Разрешение конфликтов на переговорах


НазваниеРазрешение конфликтов на переговорах
страница1/30
Дата публикации05.03.2013
Размер5.28 Mb.
ТипРешение
userdocs.ru > Философия > Решение
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30


-


Роджер

ДОУСОН


Как убедить кого угодно в чем угодно

щ Как вести переговоры по телефону, электронной почте, факсу

Как читать язык тела

Щ Как уловить скрытый смысл в разговоре


ИЗДАТЕЛЬСТВО


^ КЛУБ СЕМЕЙНОГО ДОСУГА





^ ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ НА ПЕРЕГОВОРАХ

СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ДАВЛЕНИЯ НА ПЕРЕГОВОРАХ

ПЕРЕГОВОРЫ С НЕАМЕРИКАНЦАМИ

^ СЕКРЕТЫ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ ПАРТНЕРОВ

ВЛАСТЬ НАД ПАРТНЕРОМ

Роджер Доусон

МАСТЕРСТЪ^ ОБЩЕНИЯ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ


ИЗДАТЕЛЬСТВО

^ КЛУБ СЕМЕЙНОГО ДОСУГА

Харьков

Белгород

2011

УДК 159.9 ББК 88.5 Д71



© Roger Dawson, 2011 © Hemiro Ltd, издание на русском языке, 2011 © Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга», переводи художественное оформление, 2011 © ООО «Книжный клуб "Клуб семейного досуга"», г. Белгород, 2011



Никакая часть данного издания не может быть скопирована или воспроизведена в любой форме без письменного разрешения издательства

Original English language edition published by Career Press, 220 West Parkway, Unit 12, Prompton Plains, NJ 07444 USA. All rights reserved

Перевод с английского:

«Secrets Of Power Negotiating, 15th Anniversary Edition» by Roger Dawson, Career Press, USA, 2010

Переводчик Владимир Скоробогатов

Дизайнер обложки Наталия Роенко

ISBN 978-966-14-1410-4 (Украина) ISBN 978-5-9910-1675-9 (Россия) ISBN 978-1 -60163-139-8 (англ.)

Введение ^ ЧТО ТАКОЕ УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Немало воды утекло с тех пор, как вышло в свет первое издание этой книги. В моей жизни многое произошло, и мир вокруг очень изменился. Важным для всех нас событием стало, конечно, появление Интернета. Насколько же облегчилось наше общение по сравнению с прежними временами! Теперь, проснувшись рано утром, я первым делом отвечаю на электронные письма, поступившие ко мне ночью со всех концов света, потому что мои корреспонденты работают, даже когда я сплю. Сейчас я мог бы с таким же успехом обучать искусству переговоров в Шанхае, как я это делаю в Сиэтле.

Третье издание книги полностью отражает реалии прекрасного нового мира, в котором мы живем: значительно расширены главы о переговорах с представителями других культур. Я многое почерпнул, когда проводил семинары по ведению успешных переговоров по всему миру, от Кувейта и Нигерии до Китая, от Новой Зеландии до Исландии. Я обнаружил, что большинство людей хотят от переговоров одного и того же: чтобы сделка была справедливой для обеих сторон. Они хотят применить полученные на семинарах познания, чтобы упрочить свое положение, быть достаточно искусными и не дать другой стороне преимуществ в ходе переговоров.

Третье издание дополнено главами, посвященными двум темам, которые, как мне кажется, особенно интересны участникам моих семинаров: языку жестов и скрытому

смыслу слов, используемых собеседниками. Чем больше мы общаемся друг с другом посредством машин, тем важнее становятся наши редкие личные встречи. Чем глубже мы погружаемся в мир электронных писем и кратких текстовых сообщений, тем сильнее стремимся к взаимопониманию.

Кроме того, расширены главы, посвященные посредничеству и разрешению конфликтных ситуаций. Этот существенный сдвиг, характерный для нового мира, можно только приветствовать. Обращение по спорным вопросам в суд требует больших затрат денег и времени. Тенденция заменять судебные разбирательства переговорами, в которых добропорядочные люди стараются найти взаимоприемлемое решение с помощью опытного посредника, представляется куда более разумной.

Это издание дополнено рубрикой «Ключевые моменты, которые важно запомнить». Если вы читаете этот текст на своем устройстве для чтения электронных книг, вам стоит перед началом деловых переговоров освежить эти моменты в памяти. Введите в строку поиска словосочетание «ключевые моменты» и просмотрите их в кресле самолета, на котором летите на переговоры. Если вы читаете эту книгу в старом добром бумажном варианте, вы найдете их в конце чуть ли не каждой главы.

Многое изменилось за последние 15 лет, однако многое осталось прежним. Цель переговоров осталась той же: найти такое взаимовыгодное решение, чтобы и вы, и ваш партнер встали из-за стола переговоров с сознанием собственной победы.

Мастера успешных переговоров любят рассказывать историю о двух людях, у которых был только один апельсин, и каждый хотел, чтобы он достался именно ему. Они решили: лучшее, что можно сделать, — это разрезать апельсин пополам, и тогда каждый получит ровно половину того, чего ему в действительности хочется. Чтобы не было сомнений в справедливости, они решили, что один разрежет апельсин, а второй выберет приглянувшуюся половину.

Во время переговоров, однако, выяснилось, что одному апельсин нужен, чтобы выжать из него сок, тогда как другому нужна цедра, чтобы испечь торт. Волшебным образом оказалось, что оба выигрывают и никто не проигрывает.

Да, конечно, такое может случаться в реальном мире, однако не настолько часто, чтобы рассказанная история и в самом деле была показательной. Не будем кривить душой: во время переговоров может оказаться, что другая сторона хочет того же, что и вы. Взаимовыгодного решения не получится. Если партнер по переговорам покупает, он хочет заплатить как можно меньше, а вы хотите продать как можно дороже. Если же он продает, то хочет продать как можно дороже, а вы хотите купить как можно дешевле. Он хочет забрать деньги из вашего кармана и переложить в свой.

Настоящее искусство переговоров состоит в другом: побеждать за столом переговоров, но при этом вселять в партнера ощущение его победы. Я научу вас это делать. Ваш партнер не проснется на следующее утро с мыслью: «Теперь-то я понимаю, как он меня облапошил. Ну погоди, мы еще встретимся!» Нет! Он будет думать о том, как приятно было вести с вами переговоры и как он жаждет встретиться с вами снова.

Способность внушать другим уверенность в том, будто они победили, настолько важна, что я почти готов предложить вам это в качестве определения искусного парламентера. Два человека могут вступить в переговоры по одному и тому же вопросу. Скажем, оба они продают или покупают недвижимость или оборудование. Оба могут завершить переговоры, договорившись об одних и тех же цене и сроках, однако успешный парламентер встанет из-за стола, вселив в партнера уверенность в том, что тот одержал победу, а плохой — оставив ощущение поражения.

Если вы научитесь секретам успешных переговоров, изложенным в этой книге, вы никогда не будете чувствоватьсебя пораженным. Вы будете покидать стол переговоров, зная, что не только одержали победу, но и улучшили отношения со своим партнером по переговорам.

Если у вас есть замечания, пожелания, интересные истории, возражения или вопросы, пишите мне по адресу: Roger@RogerDawson.com.

Раздел первый

^ ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Вы ведете переговоры, соблюдая определенные правила, будто разыгрываете шахматную партию. Существенное отличие между переговорами и шахматами состоит в том, что при переговорах другая сторона вовсе не обязана знать эти правила. Партнер будет отвечать на ваши ходы предсказуемым образом. В этом нет никакой мистики — на протяжении многих лет тысячи моих студентов рассказывали мне о своем опыте переговоров, и благодаря этим рассказам я знаю, как другая сторона реагирует на любой сделанный вами ход. Конечно, ответ мы можем предсказать не всегда, однако чаще всего он настолько очевиден, что переговоры являются скорее наукой, чем искусством.

Каждый, кто играет в шахматы, знает: комбинация, когда вы жертвуете пешкой или другой фигурой для получения активной позиции, называется гамбитом. Рассказывая вам о переговорном гамбите, я имею в виду стратегический ход, сопряженный с некоторым риском. Я научу вас выбирать гамбит. Ваше умение использовать его в нужное время сведет риск к минимуму. Начальный гамбит придает игре нужное вам направление. Срединный гамбит продолжает игру в нужном направлении. Вы прибегаете к окончательному гамбиту, когда готовы поставить другой стороне мат — иначе говоря, завершить сделку.


^ МАСТЕРСТВО ОБЩЕНИЯ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ
В первом разделе этой книги я научу вас переговорным гамбитам. Вы узнаете о начальных гамбитах — том, что следует делать на ранних стадиях общения с партнером, чтобы подго

товить почву для успешного завершения переговоров. По мере продвижения переговоров вы обнаружите, что любой прогресс будет зависеть от атмосферы, которую вы создали в самом их начале. Вам следует четко сформулировать свои требования и позицию и разработать подробный план, который будет включать в себя все элементы переговоров.

От вашего начального гамбита зависит ваш выигрыш или проигрыш в игре. Вы должны выбирать тот или иной гамбит, основываясь на точной оценке партнера, компании, которую он представляет, и положения дел на рынке.

Далее я научу вас срединным гамбитам, которые поддерживают ведение переговоров в нужном вам русле. На этой стадии игра определяется многими факторами. Ходы, которые делает каждая сторона, создают течения и водовороты, захватывающие партнеров и заставляющие их двигаться в разных направлениях. Вы узнаете, как реагировать на эти течения и оставаться хозяином положения.

Наконец, я научу вас неэтичным гамбитам, переговорным принципам и заключительным гамбитам, в результате использования которых по завершении переговоров вы получите именно то, что хотели, причем партнер будет чувствовать себя победителем. Последние моменты определяют все. В точности как на скачках: побеждает тот, кто первым пересек финишную прямую, а остальное не имеет значения. Вы узнаете, как ненавязчиво направлять переговоры в нужное вам русло вплоть до завершения. Давайте же рассмотрим виды переговорных гамбитов!

Начальные

переговорные

гамбиты

Глава 1 ^ ПРОСИТЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ РАССЧИТЫВАЕТЕ ПОЛУЧИТЬ

Одно из кардинальных правил деловых переговоров состоит в следующем: вы должны запрашивать больше, чем рассчитываете получить. Госсекретарь США дипломат Генри Киссинджер однажды сказал: «Эффективность за столом переговоров определяется завышенными требованиями одной из сторон». Вот некоторые причины, по которым вам следует это делать:

  • Почему в магазине надо просить о большей скидке, хотя вы понимаете, что это нереально?

  • Почему стоит просить босса предоставить вам роскошный представительский кабинет, хотя вы были бы счастливы получить отдельную комнатушку?

  • Почему при поступлении на работу надо просить о большей зарплате и бонусах, чем те, на которые вы могли бы рассчитывать?

  • Если вы недовольны ресторанным обедом, почему стоит просить метрдотеля аннулировать счет, хотя вы подозреваете, что из него вычтут лишь стоимость неудачного блюда? Поразмыслив, вы наверняка найдете несколько убедительных причин, по которым следует запрашивать больше, чем можно рассчитывать. Напрашивается вывод: это дает вам больше возможностей для маневра. Если вы что-то продаете,

то всегда сможете позднее снизить цену, но никогда не сможете ее поднять. Если вы что-то покупаете, то всегда можете предложить больше, но уже не сможете предложить меньше. (Когда мы дойдем до главы 14, я покажу, как можно добиться небольших дополнительных уступок. Некоторых вещей легче добиться в конце переговоров, чем в начале.) Вам следует позаботиться о том, чтобы ваша позиция выглядела максимально оправданной. В таком случае вы можете просить максимум, и другая сторона будет вынуждена считать ваши требования небезосновательными.

Чем меньше вы знаете о партнере, тем сильнее должна быть ваша исходная позиция. На это есть две причины:

  1. Ваши предположения могут оказаться неверными. Если вы не знаете ни оппонента, ни его потребностей, может оказаться, что он готов заплатить больше, чем вы думаете. Если же оппонент что-то продает, он, возможно, готов довольствоваться гораздо меньшей суммой, чем вы думаете.

  2. Завязывая новые отношения, вы будете выглядеть сговорчивее, если сможете сделать более существенные уступки. Чем лучше вы знаете оппонента и его потребности, тем лучше сможете корректировать свою позицию. Если оппонент вас не знает, его исходные требования могут быть завышенными.

Выдвигая максимальные требования, дайте понять, что готовы на уступки. Если же ваши первоначальные условия кажутся другой стороне неприемлемыми, а вашу позицию можно описать словами «все или ничего», переговоры могут закончиться, даже не начавшись. Партнер может ответить: «Что ж, значит, нам не о чем говорить». Однако ваши максимальные начальные требования вполне могут быть удовлетворены, если вы проявите некоторую гибкость.

Покупая недвижимость непосредственно у владельца, вы можете сказать: «Я понимаю, вы просите 200 ООО долларов, и по вашим расчетам такая цена кажется вполне оправданной. Возможно, вы знаете что-то, чего не знаю я, однако на основании той информации, которой я располагаю, я бы сказал, что цена около 160 ООО долларов выглядела бы более разумной». На этом этапе продавец может подумать: «Это просто смешно. Я никогда не соглашусь на такую мизерную сумму, но он, кажется, говорит от чистого сердца. Я ведь ничего не потеряю, если потрачу какое-то время на переговоры просто из любопытства, насколько он сможет поднять свою цену».

Если вы продавец, то можете сказать покупателю: «Может быть, мы сможем что-то изменить, когда ознакомимся с вашими потребностями, однако на основании того, что мы знаем

о количестве нужного вам товара, качестве упаковки и расписании поставок, наша оптимальная цена будет около 2,25 доллара за единицу товара». Тут партнер может подумать: «Это баснословно дорого, однако мне кажется, что они способны к уступкам, так что стоит потратить какое-то время и выяснить, насколько мне удастся сбить цену».

Если вы еще не являетесь искушенным парламентером, в этом случае у вас возникает проблема. Вероятно, в действительности вы хотите гораздо большего, чем думаете. Все мы боимся, что нас поднимут на смех или станут критиковать (об этом я буду говорить подробнее в главе 55). Из-за подобных опасений вы, вероятно, откажетесь от завышенных требований, тогда как другая сторона могла бы счесть их вполне приемлемыми.

Другая причина, по которой следует просить больше, чем рассчитываете, будет для вас очевидной, если по природе вы оптимист: может статься, вы это получите. Кто знает, как сегодня расположились звезды! А может быть, ваш ангел-хранитель смотрит на вас и думает: «Вы только поглядите на этого симпатягу! Он так много работал! Пусть теперь отдохнет!» Вы можете получить то, чего хотите, и единственный способ об этом узнать — попросить.

Кроме того, просить больше, чем можно рассчитывать, означает повысить ценность того, что вы предлагаете. Если вы подаете заявление о приеме на работу и просите более высокую зарплату, чем та, на которую рассчитываете, вы внушаете кадровику мысль о том, что вы того стоите. Если вы продаете автомобиль и просите за него больше, чем ожидаете получить, это внушает покупателю мысль о том, что машина того стоит.

Другая причина просить больше, чем можно надеяться, — это стремление не завести переговоры в тупик. Вспомните войну в Персидском заливе. О чем американцы просили Саддама Хусейна? (Вероятно, «просили» — неточное слово.) Президент Джордж Буш в своем докладе конгрессу о положении в стране так описал нашу исходную позицию на переговорах: «Я не кичусь. Я не запугиваю и не угрожаю. Есть три вещи, которые этот человек должен сделать. Он должен уйти из Кувейта. Он должен вернуть к власти законное правительство Кувейта (не повторяйте того, что Советы сделали в Афганистане, и не приводите к власти марионеточное правительство) и выплатить компенсацию за причиненный ущерб».

Изначально позиция была сформулирована четко и недвусмысленно. Проблема заключалась в том, что она отражала наши конечные требования. Вдобавок они были минимальны. Неудивительно, что ситуация зашла в тупик. Иначе и быть не могло, потому что мы не оставили Саддаму Хусейну возможностей для маневра. Возможно, нам следовало сказать: «Ну ладно. Мы хотим, чтобы вы вместе со всеми своими друзьями покинули Ирак. Мы хотим, чтобы у власти в Багдаде стояло нейтральное неарабское правительство. Мы хотим, чтобы под наблюдением ООН вся ваша боевая техника была конфискована. Кроме того, мы хотим, чтобы вы ушли из Кувейта, восстановили законное кувейтское правительство и выплатили компенсацию за причиненный вами ущерб». В этом случае мы могли бы получить то, что хотели, а Саддам Хусейн чувствовал бы себя победителем.

Я знаю, о чем вы сейчас думаете. Вы думаете: «Роджер, Саддам Хусейн не входил в число тех знакомых, которым я посылал поздравительные открытки к Рождеству. Это не тот парень, которому я хочу отдать победу». Я с вами согласен. Однако это создает на переговорах проблему. Это заводит в тупик.

| ИНОГДА ^ МЫ НАМЕРЕННО ЗАВОДИМ ПЕРЕГОВОРЫ В ТУПИК

Из ситуации в Персидском заливе вы можете сделать один из двух выводов. Первый: парламентеры из нашего министерства иностранных дел — идиоты. Вторая вероятность: эту ситуацию мы намеренно хотели завести в тупик, потому что это отвечало нашим целям. Мы не собирались довольствоваться тремя требованиями, изложенными Бушем в его докладе конгрессу США. Генерал Шварцкопф, возглавлявший группировку Многонациональных сил во время войны в Персидском заливе в 1990—1991 годах, в своих мемуарах «Для этого герои не требуются» писал: «Как только мы там оказались, сразу стало понятно, что Соединенным Штатам нужна победа в войне. На меньшее мы не были согласны». Мы не могли позволить Саддаму Хусейну вывести из Кувейта 600 ООО своих солдат, а потом сидеть и ждать, когда ему вздумается нанести повторный удар. Нам нужен был повод, чтобы ввести туда войска и начать военные действия.

Война в Персидском заливе — это ситуация, в которой нашей целью было завести переговоры в тупик. Поэтому, когда вы вовлечены в переговоры, вы создаете тупиковую ситуацию непреднамеренно, потому что вам не хватает смелости попросить больше, чем ожидаете получить. Последняя причина, по которой искусный парламентер утверждает, что вы должны просить больше, чем хотите получить, следующая: это единственный способ создать атмосферу, в которой партнер чувствует себя победителем.

Если в самом начале переговоров вы выдвигаете свое наилучшее предложение, не существует способа заверить партнера в том, что победа осталась за ним. Парламентеры, которые сразу начинают с лучшего предложения, достойны сожаления. Это как претендент на рабочее место, который думает: «Работу найти сейчас нелегко, и, если я запрошу слишком

большую зарплату, они не станут даже рассматривать мою кандидатуру».

Так человек, который продает дом или автомобиль, думает: «Если я запрошу слишком много, надо мной просто посмеются». Или как работник отдела продаж, который говорит начальнику отдела: «Сегодня я рискну выдвинуть это предложение, зная, что конкуренция велика: они завалены предложениями со всего города. Позвольте мне снизить цену с самого начала, иначе у нас не будет шансов получить этот заказ». Парламентеры знают цену правильному подходу: просить больше, чем рассчитываете получить.

Давайте определим причины, по которым вам следует запрашивать больше, чем рассчитываете:

  • Вы просто можете это получить.

  • Это дает вам свободу маневра.

  • Это повышает ценность того, что вы предлагаете.

  • Это не позволяет переговорам зайти в тупик.

  • Это создает атмосферу, в которой партнер чувствует себя

победителем.

В распространенных ситуациях — например, когда футболисты или летчики гражданской авиации объявляют забастовку, — в самом начале обе стороны выдвигают просто нелепые требования. Помню, как я когда-то участвовал в профсоюзных переговорах, в которых начальные требования обеих сторон были невероятно завышенными. Профсоюз требовал увеличить зарплату работников втрое. Компания, со своей стороны, угрожала устроить «открытый цех» — иными словами, принимать на работу как членов, так и не членов профсоюза, что практически свело бы к нулю роль профсоюза на предприятии.

Когда суданские повстанцы взяли в заложники трех работников Красного Креста, они потребовали за их освобождение 100 миллионов долларов. Ксчастью, никто не принял это требование всерьез, и повстанцы быстро снизили цену до 2,5 миллиона долларов. Конгрессмен Билл Ричардсон, который позднее настолько отточил свое умение вести переговоры, что был назначен представителем США в ООН, не обращал внимания на мятежников, угрожавших ему оружием. В конечном счете он добился освобождения заложников за 5 тонн риса,

  1. старых джипа и несколько радиоприемников из запасов Красного Креста.

Я вспоминаю свой первый визит в Пекин, когда Китай только открыл ворота для иностранцев. Я хотел, чтобы велорикша отвез меня в гостиницу, находившуюся всего в двух кварталах. Когда велорикши поняли, что я американец, их воодушевлению не было предела. Они столпились вокруг и, не обращая на меня внимания, стали рассказывать осчастливленному рикше, как вести переговоры со мной. Один советовал просить с меня 10 долларов, второй — 20, и наконец они дружно решили, что для начала стоит запросить с меня 50 долларов. В конце концов я заплатил рикше один доллар, что превышало его дневной заработок, и он был очень доволен.

Опытные парламентеры знают, что первоначальные требования в переговорах такого рода всегда непомерно завышены, поэтому не слишком беспокоятся. Они знают, что в ходе переговоров обе стороны будут пытаться найти золотую середину, пока не придут к решению, приемлемому для обеих сторон. Затем они созовут пресс-конференцию, на которой объявят себя победителями.

^ I ЮРИСТЫ ЗАПРАШИВАЮТ БОЛЬШЕ

Мой друг Джон Бродфут, юрист из города Амарилло в штате Техас, решил испытать мою теорию на практике. Он как покупатель недвижимости, хотя и считал, что определил выгодные условия сделки, все же подумал: «Дай-ка я посмотрю, как работает правило "Запрашивать больше, чем рассчитываешь получить"». Джон составил список требований к продавцу, который включал в себя 23 пункта. Некоторые из них были смехотворны. Он был абсолютно уверен, что по меньшей мере половина пунктов будет сразу же отвергнута. К его изумлению, оказалось, что продавец недвижимости серьезно возражал против единственной фразы в одном из

^ ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

18
МАСТЕРСТВО ОБЩЕНИЯ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ


пунктов. И даже тогда Джон, как я его и учил, не отступил. Он продержался еще два дня, после чего уступил с видимой неохотой. Хотя он исключил единственную фразу из всего списка требований из 23-х пунктов, продавец, тем не менее, почувствовал себя победителем.

Торги внутри ценового диапазона

Следующий вопрос должен быть таким: если вы запрашиваете больше, чем рассчитываете получить, то насколько больше следует просить? Ответ таков: вам следует определить ценовой диапазон. Ваше первое предложение должно быть выше или ниже на сумму, приблизительно равную разнице между приемлемой для вас ценой и исходным предложением.

Приведу несколько простых примеров:

  • Торговец автомобилями просит за машину 15 ООО долларов. Вы хотите купить ее за 13 ООО долларов. Сначала вам следует предложить продавцу 11 ООО.

  • Один из ваших работников просит разрешения потратить 400 долларов на новый письменный стол. Вы полагаете, что цена в 325 долларов будет вполне приемлемой, поэтому должны сказать ему, что стол не должен стоить больше 250 долларов.

  • Вы продавец, и покупатель предлагает вам 1,60 доллара за единицу товара. Цена в 1,70 доллара вас устроила бы. Принцип торгов внутри ценового диапазона говорит, что следует начать торговаться с цены 1,80 доллара.

Конечно, не всегда итог будет именно таким, однако это хороший ориентир, если у вас нет ничего другого, на чем вы могли бы основывать начальное предложение. Предположим, вы остановитесь на сумме, находящейся посредине между исходными предложениями продавца и покупателя. Следуя этому принципу, вы с удивлением убедитесь, насколько часто дело обстоит именно так.

В малом. К вам подходит ваш сын и говорит, что ему нужно 20 долларов, чтобы на уикенд отправиться на рыбалку. Вы отвечаете: «Ни в коем случае. Я не дам тебе 20 долларов. Неужели ты не понимаешь, что, когда я был в твоем возрасте, мне давали на карманные расходы 50 центов в неделю, и я еще должен был их отрабатывать? Я дам тебе 10 долларов и ни центом больше».

Ваш сын говорит: «Папа, я никак не смогу обойтись Юдол- ларами».

Вы установили диапазон, в котором можно торговаться. Он просит 20 долларов. Вы готовы дать 10 долларов. Очень вероятно, что дело закончится 15 долларами. В рамках нашей культуры считается справедливым разделить разницу пополам.

| ТОРГИ ВНУТРИ ЦЕНОВОГО ДИАПАЗОНА В ХОДЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

В большом. В 1982 г. мы (Соединенные Штаты) вели переговоры с мексиканским правительством о возврате огромного межгосударственного займа. Мексика была готова объявить дефолт по займу на сумму 2 миллиарда долларов. Главой мексиканской делегации на этих переговорах был министр финансов Хесус Эрцог, нашу сторону представляли секретарь казначейства США Дональд Риган и председатель Совета управляющих Федеральной резервной системой Пол Волкер. В поисках творческого решения проблемы мы предложили Мексике заплатить поставками нефти, необходимой для пополнения стратегических запасов США, на что Эрцог согласился. Однако на этом дело не закончилось. Мы предложили Мексике заплатить ТОО миллионов долларов в виде комиссионных за переговоры, что было для нее политически приемлемым способом выплатить начисленные на кредит проценты. Когда президент Лопес Портильо узнал о нашем предложении, он совершенно вышел из себя. Он сказал приблизительно следующее: «Скажите Рональду Рейгану, что он может катиться ко всем чертям. Мы не станем платить комиссионные за переговоры. Ни единого песо». Так был установлен диапазон взаимной торговли. Мы требовали 100 миллионов. Они предложили 0. Угадайте, сколько они в конце концов нам заплатили? Правильно, 50 миллионов долларов.

і

И в малом, и в большом мы закончили тем, что разделили разницу. Чтобы установить ценовой диапазон, вы предоставляете другой стороне первой высказать свое предложение. Если партнер сможет заставить вас сделать это первым, то сможет установить ценовой диапазон, и, если дело закончится тем, что разница будет разделена пополам, как обычно и происходит, он получит именно то, что хотел. Это является негласным принципом переговоров, к которому я вернусь позже (в главе 26). Заставьте другую сторону первой высказать свое предложение. Это может оказаться не таким трудным делом, как кажется, и для вас это единственный способ определить ценовой диапазон.

И наоборот, не дайте партнеру заставить вас первым высказать предложение. Если существующее положение дел вас устраивает и вас не заставляют сделать первый ход под давлением, будьте достаточно смелым и скажите: «Это вы обратились ко мне с предложением. Существующее положение дел меня вполне устраивает. Если же вы хотите это сделать, то должны первым высказать свое предложение».

Другое преимущество установления ценового диапазона состоит в следующем. Вы получаете информацию о том, на какие уступки вам можно пойти в ходе переговоров. Давайте посмотрим, как это работает в трех описанных ранее ситуациях. Торговец автомобилями просит за машину 15 ООО долларов. Вы можете купить ее за 13 ООО долларов. Для начала вы предлагаете 11 ООО долларов. Затем, если торговец снижает цену до 14 500 долларов, можете повысить свою цену до 11 500 долларов, по-прежнему не выходя из определенного ценового диапазона. Если теперь торговец запросит 14 200 долларов, вы можете также повысить цену на 300 долларов и предложить ему 11 800 долларов.

Один из ваших работников просит разрешения потратить 400 долларов на новый письменный стол. Вы полагаете, что приемлемой тратой будет 325 долларов. Вы предлагаете 250 долларов. Если работник говорит, что он сможет найти то, что ему нужно, за 350 долларов, можете ответить, что изыщете в бюджете 300 долларов. Поскольку каждый ход стоит 50 долларов, ваша конечная цена по-прежнему остается в ценовом диапазоне.

Помните покупателя, предложившего вам 1,60 доллара за единицу товара? Вы ответили, что ваша компания понесет убыток, если цена будет хотя бы на цент меньше 1,80 доллара. Ваша цель — получить 1,70 доллара. Покупатель повышает цену до 1,63 доллара. Теперь вы можете снизить свою цену до 1,77 доллара, и ваша цель по-прежнему будет находиться между двумя предложениями, выложенными на стол переговоров. Таким способом вы можете продолжать, зная, что, если другая сторона предлагает разделить разницу, вы по- прежнему можете достичь своей цели.

Однако в определении ценового диапазона может крыться опасность. Ваши предложения за переговорным столом не должны быть настолько предсказуемыми, чтобы партнер мог легко представить себе уступку, на которую вы готовы пойти. Вы должны слегка варьировать свои шаги, чтобы ваш повод для очередного хода не был чересчур очевидным. Далее (в главе 16) я буду говорить об уступках более детально.

Г

^ ПРИТЧА О ТОМ, ЧТО НАДО ЗАПРАШИВАТЬ БОЛЬШЕ

На затерянном в Тихом океане островке, в ветхой хижине, крытой соломой, жили-были старик со старухой. Однажды на деревушку налетел ураган и разрушил их хижину. Они были слишком стары и бедны, чтобы построить себе новое жилище, поэтому переселились к дочери и зятю. Однако совместная жизнь оказалась несладкой, потому что хижина дочери едва могла вместить ее с мужем и четырьмя детьми, не говоря уже о престарелых родителях.



  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30

Похожие:

Разрешение конфликтов на переговорах iconРазрешение конфликтов имен файлов
Разрешение программе открывать файлы данных в указанных папках, как будто они находятся в текущей папке. Вызванная без параметров,...
Разрешение конфликтов на переговорах iconРазрешение актуальных изолированных проблем и конфликтов
Основными принципами психокоррекционной работы являются нижеперечисленные, за исключением
Разрешение конфликтов на переговорах iconПричины возникновения конфликтов
Характеристика социальных конфликтов: межличностные конфликты
Разрешение конфликтов на переговорах icon3. Типология конфликтов
Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов
Разрешение конфликтов на переговорах iconЗаконодательству и моральным
Определить все случаи корпоративных конфликтов не представляется возможным. Сконцентрировав внимание на типовых интересах участников...
Разрешение конфликтов на переговорах iconСовременные конфликты и методы их урегулирования 3 кредита лектор Шабанов е и
Конфликт сточки зрения возможности его урегулирования. 3Регулирование конфликтов как область науки международных отношений. 4Урегулирования...
Разрешение конфликтов на переговорах iconПрограмма дисциплины «Современные конфликты и проблемы их урегулирования»
Ххi вв., их предысторию и причины возникновения; дать представление о современных научно-теоретических и практических подходах к...
Разрешение конфликтов на переговорах iconТерри Добсон, Виктор Миллер Принципы Айкидо в повседневной жизни....
Это конфликты полчища конфликтов, которые внезапно возникают перед нами, словно мишени в тире. Как не попасться в постоянно расставляемые...
Разрешение конфликтов на переговорах iconКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма...
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.: Алышна Бизнес Букс,...
Разрешение конфликтов на переговорах iconКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма...
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.: Алышна Бизнес Букс,...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница