V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais


НазваниеV. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais
страница27/27
Дата публикации11.06.2013
Размер4.37 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Философия > Документы
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27

В результате возникает застой в объемах выработки. Никакие дополнительные улучшения в производственной сфере не приводят к росту выработки, но зато приводят к увеличению излишков рабочей силы. И тогда уже дело времени, когда на рынке начнется очередной спад и обретет силу тенденция корпораций сокращать затраты. Где искать возможности уменьшения издержек? Там, где имеет место избыток рабочей силы, то есть в тех сферах, где достигнуты наибольшие улучшения. Начните наказывать людей за достигаемые ими улучшения, и процессу непрерывного совершенствования сразу придет конец. Падает моральный дух, ухудшается дисциплина, а за ними и экономические показатели. Но клиенты к тому времени уже «избалованы» вашей отличной работой и оказываются не готовы терпеть ваши проколы. Сбыт сокращается в некоторых случаях настолько, что предприятие становится финансово нежизнеспособным.

Первым делом мы ограничили круг наших контактов только теми предприятиями, на которых удвоение темпов производства еще не привело к переходу ограничения в сферу рынка. Затем началась настоящая работа.

Было ясно, что все, делавшееся до сих пор, делалось в тех условиях, когда ограничения имели физическую природу. Мне необходимо было разработать общие мыслительные процессы, которые:

1) позволили бы людям быстро выявлять ошибочное поведение — ограничение;

2) позволили бы разработать новые методы работы, которые не влекли бы за собой новых серьезных проблем и

3) позволили бы составить осуществимый план внесения изменений, который бы не тормозился мощным сопротивлением.

Эта работа была в центре нашего внимания в течение пяти лет. Снова нам пришлось оставить знакомые и плодоносные места и отправиться бороздить неизведанные воды. Снова я потерял многих своих лучших людей (хотя самые лучшие все-таки выдержали и остались). Но это уже тема для отдельной книги.

Теперь нам нужно было разработать как можно более общие процедуры использования этих мыслительных процессов в отношении двух распространенных ограничений — маркетинга и межличностных отношений. Результаты этой работы представлены в моей книге «Это не везение».

Теперь, когда удалось отвести опасность наказания людей за то, что они поступают правильно, пришло время завершить работу в производственной сфере — создать еще лучшие, еще более эффективные инструменты, которые позволили бы людям преодолевать преграды, встающие на пути к внедрению наших идей. Эта задача стала особенно важной, поскольку эффективность наших решений в области маркетинга породила ситуацию, когда резких улучшений в производственной сфере нужно было достигать уже не за шесть месяцев и не за три, а за один.

Я еще раз проанализировал основные препятствия:

1. Неспособность донести идеи книги до всех работников компании.

Мы знали, что книга — путь недостаточно эффективный. Слишком многие люди не любят читать. Но они любят (или, по крайней мере, не против) посмотреть хороший фильм. Чтобы создать на основе «Цели» фильм, мы объединили усилия с «American Media Incorporated», одной из известнейших компаний в области учебного видео. Это была захватывающая работа. Мы потратили немало времени на полировку сценария, чтобы он вполне соответствовал книге. Ошибка!

Как уже говорилось выше, когда я писал «Цель», я еще ничего не знал о пяти этапах. В результате в книге получилось так, что действия, предпринятые с целью выявления, эксплуатации, подчинения и устранения, перемешались, и их стало очень трудно перевести на язык работоспособных процедур. Почему было не исправить эту ситуацию в фильме? Но фильм был практически закончен. Мы пошли на это. Переписали сценарий, провели тонкую разграничительную линию между сохранением духа оригинальной книги и четким вырисовыванием этапов, которым следовали Алекс Рого и его команда.

Результат? Благодаря стараниям AMI фильм получился очень трогательным и полезным с образовательной точки зрения. На мой взгляд, фильм «Цель: практическая версия» лучше книги. Теперь, по крайней мере, есть возможность донести основные идеи «Цели» до каждого человека менее чем за час. Препятствие № 1 преодолено… Но, может, я и здесь слишком субъективен? Время покажет.

А как насчет следующего препятствия?

2. Неспособность претворить уроки «Цели» в действенные процедуры управления и производства в условиях конкретного предприятия.

Эту преграду преодолеть было сравнительно легко. У меня была отличная отправная точка — наш двухдневный производственный семинар, основанный на компьютерной игре и опробованный на десятках тысяч людей. Я не пожалел времени на то, чтобы превратить этот семинар в «комплект для самообразования». Когда проходишь все этапы этой игры, концепции «барабан-буфер-веревка» и «управление буферами» постигаются на интуитивном уровне. Кроме того, я полагаю, что человек, освоивший эти понятия, способен обучить им других — тех, кому не хватает усидчивости овладеть ими самостоятельно. Это превосходный трамплин, позволяющий работникам предприятий разработать детальные логистические процедуры для своих конкретных условий.

3. Неспособность убедить тех, кто принимает решения, допустить некоторые изменения в бухучете.

С годами это препятствие понемногу разрушилось само собой. Концепции «тотального управления качеством» и «точно вовремя» многое сделали, чтобы изменить мировоззрение руководителей предприятий. Помог также и наш фильм. Но главная помощь пришла с совершенно неожиданной стороны. Институт бухгалтеров спонсировал масштабное исследование применения ТО. В 1995 году был опубликован 200-страничный отчет. Вот цитата из сделанных ими выводов:

«Бухучет, применяемый в системе ТО, должен быть более или менее знаком бухгалтерам. Хотя термины, применяемые в ТО, отличаются от общепринятых, учет себестоимости по факту, использование критических ресурсов и учет ответственности являются важными темами учебников бухучета уже несколько десятилетий. С теоретической точки зрения для бухгалтерского учета в ТО нового мало. Разница в том, что некоторые вопросы, в частности использование критических ресурсов, приобретают большее значение, чем было принято считать раньше, и в ТО особо акцентируются. Компании, внедрившие у себя ТО, отличаются от большинства других тем, что практически применяют гораздо больше рекомендаций, данных в учебниках. Исследования, проведенные в последние десятилетия, показывают, что большинство компаний не следуют той практике, которая рекомендуется в учебниках бухучета.

В качестве основы для принятия решений, как правило, используется учет издержек потребления; корпоративные расходы рассредоточиваются по финансовым документам филиалов; расчет прибылей игнорирует ограничения и т. д. Радует, однако, тот факт, что все большее число компаний применяют на практике то, за что мы ратуем.

Каково будущее ТО? Самые очевидные применения касаются цехов единичного производства, и менеджеры таких цехов будут продолжать подражать действиям, предпринятым Алексом Рого в „Цели“. Их усилия будут вознаграждаться почти мгновенным улучшением операций и ростом прибылей практически без увеличения затрат. Однако в конечном счете все эти усилия могут оказаться напрасными, если высшее руководство не проявит готовности внедрить ТО в масштабах всей компании или не согласится оценивать результаты производства согласно критериям, предусмотренным ТО.

Что же касается дальнейшего развития элементов ТО, обнаруживаемых в „Цели“, здесь наш хрустальный шар мутнеет. Мыслительные процессы могут стать самым важным интеллектуальным достижением после изобретения математического анализа».

За последние пятнадцать лет я наблюдал немало примеров внедрения своей теории. Еще о многих примерах я слышал. Каждый из этих случаев кажется уникальным, и все же у них есть общие черты. Я говорю не только о достигаемых результатах («Эти усилия будут вознаграждаться почти мгновенным улучшением операций и ростом прибылей практически без увеличения затрат») или осуществляемых этапах: выявление, эксплуатация, подчинение и т. д. Я говорю об общих тенденциях взаимоотношений, имеющих место в коллективе.

Я думаю, что каждый согласится, что главным препятствием для успешного внедрения является сопротивление переменам. Важно уметь изменить динамику взаимодействия между людьми, исповедующими разные взгляды и имеющими разные уровни понимания.

Есть ли некий общий метод преодоления этого препятствия? Некий проверенный временем путь к достижению истинного консенсуса в отношении требуемых перемен или действий, необходимых для осуществления этих перемен?

Общие черты, существующие в компаниях, успешно внедривших ТО, заставляют думать, что такой путь есть. Я начал изучение этого вопроса с рассмотрения конкретной динамики в сопротивлении переменам: меняется ли тип выдвигаемых человеком возражений по мере преодоления его сопротивления? Это было не трудно, ведь я имел большой личный опыт преодоления сопротивления переменам (не всегда приятный — об этом свидетельствуют мои многочисленные «шрамы»).

Первый слой сопротивления: выдвижение возражений, имеющих одну общую черту — они нам неподвластны: поставщики не всегда выполняют свои обещания, клиенты в последнюю минуту меняют решение, рабочие недостаточно подготовлены, корпоративное руководство давит на нас…

[Пока этот слой не снят, вы разговариваете с глухой стеной.]

Второй слой сопротивления: сомнения в том, что предлагаемое решение может обеспечить желаемый результат.

[Предлагаемое вами решение кажется вам очевидным, но оно отнюдь не очевидно для окружающих. Когда вам удается устранить этот слой, вас постигает истинное разочарование. Вы тут же упираетесь в следующий слой.]

Третий слой сопротивления: «Да, но…». Утверждение о том, что предлагаемое решение приведет к негативным последствиям.

[Вы должны проявить немало выносливости и терпения, чтобы пройти через это, если только вам не повезло родиться с тоннами харизмы. Но даже когда этот слой снят, это еще не означает победу в войне.]

Четвертый слой сопротивления: возражения, препятствующие внедрению.

[Преодолейте этот слой, и человек станет вашим союзником. Но…]

Пятый слой сопротивления: сомнения в готовности сотрудничать с вами (еще хуже, если эти сомнения не высказываются вслух).

Да, преодолеть сопротивление переменам нелегко. Но это возможно. Снимая поочередно эти слои, вы превратите сопротивление в энтузиазм изобретателя.

Каково сейчас состояние моих исследований в производственной сфере? Недавно (в 1986–1987 годах) я выяснил, как гарантированно можно снять первые два слоя. Я использовал это знание при разработке своего «набора для самообразования». Теперь вы можете снимать первые два слоя, не прибегая к помощи опытного инструктора. Что же касается следующих трех слоев, ситуация может быть не столь легкой — это зависит от силы сопротивления. Надеюсь, что в большинстве случаев содержащегося в «наборе для самообразования» ноу-хау окажется достаточно.

Для наиболее трудных случаев я разработал общий метод, который, судя по нашему опыту, работает всегда, но его применение в условиях конкретного предприятия требует большого умения правильно пользоваться «отрицательными» ветвями дерева предпосылок и дерева перехода мыслительных процессов. Пока я еще не знаю, как можно было бы научать этому посредством книг. Во всяком случае, растет число людей, которые уже научились делать это.

Преодоление сопротивления переменам все еще поглощает много времени. В идеальных условиях (все, кого это касается, собраны в одной комнате) это занимает около пяти дней. Необходимо дополнительное изучение этого вопроса, но, по крайней мере, в производственной сфере есть проверенный путь достигать изменений в умонастроении за неделю и получать результаты в течение месяца.

Когда препятствия будут преодолены, я очень надеюсь, что мы станем свидетелями значительного скачка в показателях работы промышленных предприятий. Производство — основа промышленности. Промышленность — основа богатства нации. Когда я уйду на пенсию, мне будет приятно думать, что я внес посильный вклад в укрепление нашей экономики.

Подробнее с работой Эли Голдрата и его текущими проектами можно ознакомиться на сайте www.eligoldratt.com.

За информацией, касающейся других книг по теории ограничений, обращайтесь на сайт www.northriverpress.com.
<br />По вопросу приобретения книг обращаться:<br />
г. Минск, тел. (8-10-375-17) 237-29-76; e-mail: popuri@mail.ru; www.popuri.ru;

г. Москва, Издательский дом «Белкнига», тел. (495) 675-21-88, 600-58-41; e-mail: popuri-m@mail.ru;

г. Новосибирск, «Топ-Книга», тел. (383) 336-10-28;

книга — почтой: 630117, а/я 560;

Интернет-магазин: www.top-kniga.ru;

e-mail: office@top-kniga.ru
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27

Похожие:

V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais icon1. 0 Сканирование, распознавание, вычитка и создание файла
Библия Современный русский перевод Книги Священного Писания Ветхого и Нового Завета Канонические
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais icon1. 0 Сканирование, вычитка и создание fb2-файла
Эти рассуждения стимулируют, бросают вызов, побуждают к дальнейшим размышлениям, однако не дают забывать о том, что, возможно, наши...
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais icon1. 0 создание файла неизвестный
Марсель Пруст По направлению к Свану ru fr Николай Михйлович Любимов Faiber Skylord sky
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais icon1. 0 — создание файла, скрипты — Isais
Двадцать семь новых и старых рассказов возвратят вас в вымышленный городок Гринтаун, к его обитателям, которых вы знаете по книгам...
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais icon1. 0 — создание файла, скрипты, структура — Isais
В настоящем издании перевод сверен с текстом нового французского издания: Marcel Proust. A la recherche du temps perdu. Tomes I–II....
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais iconV. 0 – создание fb2 V. 1 – вычитка V. 2 – доп вычитка – (MCat78)...
Тридцать лет назад это читалось как фантастика. Исследующая и расширяющая границы жанра, жадно впитывающая всевозможные новейшие...
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais iconV. 0 – создание fb2 V. 1 – вычитка V. 2 – доп вычитка – (MCat78)...
Тридцать лет назад это читалось как фантастика. Исследующая и расширяющая границы жанра, жадно впитывающая всевозможные новейшие...
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais iconКадзуо Исигуро Остаток дня
Автор, японец по происхождению, создал один из самых «английских» романов конца XX века, подобно Джозефу Конраду или Владимиру Набокову...
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais icon1. 0 — XtraVert — сканирование, вычитка, файл, форматирование, обложка,...
Они питаются наивностью и доверчивостью недалеких обывателей. Они легко «облапошивают» глупых граждан, которые с готовностью отдают...
V. 0 — сканирование, osr и вычитка — неизвестный с Флибусты, 01 — валидация файла, уменьшение глубины структуры — Isais iconV. 1 – вычитка V. 2 – доп вычитка от glassy V. 3 – доп вычитка от...
При этом члены Букеровского комитета проголосовали за роман единогласно, что случается нечасто. Автор, японец по происхождению, создал...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница