2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия


Скачать 259.7 Kb.
Название2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия
Дата публикации30.07.2013
Размер259.7 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > География > Документы

ТЕМА 2. Стратегическое управление

инновационной деятельностью предприятия





  1. Сущность и общий алгоритм стратегического управления инновациями на предприятии

  2. Основные разновидности инновационных стратегий предприятия

  3. Содержание и особенности управления производственными технологиями



Вопрос 1. Сущность и общий алгоритм

стратегического управления инновациями на предприятии



Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия представляет собой верхнюю ступень общей системы его инновационного менеджмента и решает три базовых задачи:

  1. осуществление обоснованного выбора инновационных стратегий;

  2. организация выполнения выбранных инновационных стратегий;

  3. текущая координация хода реализации стратегий.

Инновационная стратегия предприятия представляет собой укрупненный план его поведения в сфере инновационной деятельности, обеспечивающий достижение поставленных целей функционирования предприятия в соответствующей стратегической зоне хозяйствования. Она должна показывать, какую направленность должна иметь инновационная деятельность предприятия в выделенной СЗХ, насколько эта деятельность должна быть интенсивной (а следовательно - ресурсоемкой) и какой тип новшеств должен быть преобладающим.

Инновационные стратегии предприятия отличаются следующими основными особенностями.

Во-первых, они являются структурными элементами соответствующих деловых (конкурентных) стратегий предприятия и, в связи с этим, носят подчиненный характер, т.е. цели, достигаемые путем их реализации, логически подчинены общим целям деятельности предприятия в соответствующих СЗХ.

Во-вторых, инновационные стратегии предприятия разрабатываются индивидуально для каждой из его основных стратегических зон хозяйствования. Поскольку деятельность большинства современных предприятий является диверсифицированной (т.е. они одновременно функционируют в нескольких СЗХ), то каждое из них должно реализовывать несколько инновационных стратегий.

В-третьих, инновационные стратегии по отношению к большинству деловых стратегий носят характер обязательного атрибута. Это связано с тем, что в условиях современного рынка оба базовых инструмента достижения конкурентных преимуществ (минимизация издержек и дифференциация) опираются на осуществление инновационных разработок. Инновационная составляющая может отсутствовать только в тех вариантах деловых стратегий, которые предусматривают сокращение деятельности предприятия и его уход из соответствующих СЗХ.

В-четвертых, любая из эффективных инновационных стратегий должна объединять в себе две базовые составляющие: стратегию в области освоения новых видов продукции и стратегию в области динамики производственных технологий. Оба этих элемента всегда должны быть логически связаны между собой, причем один из них должен играть роль основного инструмента достижения поставленных стратегических целей, а второй – роль вспомогательного (обеспечивающего) инструмента. Конкретное соотношение и относительная приоритетность продуктовой и технологической составляющих инновационной стратегии в каждом конкретном случае индивидуальны и определяются двумя основными факторами: типом общей деловой стратегии, включающей данную инновационную стратегию, и уровнем изменчивости отраслевых технологий.

Влияние первого из указанных факторов может быть охарактеризовано следующим основным правилом: чем больше предприятие ориентировано на дифференциацию как основной инструмент конкуренции, тем выше приоритетность продуктовых новшеств; и наоборот – чем больше нацеленность предприятия на минимизацию издержек, тем более значимыми являются технические новшества. В первом случае продуктовые нововведения как бы «вытягивают» за собой технические новшества, которые необходимы для того, чтобы придать продукции какие-либо значимые для покупателя специфические свойства. Во втором случае продукция выступает своеобразным «проводником» эффекта, достигаемого за счет технических нововведений, приводящих к сокращению производственных издержек.

Уровень изменчивости отраслевых технологий оказывает влияние по следующей схеме: чем более стабильными являются базовые технологии отрасли, тем большее значение имеют продуктовые новшества предприятия, и наоборот – чем изменчивость технологий выше, тем более значимыми являются технические новшества.

Выбор и реализация инновационной стратегии предприятия осуществляется в рамках общего циклически реализуемого алгоритма стратегического управления его деятельностью (см. рис. 2.1.1).


Рис. 2.1.1. Общая схема цикла стратегического управления предприятием
На этапе стратегического целеполагания после установления миссии предприятия и параллельно с формированием общего дерева целей его функционирования должен быть проведен выбор и структурирование ключевых задач в области инновационной деятельности. Основные требования к формулируемым целям инновационной деятельности предприятия сводятся к конкретности, измеримости и практической реализуемости. Помимо этого, важным специфическим требованием, предъявляемым к целям инновационной деятельности, является их согласованность с элементам общего дерева целей предприятия. Выбор целей инновационной деятельности предприятия осуществляется его менеджерами высшего уровня иерархии на основе аналитических данных, получаемых по результатам выполнения предыдущего цикла стратегического управления. Корректировка первоначально выбранных целей проводится на основе результатов последующего циклически выполняемого анализа внутренней и внешней среды предприятия и его стратегической диагностики.

^ На этапе анализа внешней среды должны быть выявлены и оценены основные внешние факторы, определяющие потенциальную результативность инновационной деятельности предприятия в каждой из его основных СЗХ. Анализ внешней среды принято проводить в разрезе двух ее уровней: общей внешней среды и среды ближайшего рыночного окружения.

При анализе влияния на инновационную деятельность предприятия общей внешней среды в первую очередь должны быть изучены следующие основные факторы:

  1. стадия жизненного цикла отрасли;

  2. средняя продолжительность жизненного цикла отраслевых технологий и видов продукции;

  3. частота появления на отраслевом рынке новых видов продукции и частота обновления производственных технологий;

  4. общее число конкурирующих производственных технологий отрасли;

  5. характер и интенсивность отраслевой конкуренции;

  6. степень либерализации государственного влияния на отраслевой рынок;

  7. интенсивность использования государством отдельных инструментов его инновационной политики в целом по экономике и для отрасли в частности;

  8. уровень инвестиционной привлекательности отрасли;

  9. степень открытости национальной экономики и протекционизм;
^

Анализ среды ближайшего рыночного окружения должен охватить следующие основные факторы:


  1. емкость и доступность целевых сегментов рынка;

  2. уровень и динамика покупательских требований;

  3. степень диверсифицированности поставщиков основных видов ресурсов, технический уровень их собственного производства и характер их инновационной деятельности;

  4. степень доступности инвестиционных ресурсов;

  5. наличие, масштабы и качественный уровень работы организаций – элементов инновационной инфраструктуры региона (научных, образовательных, консалтинговых, юридических, посреднических организаций и т.д.);

  6. характер конкурентных преимуществ основных конкурентов и динамика их рыночных позиций;

  7. направленность и интенсивность инновационной деятельности основных конкурентов.

Оценка каждого из выявляемых факторов должна проводится вначале количественно (при наличии соответствующих оценочных критериев), а после этого – качественно (т.е. экспертным путем). По результатам такой оценки в отношении каждого из выделяемых факторов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  1. каков характер и интенсивность влияния данного фактора на инновационную деятельность предприятия в настоящее время?

  2. какова динамика данного фактора на протяжении ряда истекших промежутков времени?

  3. какие изменения данного фактора могут прогнозироваться в кратко- и долгосрочной перспективе?

^ На этапе анализа внутренней среды предприятия должна быть проведена стратегическая оценка потенциала всех функциональных подсистем (подразделений) предприятия, участвующих в осуществлении инновационной деятельности. Оценке должны быть подвергнуты все подразделения, входящие в структуру «инновационной цепи»: службы маркетинга, НИОКР, основные и вспомогательные производственные подразделения, функциональные службы системы управления (финансовые, кадровые, юридические, службы информационного обеспечения и т.д.). Оценка потенциала каждой из подсистем предприятия должна быть проведена по следующим основным параметрам:

  1. квалификационный уровень персонала;

  2. уровень технического оснащения;

  3. степень реальной трудовой мотивации.

Помимо оценки потенциала отдельных подразделений предприятия, участвующих в реализации его инновационных разработок, на данном этапе также должны быть проанализированы основные параметры, определяющие способность этих подразделений согласованно работать без возникновения разрывов между основными стадиями инновационного процесса. Основными из таких параметров являются характеристики организационной структуры предприятия (степень ее вертикальной и горизонтальной дифференцированности, уровень формализованности и централизации), а также степень развития его организационной культуры (в т.ч.: культуры средств труда; культуры условий труда; культуры трудовой дисциплины и культуры управления). Оценка всех выделяемых факторов внутренней среды предприятия осуществляется по схеме, аналогичной факторам внешней среды.

^ На этапе стратегической диагностики с помощью логического обобщения всех ранее полученных аналитических данных должны быть выявлены основные возможности инновационной деятельности предприятия в каждой из его основных СЗХ и наиболее значимые угрозы эффективному осуществлению такой деятельности. Основным инструментом реализации данного этапа является SWOT-анализ.

На этапе выбора стратегии по результатам проведенной стратегической диагностики для каждой из основных СЗХ предприятия устанавливается общая направленность и относительная интенсивность его инновационной деятельности. Для формализации процедур выбора инновационных стратегий предприятия принято использовать специализированные матричные методы. Матрицы выбора инновационных стратегий являются разновидностью стандартных матриц стратегического анализа (в частности, матриц БКГ и «Мак-Кинси») и отличаются от последних особым секторным делением и специфическим характером рекомендаций по инновационной деятельности для каждого из секторов (см. рис. 2.1.2).





Рис. 2.1.2. Типовая матрица выбора инновационных стратегий предприятия
Для каждого из секторов матрицы существуют типовые рекомендации по наиболее рациональному варианту поведения предприятия в области инновационной деятельности. данные рекомендации имеют следующую форму:

Сектор 1: рекомендуется активное систематическое осуществление предприятием крупномасштабных инновационных разработок, поддерживающих общею стратегию его интенсивного роста и направленные на поддержание лидирующих позиций предприятия в наиболее перспективных секторах рынка.

Сектор 2: рекомендуется осуществление предприятием крупномасштабных инновационных разработок, имеющих долгосрочный характер и направленных на расширение рыночного присутствия предприятия за счет вытеснения конкурентов из наиболее перспективных рыночных секторов.

Сектор 3: в зависимости от потенциала предприятия и степени привлекательности рынка рекомендуется:

  • для предприятий со значительным потенциалом при условии высокой привлекательности рынка - активное осуществление крупномасштабных средне- и долгосрочных инновационных разработок, ориентированных на приобретение лидирующий рыночных позиций;

  • для предприятий со значительным потенциалом при условии средней привлекательности рынка, а также для предприятий с умеренным потенциалом при условии высокой привлекательности рынка – стратегия технологической (продуктовой) ниши;

  • для предприятий с умеренным потенциалом при условии средней привлекательности рынка – стратегия зависимости.

Сектор 4: рекомендуется периодическая (по мере необходимости) реализация средне- и краткосрочных инновационных разработок, имеющих защитный характер, направленных на сохранение достигнутых рыночных позиций предприятия и обеспечивающих поддержание способности данной СЗХ предприятия к аккумуляции инвестиционных ресурсов.

Сектор 5: в зависимости от рыночной позиции предприятия рекомендуется:

  • для предприятий с сильной рыночной позицией – стратегия лицензирования;

  • для предприятий со средней и слабой рыночной позицией – отказ от осуществления инновационной деятельности.

На стадии организации выполнения выбранной инновационной стратегии под руководством высших менеджеров предприятия выполняется следующий комплекс работ:

  1. формируется портфель инновационных проектов, сбалансированный по стадиям жизненного цикла разработок и обеспечивающий требуемую степень синергетических эффектов;

  2. проводятся необходимые для реализации выбранной стратегии преобразования организационно-управленческой структуры предприятия (формируются проектные группы, проводится перераспределение ответственности между руководителями линейных и функциональных подразделений и т.д.);

  3. привлекаются и распределяются между основными СЗХ предприятия необходимые инвестиционные ресурсы;

  4. производится выбор комплекса критериев оценки результатов реализации стратегии и формируются системы сбора, обработки и движения аналитической информации.

^ На стадиях координации и контроля за ходом реализации стратегии с помощью выбранных на предыдущей стадии оценочных критериев отслеживается текущая эффективность инновационной деятельности предприятия в его основных СЗХ, организуется перераспределение высвобождающихся ресурсов между смежными инновационными разработками и при необходимости - вносятся изменения в структуру портфеля инновационных проектов.

^

Вопрос 2. Основные разновидности

инновационных стратегий предприятия



Для систематизации различных типов инновационных стратегий принято использовать несколько классификационных признаков, основными из которых являются: направленность стратегий, интенсивность инновационной деятельности и способы реализации стратегий.

^ В зависимости от своей направленности, инновационные стратегии предприятия делятся на два класса: наступательные и защитные.

Наступательные инновационные стратегии обеспечивают реализацию общей стратегии интенсивного роста и нацелены на увеличение присутствия предприятия в наиболее перспективных секторах рынка за счет вытеснения из этих секторов имеющихся конкурентов. Такие стратегии в большинстве случаев реализуются за счет крупномасштабных инновационных разработок, основывающихся на стратегически значимых НИОКР и приводящих к установлению технологического и (или) продуктового лидерства предприятия. Обычно наступательные инновационные стратегии требуют аккумулирования значительных объемов финансовых, интеллектуальных и материально-технических ресурсов, в связи с чем они обычно используются крупными предприятиями. Для мелких и средних предприятий, а также для предприятий, не обладающих значительным инновационным потенциалом, наступательные стратегии могут быть построены на имитации разработок отраслевых лидеров.

^ Защитные инновационные стратегии ориентированы на поддержание уже достигнутых позиций предприятия за счет упреждения действий конкурентов по расширению их рыночных долей. Основой данной стратегии являются периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, обеспечивающие сокращение затрат и (или) добавление новых потребительски значимых свойств уже выпускающимся видам продукции. Помимо этого, реализация защитных стратегий может осуществляться на основе имитации передовых отраслевых разработок и за счет приобретения лицензий.

^ В зависимости от интенсивности инновационной деятельности предприятия, его инновационные стратегии могут быть активными, пассивными и стагнационными. Реализация всех этих стратегий начинается с осуществления предприятием какой-либо базисной инновационной разработки, существенно повышающей его потенциал и улучшающей рыночные возможности. Различие между стратегиями определяется характером дальнейшего поведения предприятия в инновационной сфере.

^ Активная инновационная стратегия предполагает, что на «максимуме» технологического уровня, достигнутого за счет базовой инновации, предприятие должно реализовать следующее стратегически значимое нововведение (развивающую инновацию), которое также, как и базисная инновация, приведет к существенному повышению технологического уровня производства или расширению рыночных позиций. В дальнейшем крупномасштабные инновационные разработки должны реализовываться по аналогичной схеме, обеспечивая непрерывное накопление инновационного потенциала предприятия и улучшая результаты его функционирования. Важным условием при этом является преемственность инновационных разработок, т.е. возможность использования результатов каждой предыдущей из них при реализации последующей. Данная стратегия является исключительно наступательной и ориентирована на обеспечение высокой рентабельности в длительной перспективе. Основными ограничениями при реализации данной стратегии выступают стадия жизненного цикла отрасли и способность предприятия в течение длительного времени привлекать значительные объемы инвестиционных ресурсов.

Пассивные инновационные стратегии имеют защитный характер и предполагают периодическое (по мере необходимости) осуществление предприятием относительно небольших средне- и краткосрочных нововведений, обеспечивающих поддержание достигнутых конкурентных преимуществ. Стратегии данного типа не предполагают значительного технологического или рыночного роста и, как правило, выбираются предприятиями тех отраслей, жизненный цикл которых находится на стадии зрелости.

Стагнационные стратегии используются предприятиями в сокращающихся отраслях, а также предприятиями, не располагающих значимым инновационным потенциалом и потому не способными систематически осваивать инновационные разработки. Суть стратегии состоит в том, чтобы в максимальной степени использовать преимущества, предоставляемые базисной инновационной разработкой, после чего постепенно свернуть деятельность в рассматриваемой СЗХ.


Иллюстрация соотношения активных, пассивных и стагнационных инновационных стратегий представлена на рис. 1.2.1.


Рис. 1.2.1. Соотношение активной, пассивной и стагнационной инновационных стратегий
В зависимости от способа своей реализации, инновационные стратегии предприятия могут иметь следующие основные разновидности: технологическое и продуктовое лидерство, технологическая ниша, имитация, создание совместных предприятий зависимость и лицензирование.

^ Стратегия технологического (продуктового) лидерства основывается на систематическом осуществлении предприятием широкого спектра крупномасштабных инновационных разработок по освоению новых ключевых технологий или выведению на рынок принципиально новых видов продукции. Как правило, данная стратегия используется крупными промышленными компаниями, уже являющимися национальными отраслевыми лидерами и реализующими свою продукцию на международном рынке. Основными внешними условиями эффективности данной стратегии являются достаточная емкость целевых рыночных сегментов и наличие резервов общеотраслевого роста.

^ Стратегия технологической (продуктовой) ниши состоит в специализации инновационной деятельности предприятия на ограниченном количестве ключевых технологий или рыночных секторов с целью достижения конкурентных преимуществ за счет удовлетворения специфических потребностей целевых групп клиентов. Данная стратегия обычно используется предприятиями, располагающими достаточным инновационным потенциалом, однако имеющими относительно небольшие масштабы своей деятельности, в силу чего – не способными эффективно конкурировать с общеотраслевыми лидерами в широком спектре рыночных секторов.

^ Стратегия имитации предполагает быстрое освоение предприятием отраслевых новинок в продуктовой или технологической областях без проведения собственных значительных НИОКР за счет копирования новаторских идей отраслевых лидеров. Данная стратегия обычно выбирается теми предприятиями, которые обладают гибкой хорошо развитой производственной базой и высококвалифицированным персоналом, однако не способными (ими не желающими) самостоятельно выполнять необходимый комплекс НИОКР. Важным условием эффективности данной стратегии является наличие у предприятия развитых маркетинговых подразделений, а также служб технологической разведки. Основное достоинство данной стратегии заключается в том, что она позволяет предприятию одновременно минимизировать риски своей инновационной деятельности и, в то же время, - получить возможность удовлетворения части спроса на новую продукцию. Недостатки данной стратегии следуют из того, что она является «догоняющей». Вследствие этого, предприятие рискует приобрести нежелательный рыночный имидж, а также часто не может обеспечить своего интенсивного роста, поскольку вынуждено постоянно следовать за отраслевыми лидерами и подстраиваться под условия, формируемые ими. Помимо этого, существенным ограничением на возможность реализации данной стратегии является непрерывное развитие национальных систем охраны интеллектуальной собственности.

^ Стратегия создания совместных предприятий обычно используется теми предприятиями, которые в результате выполнения собственных НИОКР достигли значительного открытия (сильной технологической позиции), однако не имеют достаточных ресурсов для его успешной коммерциализации. Основными субъектами данной стратегии являются малые инновационные предприятия, а также различного рода научно-исследовательские организации. Их интеграция в СП совместно с крупными промышленными компаниями обеспечивает возможность эффективно реализовать все стадии инновационного процесса.

^ Стратегия зависимости заключается в том, что предприятие отказывается от выполнения самостоятельных НИОКР и ограничивается внедрением новых технологий или видов продукции, разрабатываемых вне его самого и передаваемых ему на основе договоров франчайзинга или лицензионных соглашений. Как правило, данная стратегия используется предприятиями, не сумевшими самостоятельно обеспечить себе прочные рыночные позиции и не обладающими достаточным инновационным потенциалом. Основным внешним условием выбора данного типа инновационной стратегии является «зрелый» характер отрасли и стабильность ее основных технологий.

^ Стратегия лицензирования обычно используется предприятиями, контролирующими значительную долю отраслевого рынка, обладающими потенциально эффективными новыми разработками, однако функционирующими в условиях сокращающегося рынка. В этом случае, основной доход от инновационной деятельности предприятия обеспечивается за счет реализации лицензий на новые разработки тем предприятиям отрасли, которые придерживаются стратегии зависимости.

^

Вопрос 3. Содержание и особенности управления

производственными технологиями



Важность управления технологиями как компонента общей системы инновационного менеджмента определяется двумя основными моментами. Во-первых, технологии являются основой создания т.н. «цепочки стоимости», т.е. совокупности взаимосвязанных функций (НИОКР, маркетинг, производство), совместная эффективная реализация которых обеспечивает нормальное протекание инновационных процессов и предопределяет конкурентные преимущества предприятия, получаемые им от выведения на рынок новых видов продукции. Технология при этом формирует как каждый отдельный элемент цепочки стоимости, так и выступает инструментом объединения этих элементов друг с другом. Т.о., оптимизация технологической базы предприятия выступает исходным условием эффективности его инновационной деятельности в продуктовой сфере. Во-вторых, технологии большинства современных отраслей отличаются достаточно высокой динамикой и сами по себе являются важным источником конкурентных преимуществ, поскольку постоянно предоставляют предприятиям новые возможности по повышению операционной эффективности их деятельности. В связи с этим, в современных системах управления технологии принято рассматривать в качестве важной стратегически значимой переменной, а управление технологиями – как обязательный элемент стратегического и тактического инновационного менеджмента.

В своей деятельности предприятие одновременно использует большое число различных технологий, распределенных между его подразделениями в соответствии с их функциональной специализацией. С точки зрения управления, технологии принято делить следующие основные классы:

^ Базовые технологии – в рассматриваемый момент времени являются основной отраслевого производства, известны всем производителям и сами по себе не являются инструментами конкуренции.

^ Ключевые технологии - в рассматриваемый момент времени принадлежат ограниченному кругу предприятий отрасли (или только одному из них) и в силу своих отличительных особенностей обеспечивают возможность получения конкурентных преимуществ по операционной эффективности или по позиционированию. Уникальность ключевых технологий обеспечивается механизмами защиты интеллектуальной собственности организаций.

^ Пробные технологии - в рассматриваемый момент времени находятся на начальных стадиях своего жизненного цикла, являются потенциально эффективными, однако в силу своей недостаточной проработанности пока не являются инструментами конкуренции.

Необходимость управления технологиями связана с тем, что в условиях конкуренции происходит непрерывная их динамика, в результате которой базисные технологии постепенно отмирают, ключевые переходят в разряд базисных, а пробные становятся ключевыми. По мере такого движения предприятия постепенно утрачивают свои конкурентные преимущества, основанные на ранее использовавшихся технологиях, и вынуждены изменять свой технологический базис. Эволюция каждой из технологий протекает по типовой схеме, описываемой S-образной логистической кривой их жизненного цикла (см. рис. 2.3.1).



Рис. 2.3.1. Кривая жизненного цикла технологии
Первая стадия жизненного цикла технологии характеризует ее зарождение и опытную апробацию в производстве. В это время технология находится в категории пробных и не обеспечивает высокого уровня отдачи. На данной стадии осуществляются многочисленные доработки технологии, в результате выполнения которых накапливается достаточный объем знаний относительно особенностей ее применения.

На второй стадии жизненного цикла технологии происходит интенсивный скачкообразный рост уровня ее производительности, существенно опережающий динамику затрат да использование данной технологии. Продолжительность данной стадии зависит от технического уровня и степени новизны изобретения, лежащего в основе данной технологии.

Третья стадия жизненного цикла отражает «зрелость» технологии, которая характеризуется замедлением роста производительности и ее последующей фиксацией на определенном «потолочном» уровне. Достижение подобного уровня означает исчерпание потенциала новшества, лежавшего в основе данной технологии.

В конкурентных условиях всегда существует несколько альтернативных вариантов технологий, различающихся по уровню своей потенциальной производительности. Совместная эволюция таких альтернативных технологий неизбежно приводит к возникновению т.н. «технологических разрывов», выражающих непреодолимую разбежку между «потолками» эффективности производств, основанных на разных технологических базисах (см. рис. 2.3.2).



^

Рис 2.3.2. Схема возникновения технологического разрыва



Интенсивность процесса устаревания отраслевых технологий зависит от уровня их изменчивости. По признаку изменчивости технологии принято разделять на три класса: стабильные, плодотворные и собственно изменчивые (см. рис. 2.3.3)



^

Рис. 2.3.3. Уровни изменчивости технологий



Стабильная технология остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса, порождаемого какой-либо рыночной потребностью. В рамках этого жизненного цикла технология не имеет значимых альтернатив и используется для производства стандартной продукции,

При плодотворном варианте базовая технология сохраняется длительный период, но в ее рамках разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции со все более лучшими показателями.

При изменчивой технологии в период жизненного цикла спроса помимо новых продуктов появляются все новые базовые технологии.

Поскольку технологии практически всех современных отраслей непрерывно увеличивают степень своей изменчивости, то опасность возникновения технологических разрывов постоянно возрастает, а следовательно – все большее значение приобретает рациональное управление производственными технологиями.

^ Управление технологиями представляет собой непрерывную циклически выполняемую деятельность, направленную на предотвращение негативных последствий технологической изменчивости за счет организации рациональной динамики комплекса используемых предприятием технологий.

В общем случае управление технологиями включает в себя ряд функций, содержание которых отражено в табл. 2.3.1.
^ Таблица 2.3.1

Основные функции управления технологиями



Наименование

функции

Содержание функции

1

2

Технологическое

слежение

Выявление существующих в отрасли альтернативных технологий и отслеживание динамики их основных параметров

Выявление технологических стратегий основных конкурентов

Отслеживание динамики нормативных требований к отраслевым технологиям (по безопасности, экологичности и т.д.)

Анализ технологических возможностей предприятия

Выделение и каталогизация технологий предприятия

Оценка соответствия технологических возможностей предприятия требованиям рынка

Оценка относительного уровня технологических возможностей предприятия в сравнении с его основными конкурентами

Технологическое

планирование

Разработка технологической стратегии предприятия

Разработка бизнес-планов приобретения новых технологий

Разработка планов разработки и освоению новых технологий

Повышение технологических возможностей предприятия

Приобретение патентов и лицензий на новые технологические разработки

Реализация программ собственных и совместных НИОКР по созданию новых технологий

Разработка и реализация проектов слияния и поглощения фирм - технологических инноваторов.

Оптимизация использования имеющегося технологического базиса

Обеспечение соответствия между качественным уровнем используемых технологий, уровнем квалификации персонала и техническим уровнем оборудования

Установление оптимального уровня загруженности производственных мощностей

Реализация прав на неиспользуемые предприятием технологии

Продолжение таблицы 2.3.1


1

2

Защита технологий

предприятия

Создание внутренних систем охраны коммерческой тайны предприятия

Патентование прав интеллектуальной собственности

предприятия на технологические разработки


Функции управления технологиями реализуются на уровне стратегического и тактического менеджмента. Стратегическое управление технологиями предполагает осуществление технологического слежения, анализа технических возможностей предприятия, разработки его технологической стратегии и программ повышения технологических возможностей. На уровне тактического управления разрабатываются планы отдельных этапов создания новых технологий, разрабатываются и координируются проекты по оптимизации имеющегося технологического базиса, а также реализуется функция защиты технологий предприятия.

Основной функцией стратегического управления технологиями является разработка технологической стратегии, являющейся частью общей стратегии развития предприятия и оформляющейся в виде плана его технологического развития предприятия. В плане технологического развития предприятия определяются следующие основные параметры:

  1. желаемая конкурентная позиция предприятия относительно основных разновидностей используемых им технологий (технологический лидер, имитация, зависимость и т.д.);

  2. оптимальные сроки смены основных технологий предприятия;

  3. способы доступа к основным технологиям (внутренние исследования, покупка, совместная разработка и т.д.) с соответствующими бюджетами;

  4. распределение бюджета отдельных технологий между различными программами, классифицированными по видам продукции или сферам бизнеса;

  5. основные направления и степень интенсивности собственных технологических разработок предприятия.

Одной из наиболее важных задач стратегического планирования технологического развития предприятия является установление оптимальных сроков смены его основных технологий. Суть оптимизации состоит в том, чтобы перейти к использованию новых технологий в такой момент, когда обеспечивается возможно полное использование резервов эффективности, заложенных в ныне действующих технологиях, и при этом понести минимум неявных издержек, связанных с упущением потенциального дохода, который может быть обеспечен за счет использования новых технологий. Основной подход к решению данной задачи предполагает проведение совместного анализа динамики издержек по сравниваемым вариантам технологий. Данный анализ выполняется по следующему алгоритму:

  1. проводится сбор данных, характеризующих динамику общих и текущих переменных затрат на использование сравниваемых вариантов технологий;

  2. осуществляется функциональное сглаживание (аппроксимация) трендов издержек по сравниваемым вариантам;

  3. строится графическое изображение сглаженных трендов издержек (см рис. 2.3.4) и на основе его анализа устанавливается принципиальная целесообразность перехода на новую технологию;

  4. решается комплекс систем уравнений, выражающих динамику различных типов издержек, в результате чего устанавливаются координаты четырех моментов времени. ограничивающих временной интервал эффективной смены технологии.




^

Рис. 2.3.4. Схема определения момента эффективной смены технологии

точка 1 – момент самого раннего возможного начала эффективного перехода на использование новой технологии;

^

точка 2 - момент самого позднего возможного начала эффективного перехода на использование новой технологии;

точка 3 – момент самого раннего возможного окончания эффективного перехода на использование новой технологии;

^

точка 4 - момент самого позднего возможного окончания эффективного перехода на использование новой технологии.


Разработка технологической стратегии предприятия осуществляется параллельно и в тесной связи с процессом формирования общей стратегии его развития. Данная взаимосвязь обеспечивается с помощью циклически реализуемого алгоритма, в результате выполнения которого технологические факторы интегрируются в структуру общей стратегии предприятия. Структура данного алгоритма включает в себя следующие базовых этапы:

  1. Выделяются имеющиеся технологические возможности предприятия и разрабатывается план их дальнейшей динамики.

  2. Проводится согласование технологических возможностей предприятия с выявленными рыночными потребностями, в результате чего определяется потенциальная рыночная реализуемость разрабатываемых технологических планов. Результатом выполнения данного этапа выступают технологически обоснованные стратегии. Если возможности формирования таких стратегий не выявлены, то весь алгоритм возвращается на этап №1 и разрабатывается новый вариант технологического плана.

  3. Осуществляется разработка экономически обоснованных стратегий, т.е. определяется принципиальная возможности получения прибыли от технологических новшеств в условиях отсутствия конкуренции и других рыночных ограничений. Определяющими факторами здесь являются платежеспособность потенциальных покупателей и их готовность платить цену, обеспечивающую окупаемость вложений предприятия в технологические нововведения. Если оценка показывает невозможность выработки экономически обоснованных стратегий, то весь алгоритм возвращается на этап №1 и реализуется заново.

  4. Определяется ожидаемая рыночная позиция предприятия. На данном этапе на разработанный ранее вариант экономически обоснованной стратегии проецируются реальные рыночные условия: динамика спроса, интенсивность конкуренции, социально-политические ограничения и т.д. В результате проводимого анализа устанавливается, насколько вероятна успешная реализация разработанной стратегии в условиях реального рынка. Если результаты оценки оказываются неудовлетворительными, то весь алгоритм разработки стратегии возвращается в свое начало и реализуется заново.

Характер влияния технологических факторов на процесс формирования и реализации стратегии предприятия показан на рис. 2.3.5.




Рис. 2.3.5. Влияние технологических факторов на формирование и реализацию стратегии предприятия

Похожие:

2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconВопросы к зачету по дисциплине «Стратегическое управление инвестиционной...
Развитие концептуальных основ стратегического управления инвестиционной деятельностью
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconСтратегическое управление инвестиционной деятельностью
Требования государственного образовательного стандарта и дидактические единицы по дисциплинам, включенных в государственный образовательный...
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconПланирование доходов и расходов предприятия и контроль за исполнением...
Формирование, распределение, перераспределение денежных фондов и контроль за этими процессами
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconКурсовая работа по дисциплине: «Инновационный менеджмент» на тему...
Сферой моих интересов как специалиста в области менеджмента организации является анализ и оценка инновационной деятельности предприятия,...
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconТемы третьего курса Стратегическое планирование и управление, возможности...
Стратегическое планирование и управление, возможности и ограничения когнитивного моделирования
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия icon  Управление финансами можно также классифицировать по характеру...
РФ.  Оперативное управление финансами осуществляется министерствами, службами, агентствами, ведомствами и организациями, непосредственно...
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconЛекция № Тема Управление затратами и ценообразование в инновационной...
Камнева П. И. Лекция № Тема Управление затратами и ценообразование в инновационной сфере
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconТема 9 стимулирования инновационной деятельности
По закону Украины «Об инновационной деятельности» субъектам инновационной деятельности для выполнения ими инновационных проектов...
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия iconКонспект лекционных занятий Лекция №1. Введение в курс управление...
В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции....
2. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия icon13 01 «Экономика и управление туристской деятельностью» на 2012-2013 учебный год
«Экономика и управление туристской индустрией» (специализация 1-25 01 13 01 «Экономика и управление туристской деятельностью») на...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница