1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3


Название1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3
страница5/28
Дата публикации05.03.2013
Размер3.02 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Экономика > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
^

1.4. Международный менеджмент как консалтинговый инструментарий глобального бизнеса и его влияние на диффузию национальных моделей.



Влияние консалтинга на диффузию национальных моделей и развитие методов международного менеджмента трудно переоценить. Консультации в сфере управления и менеджмента или управленческое консультирование уже давно превратились в очень важную и необходимую отрасль науки, обеспечивающую помощь и обучение современному предпринимательству.

В силу своей специфики, управленческое консультирование выступает ретранслятором передового национального опыта на другие страны. В основном, таким образом распространялся американский менеджмент, о чем уже упоминалось в предыдущих параграфах.

Таким образом, консалтинг стал неотъемлемым инструментом международного менеджмента, его двигателем и, одновременно, генератором новых идей и подходов в управлении. Взаимосвязь и взаимозависимость управленческого консультирования и менеджмента, в том числе международного, настолько тесные, что трудно определить где кончается первое и начинается второе. Данное положение вытекает из истории появления и становления менеджмент-консалтинга.

Часто возникновение менеджмента-консалтинга связывают с работами Ф.У. Тейлора, Идеи Тейлора сформировались в результате его практической консультационной деятельности. По свидетельству Питера Ф. Друкера, он, работая консультантом сначала в «Мидвэйл Стил», «Симондс Роллинг Машин», а за тем в «Бетхелем Стил», был первым, кто использовал термины «менеджмент» и «менеджер» в их современном значении. На своей визитной карточке Ф.У. Тейлор обозначил свою должность как «Консультант по вопросам менеджмента» и объяснял, что нарочно избрал этот новый и странный термин, чтобы подтолкнуть потенциальных клиентов к осознанию того, что им предлагается нечто абсолютно новое.23

В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - «McKincey & Co» и «А. Т. Carney». 24

В целом, 20-30е годы после «Великой депрессии» управленческое консультирование завоевало признание во всех промышленно развитых странах, т.е. приобрело черты международного вида деятельности, открыв, тем самым, новую страницу в теории и практике международного управления. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Следует отметить, что в целом управленческое консультирование развивалось в общем ключе развития менеджмента.

Консультации осуществляли не только ученые-исследователи, но и крупные менеджеры практики с мировым именем. Питер Ф. Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» 25 приводит такой пример, что примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом французом Анри Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. 26 Именно в то время, в связи с доминирующими позициями американской модели менеджмента, спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно.

Областями консультирования становились не только традиционные, но и новые подходы к управлению на различных уровнях. Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние – образование международных стратегических альянсов, совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в 70-е годы в США на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек; в США – 4,5 тыс. человек; в странах Западной Европы – 12,5 тыс. человек; в развивающихся странах – 250-300 человек. 27

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин.

Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В частности это привело к созданию этики бизнеса, действующего, в том числе на общемировом уровне.

Мировой уровень (гипернормы)28. Эти нормы основаны на общечеловеческих ценностях и зафиксированы в «Принципах международного бизнеса» – всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантами бизнеса из США, Западной Европы и Японии.

В сжатом виде они сводятся к социальной ответственности бизнеса (создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения в целом); модернизации технологий, методов производства, маркетинга и коммуникаций; повышению доверия к бизнесу; уважению правовых норм и обеспечению равных возможностей в конкуренции; признанию верховенства этических норм (некоторые сделки, разрешенные законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали); содействию свободе многосторонней торговли; уважительному отношению к окружающей среде; отказу от противозаконных действий (взяточничества, отмывания денег, продажи оружия террористам, наркоторговли) 29[.

Особо выделяются моральные обязательства международных компаний по отношению к следующим категориям лиц:

• покупателям/потребителям (высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства);

• работникам (достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и трудоспособности, равные права и возможности трудоустройства);

• владельцам и инвесторам (гарантирование справедливой прибыли на вложенный капитал, свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции);

• поставщикам (справедливые и честные отношения с ними, включая ценообразование, лицензирование, отсутствие принуждения и излишних судебных разбирательств, обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования, своевременная оплата поставок и др.);

• конкурентам (взаимное уважение, развитие открытых рынков товаров и капиталов, отказ от использования сомнительных средств достижения конкурентных преимуществ, уважение прав собственности);

• местному населению (соблюдение прав человека, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие компаний в гражданской жизни).

Гипернормы являются главенствующими по отношению к национальным и корпоративным этическим кодексам и правилам. Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

1. Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пыталась установить ВТО.

2. Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной (декларируемой) деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод, часто абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире, появление новых интернациональных подходов и взглядов на развитие предпринимательства. Возобновились дискуссии о факторах роста компаний в условиях всевозрастающей мировой конкуренции и перспективах бизнеса в XXI в. Рассмотрим некоторые современные подходы к теории управленческого консультирования, оказавшие наибольшее влияние на международный менеджмент.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема, 30 представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они советовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех «ценностных дисциплин»: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма собьется с пути и потерпит крах.

При видимой простоте неудобство данной концепции заключалось не только в жесткой специализации на какой-то одной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике мировых рынков представляет сложную задачу.

Однако, по мнению П.Ф. Друкера, 31 изменения, происходящие в мире, беспрецедентны. Происходят слияния или перекраивания целых отраслей, рынков сбыта, технологий. Сегодня приходится исходить из представления о том, что основное влияние на компанию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за пределами данной отрасли. Современный менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных технологиях и формах конечного использования продукции. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения.

Отсюда следует, что консалтинг в целом и менеджмент-консалтинг в недалекой перспективе будут объясняться в терминах инновационной деятельности, инвестиций не только в «традиционные» активы, но и в нематериальные, а термины и дефиниции «лидерство», «командообразование», «интеллектуальный капитал», «мотивация» и другие аспекты социального взаимодействия, прочно войдут в лексикон успешных руководителей. Отдельные подходы в этом ключе уже существуют. 32

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хамел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно. 33

Они отметили, что мировых отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов («слияние» компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хамел и К.К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций».34 Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе – знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Под таким углом зрения компания Canon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, компания Honda – в области производства двигателей и т.д. Подобные компании стали создавать “свои” отрасли 15 – 20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

Если М. Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, включая филиалы в других странах, когда весь ее коллектив и прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

Сильная сторона данной концепции – утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в мировой отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих международных и глобальных компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать чемпионом. Фактически их концепция применима лишь к тем компаниям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, то разве у «середнячков» нет перспектив? 35

Новая книга Г. Хэмела «Революция в бизнесе»36 посвящена инновациям, но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании компаний XXI в. Развивая идеи, заложенные в предыдущей работе, он провозгласил, что «эра прогресса», т.е. линейного эволюционного развития и непрерывных пошаговых изменений, закончилась вместе с ХХ в. Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: сначала фирмы-революционеры отберут у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по-старинке (а таких пока большинство), «лишатся доступа к будущему». Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления, став визионером типа Билла Гейтса (Microsoft), Теда Тернера (CNN), Аниты Роддик (The Body Shop), Руперта Мердока (News Corp.).

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция – это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и т.п., а «нелинейная» инновация против «линейной». 37

Богатство и процветание, утверждает Г. Хамел, принесут принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги по Интернету потребовали новых организационных форм и управления в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способность быстро изменить продукт, каналы распределения и т.д.), безусловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, т.е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Г. Хэмел разработал этапы построения «революционных» компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); «новые голоса» молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Призывая к революционной новизне, Г. Хэмел вместе с тем не отрицает значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

По мнению Бориса Шпотова, 38 доктора исторических наук, ведущего научного сотрудника Института всеобщей истории РАН, теории отраслевого лидирования и создания конкурентных преимуществ на рынках будущего, будучи вполне реалистичными, вместе с тем, грешат некоторым фатализмом («кто не успел, тот опоздал»). За изощренной авторской терминологией («отраслевое предвидение», «стратегическая архитектура», «ключевые компетенции») просматривается знакомое историкам бизнеса оригинальное предпринимательское решение или идея, которая при наличии капитала способна положить начало новому, стремительно растущему бизнесу.

Основная масса компаний, которые не пробились в лидеры, едва ли исчезнет с рынка. «Революция» в бизнесе имела место и 100 лет назад, когда появились менеджерские корпорации, поточно-массовое производство, электричество и двигатель внутреннего сгорания, телеграф и телефон, машинная оргтехника. Были и «великие визионеры» (Джон Д. Рокфеллер, Генри Форд). В то время тоже происходила структурная перестройка экономики и казалось, что будущее только за крупными компаниями нового типа.

Но, как показал Й. Шумпетер, выдвинувший теорию цикла жизни нововведений, вслед за их распространением неизбежно наступает период насыщения рынка и устаревания новшества. Всплеск предпринимательской активности около столетия назад привел к появлению новых отраслей и мировых лидеров (корпорации Coca-Cola, Kodak, Gillette, 3M и др.), но структурная перестройка экономики сменилась относительно стабильным (опять-таки до поры до времени) "менеджерским" управлением крупными компаниями. Однако отрасли остаются сообществами компаний разной величины и разного функционального назначения. Кто-то лидирует, кто-то обслуживает крупные международные корпорации, а кто-то местных покупателей.

Вместе с тем, «революционные» рекомендации Хамела и Прахалада гораздо ближе предпринимателям, чем администраторам компаний, ответственным за текущее положение дел. Роль профессионального консалтинга в этих условиях становится весьма значительной, несмотря на то, что, как отмечают сами консультанты, ничего выдающегося обычно они никому не советуют. Один из ведущих консультантов интернациональной компании «McKincey» 39 по этому поводу говорил, что большинство советов сводилось к следующему: повышайте цены, снижайте издержки, определяйте, что прибыльно и что нет, расширяйте прибыльные операции и свертывайте неприбыльные.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Похожие:

1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconСущность менеджмента. Эволюция управленческой мысли понятие и роль...
Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconСущность менеджмента. Эволюция управленческой мысли понятие и роль...
Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 icon1: Сущность финансового менеджмента
Особенности финансового менеджмента на предприятиях различных организационно-правовых форм
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconТема Содержание и основные понятия менеджмента
Тема Содержание и основные понятия менеджмента. Понятие, сущность и функции менеджмента. Рыночная экономика и менеджмент. Рынок в...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconПрограмм а итогового междисциплинарного государственного экзамена по специальности
Сущность, виды, задачи менеджмента и его разновидности. Менеджмент как система научных знаний. Содержание деятельности менеджера....
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconПотребность и необходимость управления в деятельности человека
Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента. Особенности российского менеджмента
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconЛитература Основная
Сущность, объект и субъект менеджмента. Базовые принципы менеджмента. Базовые принципы менеджмента и этика служебно-деловых отношений....
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconУтверждаю зав кафедрой правоведения
...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconУтверждаю зав кафедрой правоведения
...
1. Сущность и особенности международного менеджмента. 3 iconВопросы к курсовому экзамену по международному праву
Понятие международного права. Его особенности. Функции международного права. Нормы международного права
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница