Основные принципы и методы управления персоналом


Скачать 156.72 Kb.
НазваниеОсновные принципы и методы управления персоналом
Дата публикации21.04.2013
Размер156.72 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Информатика > Документы
Основные принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления – это рекомендации должностным лицам по выбору способов воздействия на подчиненных для достижения поставленных целей. К принципам управления персоналом относятся:

1. Единоначалие и коллективизм – подчинение работника только одному непосредственному начальнику, который имеет право и обязан своевременно принимать решения и в полной мере отвечать за его последствия. В то же время любой руководитель может заслушивать предложения подчиненных. То есть решения вырабатывается коллегиально, а принимается лично.

2. Дисциплинированность и гуманность - это поддержание строгой деловой атмосферы в трудовом коллективе, адекватность санкций нарушениям дисциплины и порядка. Одновременно требуется уважительное отношение к достоинству личности, предоставление возможности исправить ошибки и просчеты.

3. Профессионализм и мотивированность – это сочетание знаний, опыта и природных способностей, способность руководителя самостоятельно принимать рациональные решения. Одновременно руководитель должен уметь формировать заинтересованность работников в труде соответствием вознаграждения вложенным трудовым усилиям, материальными и моральными стимулами, перспективой роста каждого сотрудника.

4. Альтернативность и гибкость руководства – это выбор лучшего решения из нескольких вариантов с учетом мнения трудового коллектива и особенностей условий деятельности, стимулирование освоения работниками смежных профессий;

5. Коллективизм и преемственность руководства – это приоритет коллективных интересов над групповыми и индивидуальными, обучение и передача опыта, целенаправленная политика выращивания руководящих кадров, выявление и поддержка лидеров неформальных групп.
Основные методы управления персоналом:

а) Организационные – подготовительные мероприятия по образованию формальной структуры и созданию условий для профессиональной деятельности трудового коллектива, включая: пакет учредительных документов (Устав, учредительный договор, лицензии); структура и штатное расписание; положения о подразделениях и должностные инструкции (обязанности); правила внутреннего трудового распорядка;

б) Административные – прямое и активное вмешательство руководства в процесс труда персонала с использованием формальных процедур: приказов, распоряжений, указаний и инструкций, отчетов, актов и справок, контроля своевременности и качества работ, координации, анализа результатов работы и оценка эффективности труда руководителей, специалистов и руководимых ими подразделений.

в) Экономические – использование внутреннего побуждения и внешних стимулов для роста производительности труда и стабильности качества продукции, работ и услуг путем экономической заинтересованности системой оплаты труда, комплекса материальных и моральных стимулов, использования различных форм занятости персонала и особого режима труда и отдыха, совершенствование условий труда и быта работников.

г) Социально-психологические – это обеспечение психологической совместимости сотрудников, климат взаимной требовательности и поддержки, рациональный возрастной и квалификационный состав, предупреждение социально-трудовых конфликтов и стрессов.

д) Правовые – это регулирование социально-трудовых договорных отношений на основе положений трудового права: коллективный договор трудового коллектива и администрации, индивидуальный договор на срок или не неопределенный срок; высвобождение работников по собственному желанию или увольнение по инициативе работодателя.
Организация адаптации персонала.

Адаптация - это процесс взаимного приспособления нового работника к условиям внешней и внутренней среды организации, а также трудового коллектива к стилю руководства нового руководителя или почерку работы нового опытного специалиста.

Различают:

первичную, вторичную адаптацию, а также адаптацию после увольнения;

профессиональную, психологическую, физиологическую, организационную адаптацию.

^ Профессиональная адаптация включает: профессиональную ориентацию, профессиональный отбор и постепенное усложнение выполняемых заданий в течение испытательного срока.

^ Психологическая адаптация – это приспособление к ближайшему социальному окружению, к традициям и неписаным нормам поведения, к стилю работы руководителей, к особенностям сложившихся межличностных отношений, включение нового работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

^ Физиологическая адаптация – это приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, режиму рабочего времени, включая привязанность к рабочему времени или частоту командировок, работу в дневную, вечернюю и ночную смену.

^ Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса нового работника, роли рабочего места и подразделения в общей организационной структуре.

^ Организация процесса адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности нового работника и назначение опытного наставника.

2. Ориентация на рабочем месте путем рассказа, показа и практического опробования технологии выполнения функциональных задач.

3. Действенная адаптация методом постепенного усложнения заданий, оценки качества работ и устранения замечаний.

4. Самостоятельное функционирование в занимаемой должности, проверка качества решения новых инновационных задач.

5. Оценка результатов адаптации, принятие зачета (экзамена) в конце испытательного срока.

^ Планирование деловой карьеры.

Деловая карьера – это комплекс мер по последовательному профессионально-служебному продвижению способной личности с постепенным расширением объема и сложности работ.

Виды деловой карьеры: профессиональная (специальная), административная (служебная), комбинированная.

Факторы деловой карьеры: личностные, социальные и кадровые.

Технология планирования и реализации деловой карьеры:

1. Предварительная беседа непосредственного руководителя с перспективными сотрудниками после 1 – 2 лет успешной работы в должности, выдача рекомендаций по наращиванию сильных сторон и устранению недостатков, ориентация на профессиональную или деловую карьеру в соответствии с особенностями личности.

2. Разработка индивидуального плана развития с учетом рекомендаций руководителя, обобщение аналогичных планов в кадровой службе, использование централизованных возможностей организации по обучению на краткосрочных курсах, участию в семинарах и конференциях, направление на стажировки в ведущие отечественные и зарубежные фирмы.

3. Создание специальной кадровой программы и формирование группы подготовки руководящего состава с включением молодых кандидатов на продвижение в экспериментальные работы под руководством опытных специалистов.

4. Оценка прогресса индивидуального развития не реже одного раза в год с коллективным обсуждением достигнутых результатов или исключением из группы подготовки руководящего состава.

5. Аттестация руководящего состава и специалистов, ранжирование сотрудников по уровню их квалификации и устойчивости личностных качеств, перспективности роста с рекомендациями по назначению на соответствующие должности руководителей или специалистов.

6. Формирование и обновление кадрового резерва организации с разделением на стратегический кадровый резерв с возможностью реализации карьеры через 5 – 10 лет, оперативный кадровый резерв с целенаправленной подготовкой к занятию ключевых должностей через 2 – 3 года и текущий кадровый резерв из опытных сотрудников в зрелом возрасте.

7. Реализация деловой карьеры при назначении на должность с созданием конкурсной кадровой комиссии или специального центра отбора кадровых ресурсов, изданием руководителем приказа о назначении на должность.

Технология и показатели аттестации персонала

Аттестация – это систематическая комплексная оценка соответствия персонала занимаемым должностям и определение перспектив развития каждого сотрудника.

Комплекс оценочных показателей:

уровень квалификации: профессиональные знания, умения и навыки, накопленный опыт практической работы, степень сложности работ;

личностные качества: устойчивые черты характера, умения налаживать взаимоотношения в трудовом коллективе, инициатива и лидерские способностей, коммуникативная компетентность, организационные навыки;

результативность труда: личные достижения, вклад в общее дело, положение дел и успехи подчиненного подразделения.

Технология процесса аттестации

1. Подготовка к аттестации:

разъяснительной работа о целях и порядке проведения процедуры, вручение руководителями подразделений каждому работнику под расписку извещение об аттестации;

проведение индивидуальной беседы с сотрудниками;

методическая работа специалистов кадровой службы: разработка рекомендаций, проведение инструктивных занятий, формирование аттестационной комиссии, издание приказа о проведении аттестации с объявлением перечня должностей, подлежащих аттестации, и состава аттестационной комиссии.

2. Оценка сотрудников непосредственным руководителем:

выдача кандидатам на продвижение сложных индивидуальных заданий, проверки поведения в экстремальной ситуации;

повторное собеседование с сотрудниками;

разработка представлений в виде всесторонней характеристики за межаттестационный период, ознакомление с содержанием характеристики за две недели до заседания комиссии;

3. Непосредственная работа аттестационной комиссии:

определения (уточнения) графика при условии участия в заседаниях не менее двух третей состава комиссии;

рассмотрение представленных документов и заслушивание непосредственного руководителя о сильных и слабых сторонах каждого аттестуемого;

поочередное приглашение аттестуемых, заслушивание ответов на замечания и мнения о взаимоотношениях в коллективе;

обсуждение личных качеств и результатов работы аттестуемого сотрудника в его отсутствие;

принятие рекомендаций комиссии открытым голосованием простым большинством голосов, доведение рекомендаций аттестационной комиссии и результатов голосования до сотрудника сразу же после голосования.

4. Реализация рекомендаций аттестационной комиссии:

доклад руководителю организации в недельный срок рекомендаций комиссии для принятия им окончательного решения;

беседа руководителя для выяснения причин отрицательного результата голосования, предложение должности с понижением, а при отказе увольнение в двухмесячный срок;

формирование и обновление кадрового резерва организации.

Особенности аттестации руководящих кадров в зарубежных фирмах:

повышенная частота процедуры аттестации: ежегодно, ежеквартально или даже ежемесячно, процедура аттестации носит технический характер путем сравнения стандартных за межаттестационный период, определение перспективы профессионального или служебного роста и размеров оплаты труда, что стимулирует производительность и качество;

в западных фирмах имеет место частая сменяемость руководящего состава с назначением на руководящие должности молодых сотрудников, не считаясь с возрастом и опытом работы.
Организация работы с кадровым резервом

Кадровый резерв - это специально сформированная и подготовленная группа руководителей и специалистов, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Предельный возраст сохранения перспективности служебно-профессионального продвижения в России для мужчин составляет 45 лет, для женщин – 40 лет. Перспективность роста специалистов в США значительно ниже и находится в пределах 25 – 30 лет, а максимальный возраст сохранения возможности состоять в кадровом резерве достигает 35 лет.

Показатели при отборе кандидатов в резерв: уровень образование, стаж по специальности, опыт руководящей работы, результаты личной деятельности и руководимого коллектива, обобщенные показатели последней аттестации, сроки обучения или повышения квалификации, стажировки в отечественных или зарубежных фирмах, возраст, состояние здоровья, хобби.

Формы работы с резервом кадров:

поручения решения специальных производственных, технических, экономических проблем организации;

дополнительное изучение экономики, маркетинга, управления и положений российского законодательства;

анализ причин недостатков на производстве и разработка предложений по их устранению;

командирование специалиста в передовые компании для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своей фирмы;

стажировка на должности, на которую специалист зачислен в резерв (замещение соответствующего специалиста во время командировок или очередного отпуска);

участие в конкурсах по совершенствованию процессов организации труда и управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;

участие в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;

использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы в организации;

обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для приобретения опыта управления экономикой и профессиональных знаний.

Организация работы с категориями кадрового резерва

«Звезды» - небольшая часть молодых руководителей и специалистов, обладающих ярко выраженными природными способностями и лидерскими качествами, сумевшими в короткие сроки накопить практический опыт работы, которые представляют интерес не только для руководства и специалистов кадровой службы данной организации, но и других ведущих отечественных и зарубежных фирм.

«Будущее» - отдельные наиболее перспективные молодые сотрудники с высоким потенциалом на продвижение независимо от уровня текущей профессиональной компетенции в занимаемых должностях, планирующие будущую деловую карьеру преимущественно на основе самообразования под руководством или покровительством опытных наставников, передающих в ходе практической работы свои знания, навыки и уверенность в успехе (стратегический кадровый резерв.

«Надежда» - специально формируемая группа руководителей и специалистов, подающих надежды на служебный и профессиональный рост после предварительной целенаправленной подготовки к занятию ключевых должностей через два – три года при условии достижения высоких результатов в занимаемой должности и сохранении потенциала к продвижению по деловым и морально-психологическим качествам (оперативный кадровый резерв).

«Зрелость» - группа руководителей и высококвалифицированных специалистов в предельном возрасте, обладающих способностью к управленческой деятельности и в настоящее время в полной мере отвечающих требованиям по занимаемой должности, а также имеющих максимальную текущую профессиональную компетентность для занятия должности руководителя или ключевого специалиста (текущий кадровый резерв).

Особенности кадрового планирования на предприятии

Кадровая служба предприятия разрабатывает кадровую стратегию, кадровую политику и оперативный план работы с персоналом.

Кадровая стратегия – это долгосрочная программа и направления деятельности организации по комплектованию и развитию потенциала человеческих ресурсов.

Различают три функциональные кадровые стратегии:

кадровая стратегия стабильности (лидерства в минимальных издержках): крупные фирмы, бюджетные организации;

кадровая стратегия дифференциации (приспособления): малые и средние фирмы, центров прибыли;

кадровая стратегия инноваций (нововведений): фирмы с рисковым (венчурным) капиталом.

Различают три кадровые стратегии роста:

кадровая стратегия быстрого роста (американский опыт);

кадровая стратегия умеренного роста (японский опыт);

кадровая стратегия сокращения.

Основные модели кадровой политики:

производственная модель при создании фирмы с экономией ресурсов;

социальная модель состоявшиеся организации с развитой производственной и социальной инфраструктурой;

инновационная модель при внедрении нововведений.

Оперативный план работы с персоналом может включать разделы или отдельные планы по следующим направлениям:

набор персонала;

перемещения руководящего состава и специалистов;

таблица замещения должностей руководителей и ключевых специалистов;

увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста;

массовое сокращение персонала;

обучение и повышение квалификации персонала;

стажировки руководящего состава и специалистов;

обеспечение условий труда и техники безопасности;

социальное развитие трудового коллектива;

аттестация персонала;

кадровый резерв организации;

деловая карьера персонала;

сокращение текучести кадров;

трудоустройство работников с ограниченными возможностями;

программа совершенствования оплаты и стимулирования труда персонала;

финансовые расходы на персонал.

Управление информационными потоками в логистике

Логистика – это рациональное, разумное, логистическое товародвижение. Сущность товародвижения заключается в совокупности информационных, финансовых и материальных потоков.

Информационные потоки в логистике выполняют следующие функции:

способствуют формированию договорных отношений (предварительный поток);

образуют встречный финансовый поток при оплате продукции и услуг (встречный поток);

уточняют материальный поток (подтверждающий поток);

создают сведения о состоянии материальных ресурсов (отчетный поток).

Состав и характеристика видов информационных потоков:

а) предварительный (опережающий, связующий) информационный поток:

изучение и анализ рекламных материалов;

формирование и отправка заявок на продукцию, работы и услуги;

заключение договоров и контрактов на поставки продукции;

уточнение номенклатуры продукции счет-фактурами;

разработка и доведение до исполнителей распоряжений на отгрузку;

формирование пакета сопроводительной документации (накладные, сертификаты, спецификации, перевозочные документы на видах транспорта).

б) встречный информационный поток:

подтверждение оплаты продукции и услуг платежными поручениями;

разработка и направление изготовителю рекламаций на качество изделий;

обращения в суд с исками на нарушение договорных отношений;

в) подтверждающий информационный поток:

уведомление о получении продукции и выполнении договоров;

формирование актов о недостаче, избытке или пересортице изделий;

г) отчетный (итоговый) информационный поток:

формирование и обновление в реальном масштабе времени сведений о наличии и движении материальных ценностей;

периодическая ревизия состояния запасов имущества на складе и сверка учетной документации.

Управление информационными потоками в логистике предполагает использование трех основных логистических информационных технологий:

1. Сервисные функции:

сбор и обработка заявок на логистические услуги;

накопление текущей информации о состоянии логистических процессов (наличие запасов, положение транспортных средств, состояние складской емкости):

выдача справок по запросам должностных лиц;

автоматизированный учет наличия и движения материальных ценностей;

накопление статистических данных и прогнозирование логистических процессов;

разработка документов по товародвижению с помощью базы данных.

2. Оптимизация логистических процессов:

выбор оптимального размещения складов;

прикрепление потребителей за поставщиками;

выбор рационального вида транспорта и транспортных средств;

разработка рациональных маршрутов (задача маршрутизации);

формирование сборно - развозочных маршрутов;

оптимизация размеров запасов.

3. Дистанционная передача данных:

автоматизированная идентификация (опознание) товара и его качеств с помощью штрих-кода на товаре и упаковке;

использование электронной почты для обмена платежной и учетной документацией.

Похожие:

Основные принципы и методы управления персоналом icon3. Принципы, методы и функции управления персоналом
Применение экономических, административных и социально-политических методов управления персоналом в системах государственной службы...
Основные принципы и методы управления персоналом icon«Служба управления персоналом»
«Методы оценки эффективности деятельности подразделения по управлению персоналом в организации»
Основные принципы и методы управления персоналом iconСистема управления персоналом организации
Система управления персоналом — предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, разработку...
Основные принципы и методы управления персоналом iconСистема управления персоналом организации
Система управления персоналом — предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, разработку...
Основные принципы и методы управления персоналом iconУправление можно рассматривать с разных точек зрения
Понятие «управление». Содержание науки управления. Цели и задачи управления. Основные категории теории управления. Объект и субъект...
Основные принципы и методы управления персоналом icon1. Проаналізувати принципи менеджменту та можливість застосування...
Принципы управления — руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управле­ния. Так же...
Основные принципы и методы управления персоналом iconРешение практических задач управления персоналом чел
В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных...
Основные принципы и методы управления персоналом iconПредложения по повышению экономической эффективности технологий управления...
Теоретические аспекты технологий управления персоналом в ресторанно гостиничном бизнесе. 5
Основные принципы и методы управления персоналом iconТеория управления
Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 061000 «Государственное и муниципальное управление». Посвящено...
Основные принципы и методы управления персоналом iconВопросы на экзамен по дисциплине
Нормативные документы по безопасности движения поездов. Основы технологии управления безопасностью. Принципы управления бд. Стратегия...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница