Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы


Скачать 105.42 Kb.
НазваниеМетодика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы
Дата публикации05.03.2013
Размер105.42 Kb.
ТипАнализ
userdocs.ru > Экономика > Анализ

МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА



В ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы:

  1. Изменения в окружении, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии.

  2. Факторы, представляющие угрозу для фирмы.

  3. Факторы представляющие новые возможности для достижения целей фирмы.


Анализ отрасли и конкуренции – это способ оценки привлекательности внешней ситуации, как в краткосрочном, так и в долгосрочном планах. Анализ проводится вне связи с существующей структурой и продукции фирмы.

Анализ состоит их семи этапов:

I этап. Определение главных экономических характеристик отраслевого окружения. На этом этапе необходимо рассматривать, какова структура потребителей, порождающих спрос в отрасли, какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке.

Необходимо изучить структуру отрасли, характер технических и производственных факторов, определяющих силу конкурентной борьбы. Выявить существующие барьеры для входа и выхода из отрасли, рассмотреть государственное регулирование отрасли.

Основные, возможные характеристики отрасли:

  • размер рынка и потенциал его роста;

  • стадия жизненного цикла отрасли, характер спроса;

  • возможность дифференциации продукции и существующая сигментация

рынка;

  • эластичность спроса по цене;

  • уровень глобализации рынка и производства;

  • уровень изменчивости используемых технологий;

  • степень концентрации в отрасли и требования капитала;

  • наличие эффекта от масштаба отрасли и обучения, знаний, опыта;

  • уровень вертикальной интеграции;

  • наличие входных и выходных барьеров из отрасли.



II этап. Анализ движущих сил развития отрасли. Он состоит из двух шагов:

  1. Определяются 3 – 4 основные движущие силы, влияющие на развитие ситуации в отрасли. К числу движущих сил обычно относят:

  • изменение долговременных тенденций роста спроса;

  • изменение в составе показателей и способах использования продукта;

  • инновации продукта или технического процесса;

  • инновации в области маркетинга;

  • вход или выход из отрасли фирм;

  • раскрытие запатентованных знаний;

  • увеличение степени глобализации отрасли;

  • изменение в предпочтениях и вкусах потребителей;

  • изменение в эффективности производства, изменения на рынках важных ресурсов, значит изменение в себестоимости;

  • изменение в государственном регулировании экономики;

  • изменение в социальных ориентирах, в стиле жизни.

  1. Оценивается влияние основных движущих сил на будущее в отрасли путем сканирования среды. Цель сканирования – своевременное выявление и осознание тенденций, которые могут привести к изменению условий в отрасли. Затем сканирование перерастает в мониторинг (изучение текущих позиций).

III этап. Анализ сил конкуренции в отрасли. Существует множество различных моделей, в соответствии с моделью выделяют пять сил конкуренции, определяющих остроту конкурентной борьбы.


-2-

угроза появления новых фирм



-1-

конкуренция среди существующих фирм

-5-

давление потребителей

-4-

давление поставщиков







-3-

угроза появления товаров заменителей


Рис. 4. Модель 5 сил конкуренции М. Портера
На интенсивность конкуренции среди существующих фирм –1- оказывают влияние следующие факторы:

  • большое число конкурентов и примерное равенство сил между ними;

  • медленный рост отрасли при достижении ей стадии зрелости;

  • высокий уровень постоянных затрат в отрасли;

  • рост производственных мощностей;

  • отсутствие дифференциации продукции в отрасли;

  • неудовлетворенность ряда фирм своим положением (доли рынка);

  • реальные возможности существующего увеличения выручки при удачной стратегии;

  • стратегическая значимость данной отрасли для работающих в ней фирм;

  • возможность конкуренции со стороны крупных фирм вне отрасли путем покупки ими ранее слабого конкурента и превращение его в основного конкурента;

  • высокие входные барьеры, препятствующие фирме войти и выйти из отрасли.


-2- появление новых конкурентов не желательно, так как это ведет к росту производственных мощностей в отрасли, что может вызвать падение цен или повышение затрат. Традиционной защитой служат входные барьеры (экономические, легальные, собственность на важнейшие виды сырья, недостаток каналов распределения, недостаток опыта и отсутствие доступа к ноу-хау).
-3- с появлением товаров-заменителей на рынке, которые удовлетворяют те же потребности, что и продукция отрасли, возможно появление потолка цен и повышение эластичности спроса.

-4- поставщики обладают большой конкурентной силой при следующих условиях:

  • высокая концентрация в отрасли поставщика (доминирование в ней нескольких фирм);

  • дифференцируемость поставляемой продукции и отсутствие ее заменителей;

  • большие издержки конверсии, существующей в отрасли;

  • большая важность поставляемой продукции для отрасли, в то время, как сама отрасль не является для поставщика важным заказчиком;

  • отсутствие возможности для вертикальной интеграции в направлении уменьшения.

-5- потребители оказывают давление на фирмы, стремясь снизить цены или увеличить качество продукции и услуг. Сила давления потребителей определяется особенностями рыночной ситуации с точки зрения разделения потребителей на группы. Группа обладает значительной силой, если она:

  • сконцентрирована или покупает большие количества продукции относительно объемов продаж в отрасли;

  • хорошо информирована;

  • нечувствительна к издержкам конверсии и может покупать конкурирующие товары;

  • обладает возможностью интегрировать вертикально по направлению к росту.

Давление покупателей будет увеличиваться если продукция в отрасли стандартизирована и не поддается дифференциации, не оказывает существенное влияние на качество товаров и услуг.

Таблица 1
^

Стратегическая важность ключевых экономических

характеристик отрасли



Характеристика


Стратегическое значение

1
^

Размеры рынка


Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов. Большая часть рынков привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных областях.

2
^

Рост размеров рынка


Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и приводит к ликвидации слабых конкурентов.

3

Избыток или дефицит производственных мощностей

Избыток производственных мощностей повышает издержки и снижает уровень прибыли; недостаток приводит к противоположной тенденции.

4

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают новые фирмы; условия депрессии поощряют выход фирм.

5

Барьеры входа и выхода

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм. Низкие барьеры делают фирмы уязвимыми по входу конкурентов.

6

Товар «дорог» для покупателей

Большинство покупателей будут покупать товар по наименьшей цене.

7

Стандартизируемые товары

Покупатели могут легко переключаться с одного продавца с товаром на другого.

8

Быстрые изменения технологии

Возрастает риск; инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за морального устаревания.

9
^

Требования к капиталу


Большие требования делают решения об инвестициях критически важными; растут барьеры входа и выхода; особое значение приобретает момент инвестирования.

10

Вертикальная интеграция

Повышаются требования к капиталу; повышается конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами в разной степени интеграции.

11

Экономия на масштабах

Растет объем и размеры рынка, необходимые для ценовой конкуренции.

12

Быстрое обновление товара

Сокращает жизненный цикл товара; приводит к повышению коммерческого риска.


Вывод: все характеристики связаны между собой, важными из них являются те, в зависимости от того на каком уровне находится фирма.
IV этап. Определение ключевых факторов конкурентного успеха.

Ключевые факторы конкурентного успеха – это главные определители (доминанты) финансового и конкурентного успеха в отрасли. Выявление конкурентных факторов успеха (идентификация) является главным элементом разработки стратегии.

Ключевые факторы конкурентного успеха служат основой разработки стратегии различных уровней. Основные ключевые факторы конкурентного успеха и их составляющие:

  1. факторы, связанные с технологией:

    1. компетентность в научных исследованиях;

    2. способность к инновациям в производственном процессе;

    3. способность к инновациям продукции;

    4. роль экспертов в данной технологии.

  2. факторы, связанные с производством:

    1. эффективность низко затратного производства;

    2. качество производства;

    3. высокая фондоотдача;

    4. правильное размещение в отраслевом и региональном ресурсном узле;

    5. наличие необходимой рабочей силы;

    6. высокая производительность труда;

    7. дешевое проектирование и техническое обеспечение;

    8. гибкость производства при изменении модели и размеров.

В настоящее время изучение производственной гибкости является очень важным.

  1. факторы, связанные с распределением:

    1. мощная сеть дистрибьюторов и дилеров;

    2. возможность доходов в розничной торговле;

    3. собственная торговля сеть компании;

    4. быстрая доставка.

  2. факторы, связанные с маркетингом:

    1. хорошо проверенный, испытанный способ продаж;

    2. удобный, доступный сервис и техническое обслуживание;

    3. точное удовлетворение покупательских запросов;

    4. широта диапазонов товаров;

    5. притягательный дизайн и упаковка;

    6. гарантия покупателям.

  3. факторы, связанные с квалификацией:

    1. выдающиеся таланты;

    2. ноу-хау в контроле качества;

    3. эксперты в области проектирования;

    4. эксперты в области технологии;

    5. способность к точной и ясной рекламе;

    6. способность получить новые продукты и быстро вывести их на рынок.

  4. факторы, связанные с возможностями организации:

    1. способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

    2. компетентность в управлении и наличие управленческих ноу-хау;

    3. наличие информационных систем.

  5. другие типы конкурентных факторов успеха:

    1. благоприятный имидж и репутация;

    2. удобное расположение;

    3. доступ к финансовому капиталу;

    4. постепенная защита;

    5. общие низкие издержки.


V этап. Определение конкурентной позиции основных стратегических групп.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм используют графическую стратегическую группировку. Конструирование стратегической группировки состоит из следующих этапов:

  1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цена, качество, ассортимент, география деятельности, степень вертикальной интеграции).

  2. Положение фирм наносятся на двух координатный график (по параметрам выбранных характеристик).

  3. Отличившиеся фирмы, попавшие в одну стратегическую область.

  4. Определяется доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.


Требования к построению карт стратегических групп:

  • основные переменные не должны коррелировать между собой;

  • переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

  • переменные должны носить дискретный характер;

  • если существующих характеристик несколько, то целесообразно построение нескольких карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Фирмы в одних и тех же стратегических группах являются ближайшими соперниками, следующие по рангу соперники – в ближайших группах.
VI этап. Прогноз действий основных конкурентов. Для построения прогноза необходимо ответить на вопросы:

  1. Удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением?

  2. На какие действия и изменения стратегии может пойти конкурент, чтобы изменить свое конкурентное положение?

  3. В чем конкурент наиболее уязвим?

Информация для ответов на эти вопросы может быть почерпнута путем сбора формального и неформального изучения прошлых действий конкурентов и стиля их управления, а также путем промышленного шпионажа.

VII этап. Вывод о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В этом выводе необходимо обобщить следующие вопросы:

  1. Каков размер рынка и потенциал его роста?

  2. Каковы барьеры входа и выхода из отрасли?

  3. Какова стабильность и независимость спроса?

  4. Каково усиление или ослабление сил конкуренции?

  5. Каковы перспективы получения прибыли в данной отрасли по сравнению со средним уровнем рентабельности по экономике в целом?



Похожие:

Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы icon4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия
Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconВопросы для подготовки к экзамену
Методика проведения анализа и диагностики деятельности предприятия: основные принципы анализа, приемы анализа. 
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconМетодика проведения факторного анализа Цели, задачи и содержание факторного анализа
Целью проведения анализа является демонстрация знаний и умений студента применять методику факторного анализа для оценки влияния...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы icon"Методика функционально-стоимостного анализа" (нужно будет просчитать показатели) (
Общая тематика курсовых работ – «Методика проведения комплексного экономического анализа на предприятии», однако каждый студент имеет...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы icon1 Понятие внешней среды организации Разработка стратегии деятельности...
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды....
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconМетодика анализа использования основных средств Объекты анализа
«Основные сведения о деятельности организации, ф.№1 предприятие», «Основные сведения о деятельности организации, ф.№П-5(м)»; «Сведения...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconПрактические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия...
...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconЭкономический анализ и управление. Виды анализа
Объект, предмет, направления и процесс экономического анализа. Комплексность и системность анализа финансово-хозяйственной деятельности...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconМетодика функционально-стоимостного анализа Сущность и задачи функционально-стоимостного анализа
Чтобы понять сущность функционально-стоимостного анализа (фса), попробуем прочитать сокращенное название фса в обратном порядке:...
Методика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней среды рассматриваются три основных проблемы iconЗадача анализа состоит в изучении свойств системы, если заданы
Итак, в ходе анализа изучение свойств системы сводится к расчету значений как функции
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница