1. Процессный подход к управлению предприятием


Скачать 207.45 Kb.
Название1. Процессный подход к управлению предприятием
Дата публикации24.03.2013
Размер207.45 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > География > Документы
Тема 1. Процессный подход к управлению предприятием.
Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века
Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы.
Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций

Особенности

  • Строгая вертикальная иерархия управления

  • Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий

  • Управление, ориентированное на выполнение однородных действий



Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз»
Фактически, господствует функциональный подход. То есть считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса.
Сделаем рисунок.


Разные отделы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.
Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Недостатки функционального подхода.
1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.

2. Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии

3. Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам
4. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.
5. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.
Противопоставление процессного и "функционального" подхода принципиально неверно.

Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?»

Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

^ Процессный подход позволяет

  1. Перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов

  2. Выделить и использовать процессы в качестве объектов управления (раньше управляли функциями, выполняемыми тем или иным подразделением)

  3. Сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии

Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для компании предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т.д..

При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии (систему процессов)
^

7 препятствий для процессного подхода


 

1. Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов
Процессное управление и его составная часть - совершенствование процессов является эффективным инструментом совершенствования деятельности компании. Используя инжиниринг процесса, можно на порядок ускорить процесс или сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация в большинстве случаев не подразумевает конкуренцию, такие отрасли как нефтяная, газовая, автомобильная, госуправление и т.д. прекрасно живут с текущей эффективностью процессов. Но существуют и положительные тенденции - банковская и телекоммуникационная отрасли, розничная торговля и другие уже активно идут по пути совершенствования процессов, потому что в этих отраслях уже достаточно сильная конкуренция и предприятия вынуждены совершенствовать свою деятельность. Можно отметить, что управление процессами - это инструмент, востребованный предприятиями, работающими на конкурентных рынках.

2. Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров
В большинстве компаний существует сложившееся распределение полномочий и ответственности между менеджерами функциональных подразделений. Процессный подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения процессного управления, необходима поддержка изменений на уровне владельцев компании или генерального директора. Только в этом случае можно будет разрушить функциональные колодцы, отстроить процессы и повысить эффективность деятельности компании. НО в тоже время использование процессного подхода в отдельных подразделениях может дать ощутимые результаты, но не в рамках всей компании.

3. Привычность и простота функционального подхода
Привычка российского менеджмента решать проблемы в компании путем создания дополнительных функциональных подразделений и назначению ответственных приводит к появлению причудливых организационных структур, эффективность которых достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются "священными коровами" и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество "функциональных колодцев", компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.
4. Невысокая управленческая культура
Процесс, как сущность, является непростым объектом управления. Большинство руководителей сейчас работают в режиме выдачи задач и контроля правильности их исполнения. Немногие могут "подняться" над процессом и увидеть всю цепочку действий целиком. Процессное управление требует отойти от "рутинных" операций и взглянуть на процесс через его описание. Когда объект управления становится понятным, можно приступить к его совершенствованию по всей цепочке, а в дальнейшем управлять не заданиями, а логикой их обработки, т.е. процессом. В данном случае "мастерство" распределения и передачи задач формализуется в регламенте или информационной системе и не требует вмешательства менеджера.

5. Использование регламентов в качестве инструмента процессного управления
Для внедрения процессного управления необходимо обладать эффективным инструментом для управления процессами. Наиболее привычным инструментом является регламент процесса, который закрепляет роли и ответственность по процессу, и является механизмом внедрения целевых бизнес-процессов в деятельность компании. Однако, выполнение регламента тяжело контролировать, поэтому наиболее эффективным методом будет автоматизация процессов в помощью BPM систем (Business Process Management system), которые можно использовать в качестве электронных административных регламентов процесса, что обеспечит не только внедрение целевого бизнес-процесса, но и контроль отклонений и сроков выполнения, а также анализ показателей результативности процесса.

6. Увлечение вопросами описания и регламентации процессов
Начиная работы по совершенствованию процессов, многие компании пытаются описать все процессы и же затем приступить к совершенствованию. Однако, на описание процессов уходит множество времени и те процессы, которые были описаны сначала уже отличаются от существующих бизнес-процессов. Поэтому, для получения преимуществ от процессного управления необходимо после описания одного процесса тут же начинать его совершенствование, после чего фиксировать целевое состояние процесса либо в регламенте, либо в информационной системе. Выбирая таким образом процесс за процессом, можно проводить совершенствование бизнес-процессов и улучшать деятельность компании.

7. Сверхъестественные ожидания от референтных моделей и консультантов
Многие руководители, внедряя процессный подход, считают, что данные работы могут быть выполнены консультантами в полном объеме. Но приглашение консультантов с их референтными моделями не всегда оправдывает ожидания. Проблема заключается в том, что универсального решения не существует и за Вас никто не изменит Ваш бизнес- и не заставит Вас работать по новому. Для внедрения процессного управления и совершенствования процессов необходимы усилия всей компании, поддержанные методологией консультантов и референтными моделями. Но основная роль принадлежит сотрудникам компании, которые должны научиться новому управленческому подходу и освоить новые инструменты.
Сам термин процессного подхода появился во 2 половине 20 века и первоначально сутью этого процесса был взгляд на связь функций управления как последовательно сменяющих друг друга процессов. Но по существу до конца 80 начала 90 категории БП не существовало вообще, а процессный подход слабо вписывался в организационную структуру любого предприятия. И только после 90 ПП стал меняться, он превращался в идеологию, и в организацию, и в технологию управления. Решающими предпосылками являлись 2 фактора:

  1. ориентация управления на повышение качества;

  2. широкое внедрение формализующих методов управления, учета, контроля, усиленное внедрение автоматизации управления производством.

Понятие БП.

Деятельностью любого предприятия это выполнение различных процессов. И с этой точки зрения ПП—это взгляд на организацию как систему процессов и управление ими. Отсюда можно увидеть главную трудность ПП: выделение отдельных БП и взаимоувязка их.

БП—это устойчивая целенаправленная совокупностью взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющих ценность для клиента.

Т.к. БП это действия, то и их названия чаще всего выражаются глаголами и отглагольными существительными.
На сегодняшний день выделяют 3 основных группы процессов:

  1. сквозные процессы—проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы подразделений. Часто их еще называют межфункциональными процессами.

  2. внутрифункциональные процессы—процессы, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации.

  3. операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации



БП включает в себя следующее:

  1. деятельность по управлению процессом

  2. деятельность по преобразованию входов в выходы

  3. входы и выходы процесса

  4. ресурсы процесса, в том числе формализованную технологию его выполнения


Сделаем рисунок. Структурная схема БП.


Важно, что на схеме показаны как поставщики, так и потребители (клиенты БП), т.е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (др. процессы компании, внешние организации, физические лица). Поставщики и потребители БП—это не внешняя среда. Внешними они являются только для БП.
Выход (продукт)—материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход всегда имеет потребителя. Также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. Могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в т.ч. отчетная), персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Вход БП—продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход должен иметь своего поставщика. Могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.
Процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних организациях. И им нужно управлять так, чтобы на выходе был получен заданный результат, причем при фиксированном наборе ресурсов. Для этого необходимо создать функционирующую систему управления процессом, которая, как минимум, должна включать руководителя (владелец процесса), действующего по установленным правилам.
Владелец процесса—это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Требования к процессу устанавливает вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу руководство. Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и т.п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация.

Для выполнения процесса нужны ресурсы: персонал, оборудование, инфраструктура и др.
^ Ресурс БП—материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Могут относиться: информация, персонал, оборудование, ПО, транспорт, связь и т.д.
Есть некоторые признаки, по которым можно отличить ресурс от входа.

Ресурс: находится под управлением владельца, а объем планируется заранее, как правило на длительный период времени или на большое количество производственных циклов.

Входы: вход это то, что поступает в БП из вне, а также считается, что вход планируется на короткий период; на выпуск определенного объема продукции. Входы, выходы и ресурсы обозначаются существительными, т.к. являются материальными объектами.
Кроме того, к ресурсам можно отнести формализованную технологию выполнения процесса, т.к. без нее эффективно выполнять процесс невозможно. На практике не вся деятельность описана в виде формализованной технологии, но для всех работ фактически существуют устоявшиеся способы ее выполнения. Часть ресурсов находится внутри процесса (например, персонал), другие поставляются иными процессами и организациями.

Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

На схеме деятельность по преобразованию входов в выходы показана отдельно. Дело в том, что необходимо различать работу, реально выполняемую в рамках процесса, и способ ее выполнения, документально установленный в виде технологии. Технология может быть разработана, согласована и утверждена, но реальная деятельность будет ей соответствовать лишь частично.
Пример преобразования входов в выходы. Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного же процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом.
Клиент (потребитель) бизнес-процесса—субъект (ФЛ, ЮЛ, функц.подразделение, др. процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации.

  1. клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

  2. собственники (акционеры и инвесторы);

  3. персонал (сотрудники и руководители организации);

  4. поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

  5. общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в т.ч. информацию)

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса.


Вывод: уже само определение БП и все выше изложенное, свидетельствуют о том, что БП субъективен и определяется спецификой предприятия и спецификой менеджмента.


^ Правила выделения процессов в организации.
Как мы уже выяснили, любой процесс включает в себя: владельца, технологию, управление, системы показателей, ресурсы. Все это входит в состав каждого процесса, но для выделения процессов этих знаний недостаточно. Часто задают вопросы: а какие процессы должны быть в организации? Где прочитать список обязательных процессов? Сколько их должно быть? Как обеспечить взаимосвязь между процессами?

Однозначных или универсальных ответов просто нет. Попытки скопировать чужие процессы заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации является ее уникальным нау-хау, которое действует только в конкретной обстановке и меняется соответственно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организацией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц. Пример: сеть фаст-фудов Макдональдс и т.п.

^ Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:

Клиент (потребитель)—субъект (ФЛ, ЮЛ, функц.подразделение, др. процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации.

  1. клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

  2. собственники (акционеры и инвесторы);

  3. персонал (сотрудники и руководители организации);

  4. поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

  5. общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в т.ч. информацию)

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса.



Тип процесса

Характерные признаки

Клиенты

Основные процессы (процессы основной деятельности)

Назначение: создание основных продуктов

Результат: основной продукт или полуфабрикат для его изготовления

Добавляют к продукту ценность для потребителя

Внешние клиенты

Конечные потребители

Внутренние клиенты (другие процессы организации)

Вспомогательные процессы

Назначение: обеспечение деятельности основных процессов

Результат: ресурсы для осн.процессов

Деятельность не касается основных продуктов

Добавляют продукту стоимость

Внутренние клиенты (др.процессы организации)

Процесс управления организацией

Назначение: управление деятельностью всей организации

Результат: деятельность всей организации

Собственники (инвесторы)

Потребители (клиенты)

Персонал (сотрудники)

Поставщики и субподрядчики

Общество (внешняя среда)


Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ИСО 9004


Примеры вспомогательных процессов:

  • подготовка кадров;

  • сервисное обслуживание оборудования;

  • обеспечение связью, Интернетом;

  • административно-хозяйственное обеспечение;

  • финансовое и бухгалтерское обеспечение;

  • обеспечение безопасностью и т.д.


Критерием выделения вспомогательного процесса может являтся использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. И хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным.
Классификация процессов на вспомогательные и основные является условной и не обозначает главные и второстепенные процессы.
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных процессов и 5-8 вспомогательных.
^ Пошаговое выделение бизнес-процессов организации

   Бизнес-процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделении, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям, которая позволяет подойти ближе к вопросу описания бизнес-процессов. Цепочка преобразований в бизнес-процессах бывает весьма сложной и длинной.

   В реальных организациях цепочка преобразований в рамках оптимизации бизнес-процессов идет по более сложному пути:

   o Цепочка преобразований бизнес-процессов может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис.1), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

o В ходе работ по оптимизации бизнес-процессов может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

   o В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов в рамках описания бизнес-процессов.

^ Шаг 1. Выделение бизнес-процессов

   Выделять и описывать бизнес-процессы в такой цепочке логичнее всего будет, привязывая бизнес-процессы к существующим структурным подразделениям (рис.3). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение бизнес-процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный бизнес-процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение бизнес-процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения, описания и оптимизации бизнес-процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

   o построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

   o произвести декомпозицию каждого из бизнес-процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

   o в зависимости от размеров организации владельцами бизнес-процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

   Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

^ Шаг 2. Регламентация бизнес-процессов

   После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

   Создается документация по бизнес-процессам в рамках ведения процесса оптимизации бизнес-процессов. Определяется и согласовывается взаимодействие между бизнес-процессами (рис. 4). Строится система управления и описания бизнес-процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления бизнес-процессами.

   При регламентировании и оптимизации бизнес-процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

   На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

   o руководителям "анархического склада" не хочется заниматься "лишней бюрократией" - "мы без этого жили раньше, проживем и дальше" или "у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги";

   o документирование взаимоотношений между бизнес-процессами в рамках оптимизации бизнес-процессов приводит к "перетягиванию одеяла (ресурсов)" друг у друга или к "перекладыванию ответственности" друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

   o наступает понимание того, что ежедневная "текучка" постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации бизнес-процессов.

^ Шаг 3. Оптимизация бизнес-процессов

   Проект системы управления бизнес-процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание бизнес-процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.5). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.

   Только после такой оптимизации бизнес-процессов и полного согласования документации по бизнес-процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести "уважение к документу" и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе.

Похожие:

1. Процессный подход к управлению предприятием iconРегламентация бп. Документация, риски (с пояснениями), преимущества
Функциональный и процессный подходы к управлению. Сравнение. Недостатки. Препятствия внедрения
1. Процессный подход к управлению предприятием iconАдминистративная школа управления
Процессный подход, реинжениринг – как одно из современных направлений реализации процессного подхода
1. Процессный подход к управлению предприятием icon4. Методологические основы менеджмента
Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconI. Современные подходы в менеджменте: количественный, процессный,...
Суть количественного подхода заключается в использовании в процессе принятия управленческих решений метода математического и статистического...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconКурсовой проект по экономике «Оперативное управление предприятием»
Используя в качестве рабочего поля компьютерную модель «Manager» по экономике и управлению изучим процесс управления финансово-хозяйственной...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconСистемный подход к управлению. Взаимодействие внутренней и внешней...
Ный подход рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconСеминар 12-13
Теории психического развития (биогенетический подход, теория рекапитуля­ции, психоаналитический подход, социогенетический подход,...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconИнновационный подход к управлению ресурсами здравоохранения (на примере хабаровского края)
Защита состоится 23 июня 2006 г в 10. 00 часов на заседании Регионального диссертационного совета км 521. 021. 01 в Сибирском институте...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconВопрос 10 Бихевиористкая концепция: поведенческий подход к управлению персоналом. Бихевиоризм
Денческих реакций и их детерминант. Зарождение данного направления связано с экспериментами американских исследователей начала XX...
1. Процессный подход к управлению предприятием iconВопросы по курсу «Стратегическое управление персоналом в условиях...
Эволюция подходов к управлению персоналом: от кадровой работы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница