16. Основы управления проектами развития организаций


Скачать 355.61 Kb.
Название16. Основы управления проектами развития организаций
страница1/3
Дата публикации13.04.2013
Размер355.61 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > География > Документы
  1   2   3




Тема 16. Основы управления проектами развития организаций1

Общие понятия

Особенности организационных проектов развития.

Типовые проблемы проектов развития.

Модель организационной зрелости управления проектами (ОРМЗ),

Основы внедрения проектной методологии в деятельность по развитию компании

Горизонтальное и вертикальное внедрение корпоративного проекта развития.

Риски и проблемы при внедрении системы управления проектами развития.Способы преодоления.
При изменении внешней среды организация вынуждена меняться; поскольку изменения ускоряются, организация все время пытается догнать экономику, при наличии методологии проектного управления организация может эффективно

внедрять изменения,

Г. Керцнер

1.Общие понятия

Будем на­зывать компании, ориентированные на постоянные повторяющиеся процессы, процессно-ориентированными или же проектно-неориентированными.

Кроме этих компаний существуют фирмы, где в качестве подхода к орга­низации части их работы или всей деятельности (с точки зрения цепочек со­здания ценности) и улучшений (повышение роли планирования и исполни тельской дисциплины) рассматривается именно проектное управление. Эти компании можно назвать проектно-ориентированными.

Управление проектами может быть применимо к основным процессам бизнеса, к мас­штабным стратегическим преобразованиям, малым проектам улучшения вспо­могательных процессов, инструментам внутри процессов. Проектный подход позволяет организации сфокусировать внимание и сконцентрировать усилия на выполнении ограниченного (достаточно узкого) комплекса задач в строго ограниченных временных и бюджетных рамках. Многие компании в поисках путей повышения эффективности приходят к этому выводу о необходимости применения формализованных подходов к управлению проектами. Развитие фирм любого масштаба и отрасли может и должно быть реализовано с помощью принципов проектного управления.

Ряд возможных определений проектов развития.

• Проект, реализующий задачи, инициативы, мероприятия, относящиеся
к деятельности компании по развитию.

  • Проект, основной целью которого является совершенствование произ­водственной или вспомогательной деятельности компании.

  • Проект, направленный на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности продукции организации для достижения стра­тегической цели.

  • Проект, целью которого является изменение существующих или введе­ние новых процессов организации для увеличения рентабельности и достижения стратегической цели компании.

  • Проект, основной целью которого является повышение эффективности существующего или создание нового вида деятельности компании.

  • Проект, направленный на улучшение, совершенствование, оптимиза­цию деятельности предприятия в целом или его структурных подразде­лений и не предусматривающий получения прямой коммерческой вы­годы.


На рис. 4.2 приведены варианты «привязки» проектов развития к видам деятельности типовой компании.

Таблица 4.2. Связь элементов деятельности компании и возможных проектов развития

^ Миссия и задачи компании

Становление миссии и задач компании (консультационный проект)

Структуры и процессы

Описание процессов управления проектами (часть проекта) Описание жизненного цикла проекта

Бизнес-технологии

Деятельность отдела ИТ — проектно-ориентирована,

само программное обеспечение является инструментом

(проекты ИТ)

Инструменты управления проектами применительно

к обоснованию проектов, контроля затрат

Проведение проектов в области маркетинга, рекламы, PR

Ресурсы

Становление системы управления портфелем проектов Становление механизмов назначения, распределения ресурсов и т. д.

Стандарты

Внедрение организационных процедур Становление и развитие СМК

Персонал

Проекты внедрения новых систем (внедрение системы мотивации и компенсации труда) Ежегодные проекты по персоналу

Культура

Внедрение элементов деловой культуры организации (ритуалы, кодексы)


^ 2.Особенности организационных проектов развития

Организационные проекты имеют нестандартный жизненный цикл (больше продолжительность начальных фаз). При этом:

• цели проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере получения частных результатов;
• сроки и длительность также корректируется в зависимости от получен­ных результатов и общего продвижения проекта;
• ресурсы предоставляются по мере необходимости, расходы уточняются.
К организационным проектам относятся и мультипроекты — изменение оргсистемы, технологий, совокупность проектов, выполняемых организаци­ей с целью оказания услуг и производства продукции в соответствии с меня­ющимся спросом. Это приближает их к целевым программам.

Типовой жизненный цикл проекта развития подобен жизненному циклу лю­бого проекта. Характерными отличиями могут быть:

  • «размытость» границ фаз, стадий;

  • большее количество вариантов, чем у проектов бизнеса;

  • проблемы с типизацией жизненного цикла;

  • большое число возможных точек возврата;

  • неопределенное начало и окончание проекта.

Организационные проекты, особенно для новых и сложных предприятий, разрабатываются в две стадии: 1) эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации, и 2) рабочий проект из трех этапов — формирование общей структурной схемы организации, разработка состава основных подразделений и связей между ними, осуществление регламента­ции организационной структуры.

При необходимости выполнять несколько проектов в компании формируют так называемый «портфель проектов» и организуют управление им. Портфель проектов производственной компании может включать проекты разработок новых и модернизации существующих изделий. Ранжирование проектов, определение приоритетности проектов в подпортфелях определяет руководство компании, самостоятельно или в лице Проектного комитета. Тот проект обладает в своем подпортфеле преимущественным правом на ресурс, который имеет больший приори­тет. Руководство компании может разделить бюджеты, выделив инвестицион­ный бюджет и бюджет развития, формируя пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом.

В том случае, если ресурсы компании ограничены, привлекается ресурс извне, т. е. руководитель компании обращается к аутсорсингу, позволяющему существенно сэкономить ресурсы. Например, компании на Западе предпочита­ют оставлять себе одну-две ключевые функции, все остальное передавая сто­ронним организациям. Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управ­ление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление про­дуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов.

Как и в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зрело­сти через модель зрелости управления портфелем проектов.
^ 3.Типовые проблемы проектов и портфелей развития

Среди типовых проблем проектов и портфелей развития бывают следующие:

  • возможное отсутствие стратегии — в части развития;

  • существующие разночтения в определении проектов развития;

  • существование единого бюджета на развитие и на основную деятель­ность;

  • выделение ресурсов по остаточному принципу;

  • умышленное или неумышленное (по незнанию) нежелание относиться к инициативам по развитию персонала и руководства как к проектам (сопротивление);

  • отсутствие регламентов или стандартов управления проектами разви­тия (процедур, документов, инструментов);

  • кураторы и спонсоры не имеют ясной картины по реализации своих инициатив;

  • не существует стандартизированной методологии управления проекта­ми, если она и есть, то только на бумаге;

  • отсутствие системы назначения на проект и формирования кадров для них;

  • отсутствие мотивации участия в таких проектах;

  • слабая структурированность показателей достигаемых результатов раз­вития;

  • давление со стороны основной «непроектной» деятельности предприя­тия, заключающееся в снижении приоритетов, перетекании ресурсов, слабой поддержке и т. п.;

  • нежелание подстройки (консерватизм) организационной структуры и рабочей нагрузки участников.

Среди других основных проблем проектов российских компаний, встре­чавшихся автору в консультационной практике, были следующие:

  • слишком амбициозные временные границы проекта, что явно увеличи­вало их рискованность или просто нереалистичность уже на этапе раз­работки концепции;

  • отсутствие учета изменчивых факторов из-за недостоверности прогно­зов в быстро меняющемся окружении;

  • конфликт между более долгосрочными стратегическими целями биз­неса и относительно среднесрочными целями финансового характера (конфликты между целями заказчика проекта — долгосрочный ста­бильный рост или прибыль, и целями конкретного исполнителя — вы­сокое вознаграждение участников в текущем периоде, увеличение те­кущих издержек).


^ Уровни зрелости организации

Руководители любой компании, заботящиеся об ее устойчивом развитии, причем с использованием возможностей методологии проектного управления, сегодня не могут обойтись без постоянного анализа уровня зрелости своей компании (чтобы эффективно управлять всеми ресурсами организации, ставя достижимые цели). Уровни зрелости организаций по управлению проектами описываются с по­мощью разных подходов и стандартов.
1. Модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стандар­том PMI (рис. 5.4). Крайне важным является то, что для организаций, желаю­щих развивать управление проектами, ОРМЗ представляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять при­оритеты и экономить тем самым ресурсы компании. Итак, в результате про­исходит следующее.

  • Стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и ин­струментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оце­ночный опросник и директория лучших практик и способностей).

  • Стандарт использует для структурирования лучших практик и способ­ностей пять процессов управления проектами в соответствии с РМВоК .

  • Инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностейконкретных компетенций (умений), которые должны существовать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления про­ектами, и лучших практик — оптимальных с точки зрения конкретной области применения способов достижения определенной цели или пока­зателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаи­мосвязаны между собой.

  • Для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улучшения процессов на основе ТQМ(Всеобщего управления качеством): стандар­тизация, измерение, контроль, совершенствование.

  • Для описания различных уровней зрелости организационного управле­ния проектами используются понятия программы и портфеля.

Основное назначение ОРМЗ - быть стандартом для корпоративного управ­ления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Его основная отличительная черта - это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факто­ров Успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. Схематично стандарт ОРМЗ можно представить в виде графика, изображенного на рис. 5.5.



Уровень 1 — терминология. Компания осознает важность управления про­ектами и необходимость усвоения знаний и сопутствующего им языка в обла­сти управления проектами.

Уровень 2 — общие процессы. Компания разрабатывает общие процессы управления проектами для повторения результатов успешных проектов и применяет принципы управления проектами к другим методологиям ком­пании.

Уровень 3 — единая методология. При объединении всех методологий в единую получается синергетический эффект, облегчающий управление все­ми процессами компании.

Уровень 4 — бенчмаркинг. Для сохранения и развития конкурентного пре­имущества компании перед конкурентами компания улучшает свои процес­сы путем непрерывного проведения бенчмаркинга.

Уровень 5 — непрерывное улучшение. Развитие единой методологии ком­пании, используя результаты бенчмаркинга.

ОРМЗ спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и ис­пользовании, масштабируемой и гибкой. Основываясь на ее базе как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоя­нию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сро­ков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

ОРМЗ содержит три взаимосвязанных элемента.

  • Элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) — сотни лучших практик по управ­лению проектами, характеризующих те или иные уровни организацион­ной зрелости управления проектами.

  • Элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) — инструмент, помогающий орга­низациям оценить текущую зрелость по управлению проектами и опре­делить области улучшения.

Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по управ­лению проектами, то в дело вступает элемент:

• УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям по­
строить схему развития управления проектами таким образом, чтобы
обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических
целей.

^ 2. Модель уровней зрелости компании Г. Керцнера, который опреде­лил три следующих уровня.

Уровень 1 — «Терминология», когда организация осознает важность управ­ления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изучения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетель­ствуют:

  • наличие отдельных практик успешных проектов;

  • отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;

  • понимание на уровне руководства общей полезности применения мето­дов;

  • проведенное обучение отдельных сотрудников, введение единой терми­нологии по управлению проектами;

  • введение общего учета реализуемых проектов.

Уровень 2 — «Общие процессы», когда организация осознает важность опре­деления и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствуют:

  • осознание ощутимых выгод от использования управления проектами;

  • поддержка управления проектами на всех уровнях управления;

  • наличие общей методологии управления проектами;

  • наличие системы контроля по проектам;

  • разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;

• основание Проектного офиса или Центра управления проектами.
Уровень 3 — «Единая методология», когда организация осознает важность

синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления про­ектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:

  • интегрированные процессы управления проектами и другими областя­ми (качеством, процессами и т. д.);

  • поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культу­ры, а не только на уровне управления);

  • балансировка степени формализации управления проектами;

  • постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.

3. В качестве одной из основных моделей степеней зрелости процессов УП в организации используют пятиуровневую модель (РМ) — Project Management Process Maturity Model (www.osp.ru/cio/2002/06). Она пре­доставляет возможность оценки текущего состояния системы УП и опре­деления стратегии и тактики развития системы управления проектами на предприятии. Вкратце уровни зрелости в этой модели описываются следу­ющим образом.

^ Первый (начальный) уровень зрелости характеризует стихийное освое­ние базовых процессов управления проектами:

  • в организации нет формально принятых процедур управления проек­тами;

  • планы выполнения проектов не создаются;

  • работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости;

  • процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы;

  • высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления;

  • успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.

Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как Второй уровень зрелости, или уровепь индивидуального планирования про­ектов:

  • применение в организации отдельных неформализованных и некомп­лектных процедур управления проектами;

  • руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления;

  • однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зави­сит от индивидуального подхода его руководителя.

^ Третий уровень зрелости, или уровень управления:

  • предполагает частичную формализацию процессов управления проек­тами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации;

  • осуществляется систематический и структурированный подход к пла­нированию и контролю;

  • проектный персонал подготовлен для применения методологии и ин­струментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости, или уровень интеграции:

  • полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей инфор­мации;

  • эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов;

  • процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику;

  • данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования неже­лательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество;

• формируется фундамент для объективного принятия решений.
^ Пятый уровень зрелости, или уровень совершенствования:

  • процессы управления проектами в компании постоянно совершенству­ются;

  • обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управле­ния;

  • наличие и использование соответствующих инструментов — например, организационные структуры, процедуры и информационные техноло­гии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.
  1   2   3

Похожие:

16. Основы управления проектами развития организаций iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Управление проектами» Тема 1 Основы управления проектами
...
16. Основы управления проектами развития организаций iconРоллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис...
Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация roi
16. Основы управления проектами развития организаций iconЗаконодательство о банкротстве., основания для возбуждения дела о банкротстве
Современные концепции управления развитием организаций, перспективы развития стратегий антикризисного управления
16. Основы управления проектами развития организаций iconЛекция №2 по дисциплине «Управление проектами» тема «Жизненный цикл...
Проанализировать влияние организационной структуры организации на стиль проектного управления
16. Основы управления проектами развития организаций iconКонцепция управление договорами 4 1 Справочники 4 2 Введение в Управление...
Перед чтением данного руководства необходимо ознакомиться с «Кратким Руководством Туро9» и “Руководство TurboFly erp справочники»....
16. Основы управления проектами развития организаций icon3 Понятие методов управления
Методы управления основаны на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень...
16. Основы управления проектами развития организаций iconПрирода и сущность организации. Формирование и развитие теории организации...
Виды социальных организаций как объектов управления и особенности управления ими
16. Основы управления проектами развития организаций iconВеличко Михаил Викторович научно-методологические основы государственного...
Высказаны предложения по организационно-управленческому обеспечению инновационного развития страны на основе государственного регулирования...
16. Основы управления проектами развития организаций iconВопросы к экзамену по сгу раздел I. Предмет и научные основы системы государственного управления
Фундаментальные проблемы исследования системы государственного управления: история и направления развития
16. Основы управления проектами развития организаций icon102. Технологии разработки и управления проектами
Управление проектом это управленческая деятельность, основанная на скрупулезной разработке модели мероприятий для реализации конкретных...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница