Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo


НазваниеНевил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo
страница8/13
Дата публикации18.05.2013
Размер2.54 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > История > Документы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
Глава седьмая

^ За штурвалом Coca-Cola

После смерти Роберто Гойзуеты Coca-Cola стала ослаблять позиции. Годы и годы компанию благословляло присутствие двух превосходных лидеров, Гойзуеты и Дона Кио. Но Роберто умер, а Дон вышел на пенсию. Дуг Ивестер, первый глава компании в эпоху после Гойзуеты и Кио, долго не продержался. Он ушел в отставку с постов CEO и председателя совета, проработав лишь полтора года. Дафт продержался больше четырех лет, хотя, честно говоря, ему, наверное, следовало уйти раньше. Думаю, он оставался во главе все это время отчасти потому, что совет не хотел признавать мрачную правду: один за другим два человека, занимавшие главный пост в компании, не смогли вернуть ее в колею.

Да и, по правде говоря, чудеса, достигнутые Роберто, не могли длиться вечно. Он выжимал из нас всех максимум. Он выступал на Уолл-стрит с такими заявлениями: «Мы сможем обеспечить 15% рост прибыли на акцию». Те, кто находился в гуще событий, занимаясь производством и продажами, понимали, что куда реалистичнее цель в 11–12%, и пытались донести это до Роберто. «Хорошо, — отвечал Роберто. — Уолл-стрит ожидает 15%. Если мы не добьемся этого, наши акции пострадают. Вы же этого не хотите, правда?» Мы возвращались на свои места и пытались всеми силами выжать дополнительную прибыль. Но компания и ее руководство не могли делать это бесконечно, особенно когда события в мировой экономике обернулись против нас, как в конце 90-х.

«В первой половине 1998 года компания нарастила объем производства на 12%, — вспоминал Гэри Фэйярд, сейчас финансовый директор Coca-Cola, а тогда ревизор. — В мае 1998 года у нас в Атланте состоялось большое собрание для аналитиков. Они спрашивали, когда мы сможем повысить наши целевые показатели по прибыли и росту. Я сижу у дальней стены зала Гойзуеты и читаю Financial Times, а там говорится: в Азии — грипп; в России — девальвация; в Аргентине — коллапс. Весь мир, кроме США, летит к чертям. А мы наращиваем производство бешеными темпами. Мы нанимаем людей и там и сям. Боттлеры строят заводы, берут займы, повсюду наблюдается рост».

Но не понадобилось много времени, чтобы экономические неурядицы ударили по прибыльности Coca-Cola.

«Во второй половине 1998 года рост нашего производства упал с 12% до нуля, — вспоминал Гэри в интервью для этой книги. — Внезапно мир остановился. Наш бизнес остановился. Но мы же наняли столько людей, боттлеры набрали столько долгов в связи со строительством заводов и новыми приобретениями. Боттлеры оказались в очень серьезной ситуации. А компания пухнет от накладных расходов».

В 1999 году Ивестер дал старт проекту «Стратегическая организационная корректировка». Потом им занимался и Дафт. Кодовое название означало фактически массовые сокращения — неслыханную вещь для Coca-Cola, ведь работа в компании почти всегда гарантировала пожизненную занятость. Coca-Cola уволила больше 5000 человек, и это стало глубоким потрясением для компании.

«Увольнения подкосили нас, — вспоминал Гэри. — Мы утратили импульс. Мы утратили командный дух. И тогда мы стали сбиваться с курса ».

Компании действительно требовалось сокращать издержки. Но увольнения проводились не лучшим способом. Это была не «стратегическая корректировка», а упражнение по отрубанию голов. И многие из отрубленных голов владели специальными навыками и глубоким знанием бизнеса. Некоторые из уволенных сотрудников организовали консалтинговые фирмы и снова предлагали свои услуги Coca-Cola, только по более высокой цене. По просьбе Дафта, я встретился с ним в январе 2000 года, чтобы обрисовать подход, который я применял при создании Coca-Cola HBC — объединенной компании Coca-Cola Beverages и Hellenic. Хотя он и не был совершенным, но основывался прежде всего на том, что мы определяли рабочие задачи, а исходя из них, выясняли, где имеют место дублирование или излишества. И только после определения новой организационной структуры мы заполняли позиции. Если у нас было два или три человека, чья квалификация соответствовала той или иной позиции, мы запускали нашу процедуру оценки, чтобы выбрать нужного кандидата. Так структура оптимизировалась, становилась более компактной, позволяла нанимать и удерживать лучших людей. Дуг отреагировал на рассказ одобрительно, но так и не последовал моему примеру. Если бы последовал — тогда история могла бы сложиться иначе.

Когда я вступил в должность CEO и председателя совета, в Coca-Cola все еще царила атмосфера страха и неприязни. Ясно, что мне предстояла масса работы. Но один пожар требовалось потушить быстро, незамедлительно, в самый первый день официального пребывания на новом посту — 1 июня 2004 года. Это было настолько важно, что вместо того, чтобы быть в Атланте, в офисе, я поехал в Чикаго, в штаб-квартиру крупнейшего корпоративного клиента Coca-Cola — McDonald’s.

Стив Хейер, президент Coca-Cola, единственный работающий в компании кандидат на пост CEO и председателя совета директоров, глубоко оскорбил McDonald’s, торжествуя по поводу нового контракта с Subway и намекая, что Subway получила более выгодные условия. Это была неправда. Но что произошло, то произошло, и мы получили достоверную информацию, что McDonald’s обсуждает с Pepsi возможность реализации их продуктов, не основанных на коле. Если бы хоть в одном ресторане McDonald’s хоть кому-то налили бы напиток Pepsi, это, с большой вероятностью, ударило бы по моей возрожденной карьере. Светил беспрецедентный провал.

Я встретился с Чарли Беллом, новым CEO McDonald’s, и, глядя ему прямо в глаза, весомо сказал: «Я решу эту проблему». Белл понял, что я имел в виду. Вскоре Хейер покинул компанию. Одновременно мы провели полный аудит, чтобы убедиться, что не взимаем лишних денег с McDonald’s, и даже вернули коекакие суммы в некоторых областях, хотя серьезной переплаты не было. Я также укрепил отношения с McDonald’s, сменив менеджера, — крупнейшим клиентом стал заниматься Джерри Уилсон. Он прекрасно справлялся с работой, затем его сменил Хавьер Гойзуета. Хавьер немного страдал от того, что был сыном Роберто. Люди в компании видели в нем прежде всего сына бывшего руководителя и не замечали его реальных управленческих талантов. Он же действовал достойным восхищения образом и смог сохранить прочные и жизненно важные для нас отношения с McDonald’s. Вы должны завоевывать доверие своих клиентов каждый божий день. Если вы принимаете его как должное, то рискуете. Мой визит в McDonald’s в тот день был нацелен подать нужный сигнал.

Из Чикаго я вылетел на западное побережье, на встречу с Питером Уэберротом, членом совета директоров Coca-Cola и главой комитета по аудиту, чтобы попросить у него совета. Питер, который успешно провел Олимпийские игры в Лос-Анджелесе, возглавлял известную ассоциацию Contrarian Group, в которую входили многие успешные компании. Хотя я не был с ним близко знаком, я наблюдал его годами, когда выступал перед советом директоров Coca-Cola. Он был среди тех, кто всегда задавал жесткие, продуманные вопросы. Передо мной за время пребывания на посту не раз вставали сложные задачи, и к Питеру, которому я полностью доверял, я всегда мог обратиться за четким анализом и советом.

Так принято, что в первые сто дней глава компании занимается публичным изложением новой стратегии, но хотя я принял ряд важных кадровых решений, я объявил, что в этот период не буду говорить ни с журналистами, ни с аналитиками. Я не хотел делать заявлений на основе моих заранее сложившихся на Барбадосе идей. Я наблюдал за тем, как развиваются события, но хотел узнать больше, объездить наши производства в других странах, встретиться с сотрудниками, клиентами, со всеми ключевыми персонажами для компании.

Я решил, что не стану сразу назначать президента. По правде говоря, я просто не верил, что в компании есть на тот момент ктото, готовый занять этот пост. Вот как плохо оказалась выстроена система преемственности руководства в Coca-Cola. Нет смысла назначать человека на второй по значимости пост, если он потенциально не может руководить компанией. У Ивестера был Дафт, а у Дафта был один вице-председатель и два президента. Но Coca-Cola все равно чахла, и совету директоров пришлось искать нового CEO и председателя вне компании.

Некоторые советовали мне избавиться от Хейера сразу, и я, конечно, был согласен, что он не обладает теми навыками, какие необходимы президенту. Но я предпочитал расстаться с ним по-тихому. Я считал, что так будет лучше для организации, а кроме того, хотел поездить по миру в первые несколько месяцев, чтобы почувствовать, чем дышит бизнес. И требовался кто-то в головном офисе, чтобы поддерживать статус-кво, пока я не осознаю в полной мере все, что следует сделать. Хейер знал, что его дни в Coca-Cola сочтены. В первую же неделю, как я появился на работе, он зашел ко мне в кабинет и вручил документ, который, по его словам, одобрил Дафт. Там говорилось, что при увольнении из компании Хейер получит выходное пособие в $26 млн.

Это потрясло и меня, и совет директоров. Конечно, Дафт имел полномочия подписать такой контракт, но, учитывая масштаб суммы, совет должен был об этом знать. Они не знали, и это стало шоком для всех.

Я проконсультировался с членами совета Питером Уэберротом и Кэти Блэк — главой комитета по вознаграждениям и позднее казначеем управления городских школ Нью-Йорка, — чтобы продумать наше решение проблемы. Хейер не сомневался, что обещанное компанией — железно, и мы, как ни трудно было с этим примириться, решили пойти навстречу. Последнее, что нам было нужно тогда, — еще один судебный иск.

Я познакомился с Хейером, когда в первый раз вышел на пенсию и работал консультантом компании. Меня попросили помочь Хейеру наладить отношения с клиентами в Европе. В его офисе мы детально обсудили, что нужно сделать и как добиться доверия от высшего менеджмента организаций-клиентов. Я договорился о нескольких совещаниях в Европе, но Хейер отменил их.

Я встретился с ним снова, и мы назначили новые даты. Эти встречи он тоже отменил. Несмотря на постоянные усилия с моей стороны, так ничего и не произошло. Потом я узнал, что таким образом пострадал не только я. Один из менеджеров Turner Broadcasting, где раньше работал Хейер, говорил, что восхищался Стивом как работником, но что сам бы ни за что не согласился стать его подчиненным.

Хейер ушел 31 августа, став генеральным менеджером сети отелей Starwood Hotels and Resorts. И вот «прекрасная» характеристика этого человека: почти первым делом на новой должности этот человек заключил контракт с Pepsi на пять лет, даже несмотря на то, что по результатам внутреннего анализа Starwood было рекомендовано продлить контракт с Coca-Cola. К счастью, теперь компания снова сотрудничает с Coca-Cola, что опять же подчеркивает низость поступка Стива, впрочем, типичную для него. А в Starwood он долго не продержался.

Я также начал искать нового главного юриста. Девал Патрик еще при Дафте подал прошение об отставке. Газета Boston Globe сообщала, что Патрик уволился после того, как Дафт отказался от обещания провести независимое расследование обвинений в адрес Coca-Cola, что компания нанимала эскадроны смерти и запугивала профсоюзных активистов в Колумбии.

Когда меня назначили CEO, настроение Девала переменилось, и он сказал мне, что обдумает возможность остаться, но я объяснил, что слишком много воды утекло. Между ним и еще одним топ-менеджером развернулась настоящая война. У Девала, очевидно, имелись и другие амбиции, он продолжал жить в Бостоне, каждую неделю выезжая в Атланту. Мы сумели договориться о его уходе по-хорошему. Он остался до конца года, и у меня было время найти ему преемника. Я считаю, что если человек принял решение уйти, то едва ли перемена настроения приведет к позитивным результатам. В психологическом смысле контракт уже нарушился, и когда решение приобрело огласку, отношения больше не могли оставаться прежними.

Всего через два года после ухода из Coca-Cola Девала избрали губернатором штата Массачусетс.

Мы начали поиски нового главного юриста и вели серьезные переговоры с Эриком Холдером, нынешним генеральным прокурором США, но он в итоге отказался. В конце концов мы остановили выбор на Джеффри Келли, австралийце, очень способном сотруднике Coca-Cola. Одновременно Дафт пообещал Сэнди Аллану, отвечавшему за Европу, что тот также возглавит подразделение по Северной Америке, работая из офиса в Лондоне и периодически приезжая в США. И мне, и совету директоров затея казалась бессмысленной и я похоронил ее. Сэнди, конечно, рассердился, узнав, что не получит в свое ведение почти полмира. Мы с Сэнди знали друг друга давным-давно, с ЮАР. Это он отказался встречаться со мной, когда был главой независимого боттлера National Beverages после ухода Coca-Cola из ЮАР. Став президентом группы, я перевел его на Ближний Восток, заметив ему, что он как «слон в посудной лавке — но все-таки хороший слон». Характеристика ему не понравилась, но она отвечала действительности. И хотя он перебил слишком много посуды, я все же считал, что он хороший менеджер для сложных ситуаций, отлично знает нашу компанию и твердо придерживается профессиональной этики.

Новым директором по персоналу я назначил Синтию Мак-Кэг, которая работала со мной в роли HR-директора в CCHBC. Ее хорошо знали и уважали в компании, и она, войдя в должность, настолько гладко наладила все, насколько можно было надеяться, учитывая фундаментальную задачу, которую я перед ней поставил.

Я всегда считал, что маркетинг — это душа Coca-Cola. Мы владели самым популярным в мире брендом, и все же из-за пертурбаций предыдущих лет теряли свое маркетинговое преимущество. Некоторые телевизионные ролики, которые я увидел после назначения, были, на мой взгляд, отвратительными. Особенно дурной оказалась реклама, в которой баскетболист зажал Coca-Cola под мышкой. Не слишком-то привлекательный образ. За неделю до назначения CEO я побывал на запуске C2 — плохо продуманного продукта, колы со средним содержанием калорий. Это был слабый продукт в стратегическом смысле, но исполнение делало его еще слабее. Маркетинг оказался в руках людей, которые не чувствовали бренда. Через три недели после того, как я стал CEO, я назначил Чака Фрута, пришедшего в Coca-Cola из Anheuser Busch, директором по маркетингу вместо Дэна Палумбо. Чак успешно выровнял наш корабль, но, к сожалению, здоровье вынудило его рано уйти на пенсию. Я также нанял Ириала Финана, своего преемника в CCHBC, главой нового подразделения по инвестициям в боттлинговые производства. Ему предстояло контролировать множество долей компании в разливочных производствах по всему миру, от Шанхая до Бразилии. Некоторые из боттлеров подчинялись президентам групп, другие — менеджерам Coca-Cola, ответственным за ту или иную страну. При новой структуре они все несли ответственность перед Ириалом, а он — передо мной. В компании сложилось мнение, что мы должны продать все наши доли в боттлинговых предприятиях. Подразумевалось, что Coca-Cola Company недостаточно компетентна, чтобы эффективно управлять низкорентабельными разливочными производствами. Но я-то нередко управлял ими на протяжении своей карьеры. К тому же я был уверен: продажа долей укрепит боттлеров во мнении, что компания не понимает их бизнес, и ей нет до него дела. Боттлеры нуждались в проявлении лидерства со стороны Coca-Cola Company, но, как я подчеркивал, без конфликтов по поводу прав не обойдется.

Подход к решению этой проблемы говорил о фундаментальном различии моего подхода и подхода предыдущего менеджмента. В компании были уверены, что если управлять бизнесом, придерживаясь четкого разделения ролей, которые не пересекаются друг с другом, то взаимоотношения станут эффективнее. В краткосрочной перспективе — верно. Будучи боттлером, я стремился к максимальной независимости. Однако мы были одним бизнесом, соединенным, как я выражался, венами и артериями, и именно так нас видели клиенты и потребители. Если мы оставались в наших, казалось бы, отдельных нишах, часть спорных моментов устранялась. Однако эти спорные моменты касаются самой сути франчайзинговой структуры: повседневные навыки боттлеров сталкиваются с более долгосрочной, стратегической перспективой, которую видит франчайзер. И то, что мы в последнее время тоже стали ориентироваться на краткосрочные цели, не означало, что следует фундаментально менять сами отношения — следовало прежде всего изменить то, как мы сами работаем в Coca-Cola Company. Такой уровень взаимодействия чреват спорами и тревогами, мы все это понимали. Но он был необходим, чтобы система действительно работала, чтобы не случалось того, что уже начало происходить: сужения и закупорки артерий.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Похожие:

Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconВнутри Coca-cola. История бренда №1
Вы задумывались о том, что Coca-Cola присутствует во всех странах мира, кроме трех? Благодаря чему секретный состав знаменитого напитка,...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconБриф «Караван грузовиков» Coca-Cola
Караван грузовиков Coca Cola передвигается по главным улицам города, делая несколько остановок. Караван грузовиков прибывает на площадку...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconИстория создания логотипа Apple
Можно вспомнить знаменитый курсив Coca-Cola, «росчерк» Nike, четыре кольца Audi или «звезду» Mercedes-Benz. Право быть в этом ряду...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconСпециальный конкурс Coca Cola Hellenic – Enactus Россия
Повышение уровня приверженности сотрудников ценностям Компании с помощью реализации следующих проектов
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconПрограмма дисциплины «Маркетинговая политика распределения»
Однако кое-что все-таки осталось без изменений, несмотря на все эти перемены. В постоянно меняющемся товарном разнообразии самые...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Митчелл «Облачный атлас»
Мануэль Бери, Эмбер Берлингтон, Сузан М. С. Браун, Макникс Верпланке, Лейт Джанкшен, Дэвид Кернер, Родни Кинг, Сабина Лаказе, Дженни...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Митчелл «Облачный атлас»
Мануэль Бери, Эмбер Берлингтон, Сузан М. С. Браун, Макникс Верпланке, Лейт Джанкшен, Дэвид Кернер, Родни Кинг, Сабина Лаказе, Дженни...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Гамильтон Мысль имеет значение. Поразительное доказательство...
Дэвид бережно собрал воедино исследования ученых, целителей и мистиков, дабы предоставить людям рациональное и научное объяснение...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconЕврейский вопрос глазами американца
Дэвид Дюк. Издано в США. За информацией следует обращаться по адресу: Издательство «Свобода слова», почтовый абонементный ящик 188...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Дюк Еврейский вопрос глазами американца Оглавление Глава I. Еврейский вопрос 2
В последнем десятилетии XX века наихудшим из моральных преступлений считается критика еврейского народа, его религии или государства...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница