М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль


НазваниеМ стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль
страница1/5
Дата публикации08.06.2013
Размер0.5 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Информатика > Документы
  1   2   3   4   5
Материалы к теме 1.

Стили переговоров

М
СТИЛЬ

СТИЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА

КОНКУРЕНЦИИ

СТИЛЬ

КОМПРОМИССА

СТИЛЬ

ПРИСПОСОБЛЕНИЯ

СТИЛЬ

УКЛОНЕНИЯ


ера, в которой Активное


вы стараетесь действие

удовлетворить

собственные

интересы

Пассивное


действие

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны



Иерархия потребностей


Потребности


Способы удовлетворения

1.Физиологические (сохранение и поддержание жизни)

Питание, одежда, жилье, условия труда, здоровье

2. Уверенность в завтрашнем дне («психобезопасность»)

Долгосрочное обеспечение денежного дохода, гарантия рабочего места на длительный срок

3. Социальные контакты

Контакты с людьми, симпатии со стороны членов коллектива

4. Уважение к себе и признание со стороны других

Профессиональная компетентность. Финансовые возможности. Право принимать решения.

5. Развитие способностей

Рост знаний. Раскрытие и использование скрытых ресурсов. Расширение области полномочий.


^ Тема 2-3. Знакомство с основой теории, разработанной в Гарвардской школе бизнеса
Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения пере­говоров - быть податливым или жестким.

Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки, которые часто оборачиваются ощущением ущемленности и обиды.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, полу­чает больше. Он хочет победить, однако подобное поведение часто кончается тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его жизненные ресурсы, а также портит отношения с другой стороной.

^ Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а, скорее, объединяющий и то и другое. Это метод принци­пиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком ре­зультате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.
Метод принципиальных переговоров включает в себя четыре основных элемента:

I. Люди: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

^ II. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит не в отсутствии высказанных позиций, а в удовлетворении подспудных интересов. Принятая на переговорах пози­ция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.

^ III. Варианты прежде, чем решить, что делать, выделите круг возмож­ностей (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление оты­скать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учи­тывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпа­дающие.

^ IV. Критерии: настаивайте на том, чтобы результат основывался на ка­кой-то объективной норме.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не явля­ется достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие- то спра­ведливые нормы, а не зависеть от "железной" воли каждой из сторон. Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами или объективными критериями могут быть общие методы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и пр. Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже прини­мается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разде­лить на три отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации), планирование (составление плана действий, последовательности высказывания предложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.

Краткое содержание четырех основных элементов метода принципиальных перегово­ров приводится ниже.
Эффективный и неэффективный стиль ведения переговоров
Разграничение между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами

1. Участник переговоров - прежде всего ч е л о в е к. Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофиче­ски отразиться на переговорах.

2. Каждый участник переговоров преследует д в о й н о й и н т е р е с: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимуще­ственно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере спо­собствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.

3. Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие «челове­ческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связы­вать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе споря­щие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, отно­сятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде: "В кухне беспорядок" или "На нашей сберкнижке осталось мало денег" могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение.

4. Поставьте себя на их м е с т о и постарайтесь посмотреть на проблему их гла­зами.

5. Н е д е л а й т е в ы в о д а о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Не принимайте свои страхи за намерения другой стороны.

6. В а ш а п р о б л е м а – н е в и н а д р у г и х. Обвинять других -самый легкий ме­тод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действи­тельно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения справедливы, они, обычно, непродуктивны.

Ваше наступление вынуждает другую строну занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Возложив на кого-то ви­ну, вы прочно увязываете людей с проблемой.

7. Обсуждайте в о с п р и я т и е д р у г д р у г а. Смело, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и, обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать участник.

8. В выработке решения должны принимать участие в с е

з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результаты. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее за­ключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Обращайтесь чаще к другой стороне за советом.

9. Э м о ц и и: постарайтесь осознать свои и их чувства, обнаружьте свои эмоции и аргументируйте их правомерность; позвольте другой стороне "выпустить пар"; не реагируйте на эмоции другой стороны.

10. Используйте символические ж е с т ы. Каждый любящий знает: для того, чтобы окончить ссору, лучше всего помогает красная роза. Дружеская записка, выра­жающая сожаление, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, обман ру­копожатием или объятия, совместная трапеза, извинение - все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками.

11. Внимательно с л у ш а й т е и п о к а з ы в а й т е, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, вы говорите, что...»), про­говаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши до­воды я понял так...» ).

12. Говорите о с е б е, а не о них. Гораздо лучше сказать: "Я чувствую себя обману­тым" вместо: "Вы нарушили свое слово".

13. Говорите ради д о с т и ж е н и я ц е л и. Иногда проблема возникает не из-за не­достатка общения, а от его избытка. Когда раздражение и неправильное воспри­ятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли.

14. Понято, что л и ч н о е з н а к о м с т в о облегчает переговорный процесс. Гораз­до легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под на­званием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знакомым, тем вероятнее вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации.

15. Будьте готовы разбираться с п р о б л е м о й, а не с людьми.

Оптимальная стратегия состоит в рассмотрении друг друга как партнеров в со­вместных поисках справедливого соглашения, удовлетворяющего всех.


^ Сосредоточенность на интересах, а не на позициях
1.Интересы определяют поведение людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиции. Ваша позиция - это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы - это нечто, что заставило вас принять реше­ние.

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, как его отрыть; оставить щелочку, открыть половину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: "Для свежего воздуха". Она спрашивает второго, почему он хочет, пробы окно было закрыто. "Чтобы избежать сквозняка", - отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквоз­няка.

Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам - получить свежий воздух и избежать сквозняка. Это разница между позициями и интересами является решающей.

Итак, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции.

2. Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте интересов.

3. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разде­ляемые и приемлемые интересы.

4. Как за позициями разглядеть интересы ?

4.1. Спросите: "Почему?". Поставьте себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают, и попытайтесь понять, почему их по­зиции именно таковы?

4.2. Спросите: "Почему нет?". Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.

4.3. Имейте в виду: у каждой стороны — множество интересов.

4.4. Наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды: безо­пасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, при­знание, распоряжение собственной жизнью.

4.5. Составьте перечень интересов на бумаге.

5. Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.

6. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Будьте точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и при­дают ему вес.

7. Признайте интересы другой стороны частью проблемы. Покажите, что вы поня­ли их интересы.

8. Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение, учиты­вающее интересы обеих сторон.

9. Смотрите вперед, а не назад. Вы лучше удовлетворите свои интересы, если бу­дете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо то­го, чтобы спорить с другой стороной о прошлом, говорите о том, чего вы хоти­те в будущем. Вместо того, чтобы просить их объяснить то, что не сделали вче­ра, спросите: "Кто, что должен сделать завтра?".

10. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Слушайте их с уважени­ем, отзывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нуж­ды. Продемонстрируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Взаимовыгодные варианты.

К сожалению, нередко участники переговоров поступают, как те две сестры, что ссорились из-за апельсина. После того, как они, наконец, договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пиро­га, выбросив сам фрукт. Очень часто стороны заканчивают спор, получив, в ито­ге, половину фрукта каждая, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта - другой. Почему?

В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных про­счета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов.

1. ^ Преждевременное суждение. Нет ничего более вредного в изобретении вари­антов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.

2. ^ Поиск единственного ответа. В стремлении с самого начала найти единст­венно верный ответ, вы делаете нечто - вроде короткого замыкания в разум­ном процессе решений, который позволяет вам выбирать из большего числа возможных ответов.

3. ^ Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Мастерство в изобрете­нии вариантов - самое полезное качество в переговорах. Хороший "переговорщик" сначала увеличивает "пирог", прежде чем разделить его.

4. ^ Мнение, что «решение их проблемы - их проблема». Если ведущий перегово­ры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным инте­ресам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересам других.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов воспользуйтесь следую­щими рекомендациями:

1. Отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки.

2. Расширяйте круг вариантов за столом переговоров, вместо того, чтобы ис­кать единственный ответ.

3. Ищите взаимную выгоду.

4. Изобретайте такие варианты, чтобы другой стороне было легко принять ре­шение.
Использование объективных критериев

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни оценивали ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Как правило, участники пере­говоров пытаются решить подобные проблемы с помощью позиционного торга - другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Станет ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон. И даже окажись результаты таких переговоров успешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов. Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоста­вите свою волю воле другого.

Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе часто обходятся слишком дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, а именно на ос­нове объективных критериев. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их. Гораздо легче иметь дело с людьми, когда обсуждаются объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того, чтобы попытаться заставить друг друга отступить. Лю­ди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно, обсуждая возможные нормы и решения. Независимые стандарты еще более важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон.

Какими же, собственно, могут быть объективные критерии?

Вот самый общий список, который вы легко дополните критериями из конкрет­ной области ваших возможных переговоров:
- общие подходы, общие ценности, моральные принципы;

- обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;

- законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;

- экспертные оценки;

- прецеденты;

- цены.
Помимо объективных критериев, важно использовать и справедливые процеду­ры урегулирования противоречивых интересов.

Классический пример справедливой процедуры - древний способ деления пирога между двумя детьми: один режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.

Иной вариант процедуры «один режет, другой выбирает» состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности прежде, чем они оп­ределят свои соответствующие роли.

Другие варианты справедливых процедур - принятие частичных решений по очереди, использование жребия, привлечение к решению третьего лица - экс­перта, руководителя.


  1   2   3   4   5

Похожие:

М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconФункциональные стили современного русского языка
Стилеобразующие факторы; стиль; дифференциация стилей; жанры стилей; научный стиль; официально-деловой стиль; газетно-публицистический...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconО романах гр. Л. Н. Толстого анализ, стиль и веянiе
Я спрашиваю: в том ли стиле люди 12-го года мечтали, фантазировали и даже бредили и здоровые, и больные, как у гр. Толстого? — Не...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconОфициально – деловой стиль речи
Слово «стиль» происходит от греч stilos – «палочка». В древности и в средние века писали стержнем из металла, кости, дерева. Один...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconЦерковно-религиозный стиль
Ц. р стиль в литературе по стилистике, а также распространенное мнение, что данная сфера обслуживается не современным русским, а...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль icon1. Стиль как категория эстетики
Понятие «стиль» многозначно, им пользуются разные науки (литературоведение, искусствоведение, лингвистика, культурология, эстетика)....
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconСтиль по словарю Даля это образ, вкус. Стиль в нашем понимании это...

М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconОфициально-деловой стиль это один из функциональных стилей языка,...
Деловой стиль – это информативность, логичность, аргументированность и стандартизация. Деловому стилю присущи функции волеизъявления,...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconАмпи́р (от фр empire style «имперский стиль») стиль позднего (высокого)...
Ампи́р (от фр empire style — «имперский стиль») — стиль позднего (высокого) классицизма в архитектуре и прикладном искусстве. Возник...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль icon1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества)
Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения. В целом же на выбор стиля поведения в конфликтах...
М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль iconСтиль руководства
Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница