерно десяти лет продолжали платить те же зарплаты, которые они получали когда только пришли на производство; это позволило странам Востока — сначала Японии, Корее, а затем Тайваню и Сингапуру— выпускать такие же промышленные товары, какие производились в западных странах, при гораздо меньших затратах на оплату труда. 14

В связи с вышесказанным представляет интерес анализ черт японского характера и ментальности. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. 15

В тоже время, считается, что японцы умеют вести жесткую «психологическую войну» в предпринимательстве, на переговорах стремятся выявить предел возможностей противоположной стороны, бесконечно повторяют свою изначальную позицию, затягивают решение как частных, так и общих проблем.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда и принятия решений (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Также, высоко ценится жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Японцы склонны к заимствованию новых идей на Западе, но реализуют их зачастую значительно лучше, чем на родине этих идей. Они избегают риска и внедряют инновации скорее эволюционным, чем революционным путем. Для японцев характерна спокойная, ритмичная работа, как правило, отсутствуют авралы и стрессы.

По сравнению с США, в Японии наблюдается более низкая производительность в торговле, на транспорте, в сельском хозяйстве.

Особенности американской модели, во многом обусловлены национальными особенностями североамериканцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность.

Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, в фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской и континентальной моделей, особенно в отношении к персоналу. Самым характерным примером такого сближения является концепция американского профессора японского происхождения Уильяма Оучи, получившая название модель «Z»

Наиболее существенные различия в национальных моделях касаются таких критериев, как: 16

  • Доминирующие качества делового человека;

  • Критерии к продвижению по службе;

  • Профессиональная компетентность;

  • Процесс принятия решений;

  • Отношение работников к фирме и сроки контрактов;

  • Отношение сотрудников к работе;

  • Характер проведения инноваций;

  • Форма деловых отношений.

Приведем сравнительную характеристику японской, американской и переходной моделей У.Оучи в таблице 1.

^ Таблица 1.

Модель организации типа «Z» У. Оучи


«Культурные» переменные

Характеристики японских компаний

^ Характеристики американских, компаний типа «Z»

Характеристики типичных американских компаний

Наем

Пожизненный

Долговременный

Кратковременный

Оценка и продвижение

Качественное и медленное

Качественное и медленное

Количественное и быстрое

Карьера

С широкой специализацией

С умеренной специализацией

С узкой специализацией

Механизм контроля

Неясный и неформальный

Неясный и неформальный

Ясный и формальный

Принятие решения

Групповое и консенсусное

Групповое и консенсусное

Индивидуальное

Ответственность

Групповая

Индивидуальная

Индивидуальная

Интерес к человеку

Широкий

Широкий

Узкий


Возвращаясь к японской модели менеджмента и японскому экономическому чуду, следует отметить, что они в большей степени опираются на организационную культуру, уникальные национальную ментальность и историко-географические особенности развития Японии. Рассмотрим эти особенности подробнее.

Подводя итоги Второй мировой войны страна «Восходящего солнца» столкнулась с грустным для себя итогом. Кроме военно-политического поражения она столкнулась и с серьезными экономическими трудностями. Это выражалось в разрушенной американской авиацией крупной промышленностью, тотальной безработицей, дефицитом важнейших стратегических материалов и многими другими проявлениями глубокого экономического кризиса.

Следует отметить, что Япония островное государство, не богатое природно-сырьевыми ресурсами, и ее основным богатством являлись людские ресурсы. Массовая депортация японцев, бывших мобилизованных на театр военных действий на историческую родину, еще больше усугубило кризисную ситуацию, подводя страну к грани гуманитарной катастрофы.

Во избежание гуманитарной катастрофы, а также, чтобы сильнее привязать Японию к орбите своих интересов, правительство США, по аналогии с планом Маршала в Европе, выделила транш на восстановление разрушенной экономики.

В этой ситуации правительство Японии начало искать пути выхода из кризиса за счет развития внешнеэкономических связей, однако на мировом рынке страна «восходящего солнца» позиционировалась как производитель экзотических товаров и сувениров. Исправить данное положение взялись ряд известных в то время специалистов по торговле и маркетингу, где наибольший вклад внес Эдвин Деминг.17 Именно он сориентировал японскую экономику на трудоемкие виды деятельности, такие как точное машиностроение и производство электроники. Кроме того, пользуясь врожденным трудолюбием японцев, он предложил новую концепцию управления качеством.

Решив проблему безработицы, перед Японией встала проблема добиться конкурентных преимуществ на мировом рынке, однако американский крупный бизнес не устраивало появление сильного конкурента в зоне стратегических интересов, коим являлся регион Дальнего востока и Юго-восточной Азии. И если политически это было решено путем запрета для Японии иметь армию (только силы самообороны, которые не имели права действовать за территорией японских островов), то с экономической точки зрения вопрос являлся более сложным и неоднозначным. Следует отметить, что в тот период президентом США являлся Г. Трумен, который стал им после смерти Т. Рузвельта, так как был вице-президентом. Рузвельт придерживался либеральных взглядов на экономику, предусматривающих минимальное вмешательство государства в экономику, и соответственно со своими взглядами подбирал себе помощников. В частности советник президента по экономическим вопросам, Р. Блау, согласно теории либерального взгляда на экономическую политику, предложил снизить эффективность японской экономики, ограничив важнейший рынок – рынок труда. Именно ему принадлежит идея ввести в Японии пожизненный найм, который был узаконен в послевоенной Конституции Японии.

Пожизненный найм предполагает, что, приняв на работу сотрудника, предприниматель не может его уволить не при каких обстоятельствах, а для нормального функционирования экономики необходим определенный процент безработицы. В период роста с этого рынка черпаются трудовые ресурсы, а в период кризиса или стагнации – ненужные кадры «выбрасываются» на улицу. Невозможность избавиться от лишних людей, по идее американских специалистов, существенно снижало эффективность японских корпораций. Это положение было бы справедливо по отношению к Соединенным Штатам или странам Европы, однако оказалось непригодным в Юго-восточной Азии, и тем более в Японии, в силу ее культурно-исторического развития и географического расположения. 18

Япония, как отмечалось выше, является островным государством, и поэтому обособленным от остального мира, в силу чего в ней дольше сохранились особые общинные (присущие средневековью) отношения. Это выразилось в том, что, столкнувшись с влиянием европейской культуры в лице португальцев в 15-16 вв., правящий класс Японии отгородился от остального мира «железным занавесом» более чем на сто пятьдесят лет, а любой чужестранец, вступивший на землю японских островов, должен был быть обезглавлен. Эти меры и позволили сохранить общинный уклад японской деревни чуть ли не до наших дней.

Специфика японской деревни, кроме того, заключалась в том, что она представляла собой один большой дом под общей крышей, где каждая семья была отделена от других только бумажной ширмой. Практически вся жизнь японского крестьянина протекала на виду у других, поэтому между общинниками никогда не было никаких секретов. Кроме того, ремонт общей кровли не могла осуществить не одна, даже самая многочисленная семья, поэтому в деревне преобладал коллективный труд. Например, после сбора урожая всю рисовую солому всех членов общины пускали на ремонт кровли, в котором участвовали все способные работать жители деревни: один год одна сторона, другой – вторая, что и предопределило особую ментальность японской общины.

Понятие свой – чужой, принадлежность к определенной семье или клану также является определенной чертой японской ментальности. Когда встречаются два японца, они обмениваются визитными карточками, а если кто-то из них этого не сделает, то второй крайне растеряется, так как не будет знать, с кем имеет дело (к какому клану, семье или фирме принадлежит собеседник, кто за ним стоит). Самым страшным наказание в японской общине была даже не смертная казнь, а изгнание за пределы общины, туда, куда выбрасывали мусор, прогоняли болезни, страхи и злых духов, то есть, обрекая провинившегося на долгую мучительную смерть в одиночестве. Одиночество, отрыв от привычной обстановки и круга общения является для японца самой суровой карой.

Известен случай из современности,19 когда одного японского рабочего в концерне «Мауусита Дэнкни» уволили за распространение газеты японских коммунистов «Акахата» и через некоторое время, по требованию профсоюзов через суд восстановили на рабочем месте согласно закону о пожизненном найме. То, тогда руководство фирмы придумало другое наказание. Сохранив за рабочим средний заработок по бригаде, они выделили ему стул при входе на предприятие, объявив ему, что его работа заключается в том, чтобы целый рабочий день сидеть на этом стуле. Тем самым рабочего подвергли двойной пытке: бездействием и оторвали его от привычного коллектива. Рабочего хватило на месяц, после чего его пришлось госпитализировать с нервным расстройством.

В период индустриализации и урбанизации, открывающиеся вакансии заполняет в недавнем прошлом сельское население, вынужденное менять привычный уклад жизни.20 Естественно, что переселившись в крупные города, где в маленьких квартирках соседей не то чтобы сверху - снизу, а даже по лестничной клетке не встречаешь неделями. Эти люди попытались восстановить привычные условия если и не дома, то хотя бы на работе и тем самым перенеся эту уникальную ментальность и общинный дух в японские корпорации. Следует оговориться, что японцев часто называли «трудоголиками», что не совсем верно. Просто на работе они чувствовали себя более комфортно, более «дома», чем там, где они жили. При этом не важно что; работать или отдыхать – главное в коллективе, всем вместе. К сожалению, данная ментальность постепенно, по мере замещения новым поколением, выросших в «каменных джунглях», заменяется на другие ценности, воспитанные современными масс-медиа.

Столкнувшись с пожизненным наймом, японские предприниматели очень быстро поняли, что данный запрет играет им на руку, так как позволяет использовать новый инструмент воздействия на людей, а именно создать соответствующую корпоративную культуру. Они проповедуют концепцию «патернализма», то есть отеческого отношения к своим сотрудникам. Хотя данный термин гносеологически имеет латинские и немецкие корни (патернализм (от лат. paternus – отцовский) – доктрина об «отеческом», «благожелательном» отношении предпринимателей к занятым работникам.) и впервые в массовом масштабе применялась Р. Оуэном в Англии в период промышленной революции.

Однако, японский патернализм имеет существенные отличия. Так глава компании является как бы прародителем всех и вся, а сотрудники являются сыновьями, внуками, правнуками и т.д. и должны отвечать сыновней любовью и почтительностью не только к главе фирмы, но и имеют обязательства перед самой компанией. Следует отметить, что в Юго-восточной Азии понятия «семья», «сыновий/дочерний долг», «честь» и ряд других понятий не являются пустым звуком, а имеют конкретное наполнение, значение, зачастую отличное от европейского (западного) представления.

Такой подход и организационная культура позволили не только обходить требования пожизненного найма, но и более эффективно использовать трудовые ресурсы.

Относительно того сотрудника, который исчерпал потенциал карьерного роста, а в силу японской модели менеджмента является одной из самых дорогих издержек, могут быть применены следующие действия. Вместо очередного карьерного повышения, ему предлагается написать заявление об увольнение или досрочном выходе на пенсию, мотивируя это тем, что это его долг перед компанией. При этом сотрудник может еще работать в компании, получая, наряду с пенсией заработную плату, однако он лишается иммунитета «пожизненного найма» и в кризисной ситуации может быть безболезненно уволен. Но это европейский взгляд на проблему, характерный для большинства отечественных учебников на эту тему.

На самом деле все происходит несколько иначе. После выхода, например, главы компании (президента) на пенсию на его место претендуют несколько его замов (вице-президентов). Главой компании может стать только один, а остальные автоматически подают прошение об отставке (по самурайской этике было положено делать харакири). На их место претендуют несколько руководителей более мелкого масштаба и те из них, которые не получили повышения также подают прошения об увольнении и т.д. Это происходит из-за той же исторически сложившейся ментальности и организационной культуры, а уже новый «босс» рассматривает, чью отставку принять, а кто еще нужен компании.

Не следует считать, что японские предприниматели «гуманнее», чем их коллеги из других стран. Они просто научились, на основе организационной культуры, все облекать в соответствующую форму и действовать тоньше.

Известный теоретик менеджмента П.Ф. Друкер в частности неоднократно отмечал,21 что Япония на протяжении последнего столетия никогда не демонстрировала превосходства в технической или научной сфере, а все ее успехи связаны с управлением персоналом. Пожизненный найм распространяется на постоянных работников, в силу чего производственный персонал, особенно в электронной промышленности, наиболее часто увольняемый в период кризисов, как правило, этого статуса не имеет.

Таким образом, подводя итог выше сказанному, следует отметить, что Япония является первой страной, где объективно существующую организационную культуру стали использовать на практике для повышения эффективности деятельности компаний в целом.

Особенности исторически-культурного развития этой страны привели к тому, что слепое копирование этой системы в других странах, в частности в США, не давало таково же положительного эффекта. Поэтому необходимо было искать пути использования корпорационной культуры для повышения эффективности организаций с учетом особенностей национальной ментальности и исторического развития во взаимосвязи с различными аспектами социального взаимодействия. В США это привело ко все местной пропаганде работы тесной рабочей группой или командой единомышленников.

Вместе с тем, в мировой международной практике, как уже отмечалось выше,22 выделяют три основных национальные модели управления деятельностью международной корпораций: англо-американскую, японскую и немецкую (континентальную), отличающиеся по таким признакам, как:

  • ключевые участники и учредители корпорации;

  • структура владения акциями в конкретной модели;

  • состав совета директоров (или советов – в немецкой модели);

  • законодательные рамки;

  • требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;

  • корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;

  • механизм взаимодействия между ключевыми участниками.

Акционерный капитал американских корпораций представлен огромным числом участников. Поэтому ни одна из групп акционеров не может претендовать на особые преимущества. Значительная распыленность акционерного капитала, проявляющаяся в большом количестве инвесторов, владеющих относительно малыми долями в акционерном капитале, является преградой для осуществления владельцами контроля над деятельностью компаний.

С другой стороны, мелкий инвестор имеет возможность продать свои акции (что не так легко сделать держателю крупного пакета акций) и этим выразить свое несогласие с руководством корпорации.

Право акционеров принимать участие в текущих делах корпорации сведено к избранию директоров корпорации, которые затем управляют компанией от имени владельцев.

Совет директоров американских корпораций выполняет следующие функции:

  • надзор за процедурами избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджмента;

  • оценку финансовой деятельности;

  • проверку выполнения корпорацией ее обязательств;

  • обеспечение соответствия деятельности корпорации закону.

Сходными являются функции совета директоров в Великобритании:

  • оценка стратегии корпорации;

  • управление главными ресурсами (включая ключевого назначения);

  • оценка деятельности служащих;

  • установление норм поведения корпорации.

Совет директоров состоит из исполнительных и независимых директоров (при обычном составе в 12 человек независимых директоров – 9). Задача независимых директоров – осуществлять оценку деятельности менеджеров, одновременно неся номинальную ответственность за дела корпорации.

В Германии в отличие от США, большая часть акционерного капитала какой-либо корпорации находится во владении других корпораций, т. е. существует система перекрестного владения акциями. Она охватывает более половины совокупного акционерного капитала. В руках индивидуальных инвесторов находится менее 20% акций. В большей части это сертификаты на предъявителя, которые передаются банкам.

Таким образом, акционерный капитал Германии является в высшей степени концентрированным (в США он распылен). Поэтому немецкий акционерный капитал в большей степени заинтересован в контроле над деятельностью корпораций. В отличие от американской системы, немецкая в меньшей степени пользуется услугами фондового рынка.

В Германии право представительства в совете директоров чаще всего предоставляется банкам и инвестиционным компаниям. Концентрация акционерного капитала (и права голоса) ведет к сравнительно прямому представительству акционеров. В основе деятельности совета директоров лежит принцип: «Многоуровневая корпорация – общий интерес».

Правление корпорации состоит из двух органов: наблюдательного совета (состоит из независимых директоров) и исполнительного совета. Эти органы разделяют наблюдательные и исполнительные функции, т. е. полномочия и ответственность. Главная задача наблюдательного совета – обеспечить управление компанией компетентными менеджерами. Наблюдательный совет отвечает за утверждение балансового отчета, ежегодного отчета, определение уровня дивидендов.

Японская модель корпоративного управления соответствует системе организации производства. Это тот тип организации, который характеризует формирование индустриальных групп, известных под названием «кейрецу». Он предполагает наличие значительных банковских инвестиций в промышленность с высокой степенью перекрестного владения. Компания, входящая в состав «кейрецу», наибольшую выгоду получает не от дивидендов, а от деловых отношений с прочими компаниями концерна. Система управления представляет собой комбинацию надзора и контроля деятельности менеджеров.

Советы директоров в японской модели корпоративного менеджмента являются самыми многочисленными, порядка 45-50 человек. Такая численность достигается путем «ротации» зарекомендовавших себя и доказавших свою преданность сотрудников, упомянутых выше, дальнейший карьерный рост которых признан не целесообразным.

Успехи японских компаний обусловлены целым комплексом черт, и одной из важнейших является их практика организации и управления производством. Крупные японские корпорации занимаются разработками стратегического плана своего развития, под которым они понимают «набор основополагающих решений, имеющих целью достижение соответствия среде развития и эффективное приспособление к ее изменению, умелое использование возникающих новых шансов на основе накопления и развития ресурсов управления».

Различаются два типа японских корпораций: «кигё сюдан» и «кигё гуруппу» (или «кейрэцу»). Первый представлен шестью промышленно-финансовыми группами: «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо», «Фуё» (Ясуда), «Дайити Кангё», «Санва», сформировавшимися вокруг одноименных банков. Производственные связи между членами группы скрепляются системой перекрестного владения акциями, перекрестным директоратом и практикой еженедельных встреч их президентов.

Ко второму типу относятся группы предприятий, функционирующие как целостная органичная предпринимательская единица. Между головной (материнской) компанией и группированными предприятиями существуют различные виды связей, главными из которых являются производственные, «нанизанные» на производственный профиль материнской фирмы. Исходя из особенностей обслуживания производственных нужд головной фирмы, можно выделить различные виды сгруппированных предприятий.

Российские корпорации создаются преимущественно в форме акционерных обществ. Акционерное общество основано на взаимодействии интересов трех групп: акционеров, доверивших свои средства обществу, органов управления, осуществляющих руководство обществом, и наемных работников. Ни одна из указанных групп не должна иметь определяющего влияния в обществе. Необходимо обеспечить целесообразное сочетание их интересов, при котором каждой группе отводится своя роль.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Похожие:

1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconСущность менеджмента. Эволюция управленческой мысли понятие и роль...
Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconСущность менеджмента. Эволюция управленческой мысли понятие и роль...
Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 icon1: Сущность финансового менеджмента
Особенности финансового менеджмента на предприятиях различных организационно-правовых форм
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconТема Содержание и основные понятия менеджмента
Тема Содержание и основные понятия менеджмента. Понятие, сущность и функции менеджмента. Рыночная экономика и менеджмент. Рынок в...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconПрограмм а итогового междисциплинарного государственного экзамена по специальности
Сущность, виды, задачи менеджмента и его разновидности. Менеджмент как система научных знаний. Содержание деятельности менеджера....
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconПотребность и необходимость управления в деятельности человека
Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента. Особенности российского менеджмента
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconЛитература Основная
Сущность, объект и субъект менеджмента. Базовые принципы менеджмента. Базовые принципы менеджмента и этика служебно-деловых отношений....
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconУтверждаю зав кафедрой правоведения
...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconУтверждаю зав кафедрой правоведения
...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconВопросы к курсовому экзамену по международному праву
Понятие международного права. Его особенности. Функции международного права. Нормы международного права
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница