Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа


Скачать 84.28 Kb.
НазваниеКонцепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа
Дата публикации05.08.2013
Размер84.28 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Финансы > Документы
Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы

Другие материалы по теме:

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

матрица бкг

^ Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

  1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

  2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

  1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

  2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

  3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

  4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

матрица бкг

  1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

  2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

  3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

  4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

^ Доля рынка

Возможные стратегии

Вид стратегии единицы бизнеса

Рост

Инвестирование

"Звезды", "Проблемы"

Удерживание

"Снятие сливок"

"Дойные коровы"

Отступление

Деинвестирование

"Собаки", "Проблемы"

^ Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.



объект оценки

показатель

1

отрасль

темпы роста спроса

2

темпы роста рынка

3

оценка привлекательности СЗХ

4

компания

доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента

5

относительная доля компании на рынке

6

будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. 
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди

Объем продаж / размер области, привод, к среднему

Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)

Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области

Объем продаж у крупнейших конкурентов

Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента

Сортовой чай. США

$200т/2.5

5%

United Foods

$150т

1.33

Сортовой чай. Канада

$23.7т/0.3

1%

Canadian Tea

$25т

0.95

Сортовой чай. Европа

$45т/0.6

3%

United Foods

$200т

0.22

Сортовой чай. Третьи страны

$4В.5т/0.6

5%

United Foods

$15т

3.2

Чай марки "Биг Бой"

$355т/4.4

12%

Cheapco

$490т

0.72

Чай марки "СмолФрай"

$36т/0.4

12%

George'sContracts

$45т

0.8

Травяной чай. США

$55.5т/0.7

17%

Herbal Health

$20т

2.8

Травяной чай. Экспорт

$11т/0.1

17,5%

Auntie Dot's

$20т

0.55

Фруктовый чай. США

$23.2т/0.3

18%

Fruit-Tea Fun

$8.5т

2.7

Фруктовый чай. Экспорт

$4.7т/0.06

18,5%

Auntie Dot's

$10т

0.47


Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

модель бкг - пример

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".
Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.
Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.
Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Похожие:

Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа icon1. Предпосылки развития стратегического менеджмента в российских организациях
Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследова­телями бизнеса и консультационными фирмами,...
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа icon2. общая концепция стратегического управления
Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа iconЭкзаменационные вопросы
Сущность стратегического управления: определение, этапы развития стратегического подход, проявление нестратегического управления
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа iconКафедра менеджмента 2012-2013 учебный год. Вопросы к гэк
Составляющие стратегического управления и стратегического планирования в организациях
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа iconПланирование важная функция управления любым предприятием. С помощью...
...
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа iconВопросы для экзамена Экзамен в 9 семестре
Основные этапы становления и развития стратегического менеджмента. Основные школы стратегического менеджмента
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа iconПонятие и сущность стратегического менеджмента
Стратегическое управление как процесс. Цели и задачи стратегического менеджмента
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа iconПредмет и задачи «Стратегического управления»
Стратегическое управление представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана,...
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа icon6 Сущность и виды моделей стратегического позиционирования
«доля на рынке темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы всg) – положение организации позиционируется относительно...
Концепция управления Бостонской консультативной группы Понятие и этапы стратегического планирования Сравнение методов стратегического анализа icon8. Оценка стратегической зоны хозяйствования (бизнеса) на основе...
Оценка стратегической зоны хозяйствования (бизнеса) на основе матрицы Бостонской Консультативной Группы
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница