Критерии пригодности быть руководителем


Скачать 275.36 Kb.
НазваниеКритерии пригодности быть руководителем
страница1/3
Дата публикации07.03.2013
Размер275.36 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Информатика > Документы
  1   2   3
Критерии пригодности быть руководителем:

непрерывное самосовершенствование; ориентация на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь; уклонение от восприятия отрицательной энергии и от конфликтов; вера в потенциальные возможности людей; рациональное распределение времени и усилий; оптимизм и самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение; забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

Оптимальным может быть динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. Хороший руководитель должен различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен. При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации.

^ Формы ИСД: Совместное творчество - в его основе лежит единство высокого профессионализма и этических установок. Деятельностно-диалоговая схема этого стиля ставит партнеров в паритетное положение, когда определяются общие цели деятельности и совместными усилиями находятся решения. В этом стиле ярко проявляются личностные качества обеих сторон.

Дружеское расположение - в его основе лежит искренний интерес к личности партнера по общению, к аудитории людей, уважительное отношение к каждому, открытость контактов.

Заигрывание - стиль основан на стремлении завоевать ложный и дешевый авторитет у партнера по общению. Появление стиля вызывается желанием понравиться, быть принятым аудиторией при отсутствии минимальной личной коммуникативной культуры.

Устрашение – стиль, основанный на собственной неуверенности при более высоком статусе, чем у партнера, или же из-за неумелости организовать общение на основе продуктивной совместной деятельности. Этот стиль искусственно ставит партнера в зависимое положение, вызывая у него негативное отношение. Процесс общения регламентирован, находится в формально- официальных рамках, присутствует барьер отчуждения.

Дистанция – стиль основан на подчеркивании различий между партнерами: возрастных, социальных, служебных, профессиональных. Дистанция выступает как показатель ведущей роли одного из партнеров. Такой стиль провоцирует авторитарность. Назидательно-покровительственный тон увеличивает разрыв между общающимися. Часто приводит к полной утрате контактов, а общение приобретает односторонний характер информационного содержания.

Формирование индивидуального стиля руководителя – это достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой стойкие изменения в поведении и действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но и способствует совершенствованию личности как самого руководителя, так и каждого из его подчиненных.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов.

Обратные связи. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных. Для обеспечения регулярного общения временные и материальные ресурсы должны быть доступны. При этом полезно информировать сотрудников о результатах выполненной ими части работы, что повышает у подчиненного ощущение ее важности. Похвала за успешно разрешенную сложную ситуацию является одним из приемов осуществления обратной связи.

Учитывать отношение подчиненного к работе. Стимулируя работу подчиненных, руководитель помогает им выработать правильную психологическую ориентацию, четко определить место работы в их жизни. Если сотруднику кажется, что его работу так же хорошо мог бы выполнять кто-то еще, вряд ли работа будет казаться ему важной и принесет ему чувство удовлетворения. Более того, если при выполнении работы навыки сотрудника оказываются невостребованными, вряд ли у него появится желание для обучения. Часто могут возникать проблемы из-за того, что сотрудник не понимает, какие именно навыки ему необходимы для выполнения работы. Поэтому руководитель должен: посредством обратной связи информировать подчиненных и том, каких навыков и умений им недостает; иметь разработанную систему оценки способностей сотрудников, с которой они все должны быть ознакомлены; проводить специализацию, продумывая перегруппировку заданий и распределения их на большее количество сотрудников.

Осознание потребностей и прав сотрудника. Для того, чтобы взаимодействие было успешным, оно должно основываться на взаимном доверии и ответственности. Переход от роли руководителя к роли коллеги весьма не прост, поэтому наиболее ценным является умение адаптироваться к особенностям конкретной ситуации, которое характеризуется способностью учитывать потребности и права сотрудников, историю рабочих взаимоотношений.

Ориентация на конечные результаты работы. Оценивая работу подчиненных, принимает во внимание, как сам результат, так и элемент трудового состязания. Для этого используйте следующие приемы. Комбинирование заданий для подчиненных позволяет им выполнять более одной части задания или принимать участие в выполнении разных заданий..

^ Наделение сотрудников повышенной ответственностью необходимо для того, чтобы они были ответственны за установление личных контактов или формирование отношений с людьми как внутри организации так и вне ее, что может дать им возможность большего разнообразия в работе и повысить ощущение важности своего задания. Вертикальная нагрузка – распределяйте между сотрудниками работу, которую обычно выполняют их непосредственные руководители.

Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру – это хорошо выполнять повседневные обязанности и проявлять инициативу.

Личное поведение руководителя. Руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.

Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза. Нужно повторять снова и снова, пока не будут достигнуты нужные результаты.

Не быть чрезмерно серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчать самые напряженные ситуации.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства:

ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями;

ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых он добивается для своих подчиненных;

ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

ложный авторитет резонерства связан с особым пристрастием некоторых руководителей много, красиво говорить, читать сотрудникам длинные нотации, выступать с поучениями, приводить примеры из собственной жизни;

ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость.

^ Ошибки и трудности руководства. Чтобы понять, что руководство является неэффективным, надо понимать наиболее распространенные трудности:

1. Чрезмерное руководство. Оно является разрушительным и деморализующим, если носит предписывающий характер. Это может произойти по нескольким причинам: руководитель хочет быть вовлечен в работу и не признает того, что это совершенно другая роль; он слишком обеспокоен способностями отдельных сотрудников и ожидаемыми показателями выполнения работы из – за недостатка доверия к нему; он не способен увидеть разницу между тем, чтобы помочь сотруднику выполнить что-либо по-своему, и ожиданием того, что все будет сделано именно так, как считает он сам.

2. Неадекватное руководство. Руководство может быть формальным или иметь практическую ценность, поэтому, хоть оно и имеет место, у подчиненных складывается впечатление, что ничего не решается или что важные аспекты деятельности не были признаны и приняты руководителем к рассмотрению. Такое случается если руководитель хочет избежать рассмотрения и обсуждения сложностей и проблем, или существует большая разница в жизненном опыте сотрудника и руководителя (например, мужчина/женщина, старше/моложе), что создает трудности при обсуждении определенных вопросов или адекватного их разрешения. Неадекватное руководство возникает, ели руководитель критикует аспекты работы сотрудника, но не дает достаточно ясного объяснения почему, не указывает на то, что необходимо сделать, или не работает совместно с сотрудником для поиска лучшего решения. Такое руководство унижает сотрудника.

3. Прогрессирующие перегрузки. Делегирование в слишком большом объеме может привести к перегрузкам и стрессу. Такое часто случается при хороших взаимоотношениях, когда руководитель и сотрудники высоко ценят друг друга. Руководитель полагает, что сотрудники вполне справляются с работой и в состоянии сделать больше, в то время как они бояться потерять его доверие и расположение, не оправдать его ожиданий. Управление «снизу-вверх» является очень трудным процессом и многие подчиненные будут его обязательно избегать.

4. Непоследовательное поведение. Сотрудники часто жалуются на то, что руководитель периодически становиться на какой-то момент «боссом», а вслед за этим «коллегой». руководители в свою очередь жалуются на то, что сотрудники «просят руководящих указаний, а когда такие следуют, то шумно протестуют против них». Все это примеры беспорядочного смешивания ролей, что сигнализирует о неумении выбрать роль в соответствии с возникшей ситуацией. Непоследовательность в процессе руководства может являться также результатом недостаточной личной нагрузки руководителя

«Трудные» руководители

Для «трудных» руководителей характерно наличие нескольких общих черт: они всегда обвиняют во всех бедах не себя, а других людей; общение с ними истощает время и силы подчиненных; они имеют нелогичную форму поведения. Среди них можно выделить наиболее характерные типы.

Задира. Он громок, грозен, имеет влиятельных друзей, имеют сильное желание контролировать других, для них жизнь – непрекращающаяся борьба за власть. Они бояться двух вещей – собственного несовершенства и доступности для персонала. В общении с таким руководителем избегайте любого столкновения, проявляйте дружелюбность, но твердость. Если вы покажите к нему уважение, но не страх, то задира будет искать «жертву» в другом месте.

^ Медлительный шеф (медведь). Он дружелюбен и боится сделать ошибку, обнаруживающую профнепригодность, имеет два недостатка: откладывает решения любой ценой и обходится утверждениями общего характера, не желая быть конкретным. В общении с ним избегайте агрессии, оказывайте поддержку после принятия им решения, увеличивайте свою ответственность.

Боец. Это ходячая бомба с часовым механизмом. Он много кричит, когда вспышка заканчивается, он впадает в свое обычное состояние – угрюмое молчание. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение – орудием. При общении с таким руководителем надо противостоять ему конструктивно, демонстрировать намерения решить возникшие проблемы, сделайте это вызовом для него – ведь вызовы ему нравятся.

Льстец. Он постоянно улыбается, имеет чувство юмора и говорит людям то, что они хотят слышать, боится прямого разговора и прямого действия. Он нуждается в одобрении. В общении с ним надо смеяться, когда шутит, восхищаться его способностями, но не позволяйте ему браться за большие задачи.

Пессимист. Он обвиняет, хнычет, жалеет себя и пребывает в убеждении, что неудачей завершается все, что не находиться в его собственных руках, тщательно скрывает свои недостатки. В общении с ним нельзя спорить, обсуждайте с ним наихудший сценарий развития, берите инициативу на себя.

Всезнайка. Но нетерпелив, много знает, не умеет выслушивать других, всегда уверен, что его собственный личный опыт и знания – единственный способ оценить работу других. Он боится резкого падения своего авторитета. В общении с ним не воюйте, не возражайте ему в том, в чем считает себя знатоком, лучше незаметно для него подведите его к решению проблемы, спрашивайте, слушайте и выражайте ему признательность.

Интроверт. Он сосредоточен на своих переживаниях, скрытен, не умеет четко выразить свои мысли. В общении с ним добивайтесь того, чтобы он много говорил, задавайте вопросы и по реакции оценивайте, как можно добиться от него приемлемого для вас решения проблемы.

Лентяй. Его личные привычки проявляются как в его работе, так и в личной жизни. Он не способен определять приоритеты задач, он не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия. В общении необходимо стремиться достигнуть хоть какого-нибудь порядка и аккуратности.

Ненормальный. Он проявляет аномальное поведение, которое проявляется в сексуальных заигрываниях, прогулах, лжи, надеется, что подчиненные будут «покрывать» его. Он всегда тревожен. С таким руководителем лучше меньше общаться и держаться от него подальше, решать проблемы самостоятельно.

^ Свой парень. Стиль руководства – вечная тусовка, психологически неустойчив, убежден в абсолютной ненужности всяких бумажек. В общении с ним нужно сохранять благоразумную дистанцию.

Карабас-барабас. Он для подчиненных – бог, царь и герой. Работать у него – это постоянные перегрузки. Общение с таким руководителем – безупречный профессионализм, выдержка и терпеливость. Учитесь переживать неприятности по мере их поступления.

^ Душка – демократ. Он много говорит, обожает совещания, собрания и т.п. Охотно рассыпают комплименты и общения. Организация труда на низком уровне, отсутствие четких задач, критериев оценки, достижения результатов.

Технология общения с трудным руководителем, когда возникает психологическое напряжение, имеет несколько вариантов: ничего не делать и терпеть; поговорить с руководителем анонимно, попросите перевод в другое подразделение или смените организацию.

^ Управленческое решение

Результатом работы руководителя является управленческое решение, это его главный интеллектуальный продукт. От того, каким оно будет, зависит вся деятельность подчиненных, а также будет ли достигнута поставленная цель. В информационном пространстве фирмы могут быть постоянные (узловые) и блуждающие проблемы. Узловые проблемы решаются на уровне формализованных или персонализированных управленческих отношений.

В формализованной зоне возникают три узловые проблемы: при авторитарной ориентации «властные полномочия - делегирование отношения»; при технократической ориентации «стабилизация – производства - модернизация производства»; при бюрократической ориентации: «централизация –диверсификация».

В персонализированной зоне возникают следующие проблемы: при демократической ориентации «открытые коммуникации - закрытые коммуникации», при гуманизаторской ориентации «личность – работник», при инновационной «инициативность – исполнительность». Если все три типа сильно выражены, то поступающая информация будет оцениваться с позиции совмещения противоположных позиций.

Управленческие решения принимаются с учетом многочисленных рисков. Руководитель успешно борется с рисками, если он хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, работает на опережение, генерирует идеи. В зависимости от способов применения управленческих решений выделяют следующие психологические типы руководителей:

  • Рассудочный – преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокого анализа.
  1   2   3

Похожие:

Критерии пригодности быть руководителем iconРуководящие принципы исполнительного комитета
Исп [олнительный] комитет должен быть центром и руководителем партии в достижении целей, поставленных в программе
Критерии пригодности быть руководителем iconПрактикум оцените себя на способность быть руководителем
А,Б,В,Г. Избегайте пропусков в ответах. Если Вы затрудняетесь с выбором ответа, все же выбирайте тот вариант, который при дополнительных...
Критерии пригодности быть руководителем iconМеждународные особенности этики в коммуникациях
Этику коммуникаций в бизнесе следует учитывать в различных ее проявле­ниях: в отношениях между предприятием и социаль­ной средой;...
Критерии пригодности быть руководителем iconСочинение. Информационная обработка текста
Не правда ли, непонятно, как написать рассуждение, учитывая все эти критерии?  Поэтому предлагаем тебе шаблоны к сочинениям егэ и...
Критерии пригодности быть руководителем icon100 лучших консультантов в сфере лидерства
Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес(Ichak Kalderon Adizes) — один из известнейших экспертов в области повышения успешности и эффективности...
Критерии пригодности быть руководителем iconЗаконы арксинуса и случайное блуждание
Измерение степени пригодности системы для реинвестирования посредством среднего геометрического
Критерии пригодности быть руководителем iconВ последнее время я довольно часто задумываюсь над вопросами создания...
За крайний десяток лет я был руководителем трёх общин: «Светозарья», «Пламени Сварги» и «Ладьи». Хочу поделиться своим опытом, в...
Критерии пригодности быть руководителем iconКачество медицинской помощи (терминология, критерии оценки)
Причины некачественной медицинской помощи могут быть обусловлены не только персональными характеристиками конкретного медицинского...
Критерии пригодности быть руководителем iconКритерии отбора налогоплательщиков для проведения выездных налоговых проверок
Общедоступные критерии самостоятельной оценки рисков для налогоплательщиков, согласно Концепции планирования выездных проверок, утвержденной...
Критерии пригодности быть руководителем icon001. Основными задачами медико-санитарной части являются
Заключение о профессиональной пригодности поступающего на работу после предва­рительного медицинского осмотра выдает
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница