Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo


НазваниеНевил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo
страница9/13
Дата публикации18.05.2013
Размер2.54 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > История > Документы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Тем же летом я принял одно из важнейших решений за время работы во главе компании — оно будет влиять на судьбу Coca-Cola еще много лет. Мухтар Кент, который сыграл столь важную роль в мою бытность в Восточной Европе, возглавил европейское подразделение Coca-Cola Amatil — крупного австралийского боттлера. Но его многообещающая карьера чуть не пошла под откос, когда австралийские власти начали расследование по обвинению Мухтара в инсайдерской торговле акциями Amatil. Финансовый консультант Мухтара в конце 1996 года отдал приказ о короткой продаже 100 000 акций Amatil как раз перед тем, как компания опубликовала сообщение о прибыли. Я уверен, что это была просто ошибка. Консультант Мухтара имел полномочия совершать сделки с акциями от его имени, и он отдал приказ на короткую продажу — то есть, по сути, сделал ставку на скорое снижение курса акций — без ведома своего клиента. Мухтар разрешил конфликт, заплатив $30 тыс. штрафа и отказавшись от $324 тыс. прибыли, полученной от сделки. Но последствия оказались куда серьезнее. Ему пришлось оставить свой высокий пост в Amatil, который в будущем обеспечивал ему руководящую позицию в головном офисе Coca-Cola. В 1998 году Мухтар стал генеральным менеджером пивоваренной компании Efes Beverage Group, крупнейшего акционера разливочного производства Coca-Cola в Турции.

Мы с Мухтаром поддерживали связь, и он был в числе тех, кто активно лоббировал мой приход на должность CEO и председателя совета после отставки Дафта. Вскоре после того, как совет сделал мне это предложение, Джон Хантер, которому я совершенно доверял, вылетел на Барбадос, чтобы просветить меня о состоянии дел в компании. Я заметил, что в компании нет безусловного внутреннего кандидата на роль президента, и Джон согласился. Я сказал ему, что должен буду назначить президента по международным продажам — здесь тоже полностью отсутствовали кандидатуры. Я не видел в компании никого, достаточно компетентного, чтобы занять и эту должность. «Тебе стоит вернуть Мухтара», — сказал Джон. Я тоже думал о Мухтаре, но рекомендация Джона оказалась решающей. Многим из нас было очевидно, что Мухтар — один из самых талантливых менеджеров в системе Coca-Cola. Мы тесно сотрудничали в тот чрезвычайно интенсивный период после падения Стены в 1989 году, когда не имели права на ошибку, но для достижения успеха требовалось быстро принимать рискованные решения. Это был идеальный полигон для будущего лидера, и я знал, на что способен Мухтар.

Он также обладал редким талантом дипломата — бесценное качество в высших эшелонах международного бизнеса. Отец Мухтара Некдет Кент, турецкий дипломат, работал во Франции во время Второй мировой войны; он спасал турецких евреев от Холокоста. Некдет Кент потребовал, чтобы нацисты отпустили 80 евреев, которых отправили в вагонах для перевозки скота в немецкие концентрационные лагеря. Когда нацисты отказались, Кент зашел в один из вагонов и не выходил оттуда, пока евреев не освобо дили.

Мухтар комфортно чувствовал себя в высших правительственных кругах, став не только уважаемым бизнес-лидером, но и доверенным лицом ряда национальных лидеров, например Сали Рам Бериши, президента Албании. У Мухтара имелся также бесценный опыт работы как на стороне франчайзера, так и на стороне франчайзи. Он понимал обе стороны бизнеса и сопереживал обеим. Я собирался вернуть его в компанию, вопрос был лишь в том, когда. Но я позвонил Мухтару и он отклонил мое предложение. «Как я могу вернуться после всего этого?» — спросил он. Но передумал и через несколько недель сообщил мне, что готов рассмотреть предложение стать президентом группы. Однако решение могло вызвать неоднозначную реакцию, и я счел нужным дождаться подходящего момента.

Свои первые зарубежные визиты в роли CEO я нанес в Индию и Китай. Это красноречиво говорило о будущем, которое нас ожидало.

По прибытии в Индию я столкнулся с настоящим медиацирком. Десятки репортеров рвались взять у меня интервью, хотя я обещал не выступать в прессе, пока не пройдут сто дней работы на новом посту и я не войду полностью в курс дела. Больше 30 репортеров засели в фойе отеля, и мне нужно было спускаться на служебном лифте, входить и выходить через кухню и заднюю дверь. Когда вам приходится использовать служебный лифт и покидать гостиницу вместе с мусоровозами, вы понимаете: вы приехали. Индийские пиар-менеджеры хотели сказать прессе, что я уже покинул Индию, но я твердо настаивал, что мы не должны давать СМИ недостоверную информацию.

В группу Мэри Минник, отвечавшей за Азию и работавшей в Гонконге, входила и Индия. Мэри наняла бывшего сотрудника Kodak Патрика Сиверта, чтобы курировать Китай и Индию. При найме предполагалось, что у него есть достаточный потенциал, чтобы в какой-то момент стать президентом группы. Хотя Сиверт был весьма представителен и способен убедительно говорить, он плохо понимал рынок прохладительных напитков. Он предпочитал действовать на высоком социальном уровне, а не пачкать руки, что не вызывало у меня симпатии. Я действовал не так.

Санжай Гупта в то время руководил операциями в Индии. Во время коктейльной вечеринки, устроенной наблюдательным советом Coca-Cola в Индии (в него среди прочих входили ведущие бизнес-лидеры страны), меня отвели в сторону три члена совета и сообщили, что Санжай совсем неподходящая фигура для нашего бизнеса. На следующий день Гупта провел для меня презентацию в гостиничном зале, стенды демонстрировали все, что они делают в Индии. Меня изумили расходы, учитывая, что презентация предназначалась исключительно для меня. Но самое важное впечатление я вынес из того, что каждый раз, как мы останавливались у стенда и кто-то начинал выступать, Санжай тут же обрывал его и принимался говорить сам. Я очень внимательно слежу за «языком тела» — подавляющее большинство сотрудников выказывали страх перед Санжаем. Тем вечером Санжай организовал для меня ужин в своем доме в Дели, на прекрасном участке площадью больше гектара. На ужине присутствовали полторы сотни гостей, выступали танцоры с индийскими танцами и подавалось изысканное вино. Вечер обошелся в целое состояние, а счет оплачивала компания. Позже я сказал Мэри и Патрику, что, на мой взгляд, Санжай не подходит на должность. Они же спорили и утверждали, что это будущий президент группы. Учитывая, что передо мной в то время стояла масса других задач, я решил не увольнять Санжая немедленно и ошибся. Но у власти есть пределы. Все, чем я располагал, — это общее ощущение и несколько наблюдений. На такой зыбкой основе не следует вмешиваться в политику топ-менеджеров.

Наступил черед Шанхая. Там боттлинговое производство принадлежало Coca-Cola, оно приносило компании убытки. Генеральным менеджером завода работал мой старый знакомый из Найроби. Он успешно поддерживал само производство на плаву, но очень мало знал о маркетинге. Я обошел вместе с ним магазины, и стало совершенно очевидно, что он не контролирует свой бизнес. Его впоследствии тоже пришлось заменить.

Затем состоялись две напряженные встречи с боттлерами в Мехико и Рио-де-Жанейро. В обоих случаях боттлеры проявляли недовольство, прежде всего тем, что мы, по их мнению, недостаточно инвестировали в бренды и изымали большую долю прибыли. Боттлерам не нравилось качество нашего маркетинга и нашей рекламы. Им казалось, что мы не выполняем свою часть сделки. Мы взимали с них премиальную цену за концентрат, но взамен должны были заниматься маркетингом и обеспечивать первоклассную рекламу. Coca-Cola Company тянет, а боттлер толкает. Если мы тянем недостаточно хорошо, то боттлер начинает возмущаться — либо из-за качества рекламы, либо из-за недостаточных расходов на нее. Я попросил Чака Фрута, работавшего в Атланте, отследить, сколько мы тратим на маркетинг и рекламу в сравнении с нашими объемами производства и с учетом инфляции. Цены на рекламу с годами росли значительно быстрее общей инфляции, и Чак выяснил, что наши расходы не успевают за ними. Отсюда и возникли трения с боттлерами. Эта проблема подрывала их конкурентоспособность, и ее надо было решить.

Первое заседание совета я провел 19–20 июля. «Вы выбрали меня, чтобы я сделал две вещи, — сказал я членам совета. — Вы назначили меня председателем и CEO, чтобы я управлял компанией, давая отчет совету директоров. Я займусь этим, отдавая должное уважение совету. Я постараюсь по мере своих возможностей информировать совет в отношении стратегии и моих действий. Но вы также избрали меня председателем совета, что означает — вы попросили меня руководить советом. Мое намерение — руководить». Знаю, я не всегда соответствовал столь высоким стандартам, но таково было мое намерение.

В августе я встречался с еще одной группой боттлеров, на этот раз в Испании, и на этот раз довольных. Какое приятное облегчение! Ивестер, будучи президентом международного направления, попытался провести консолидацию испанских боттлеров, но сдал назад, когда они позвонили Гойзуете. С весьма похожей реакцией я столкнулся в Германии. В Испании, как и в Германии, сложилась очень хорошая и сильная система, но в 1990-е она перестала расти, потому что издержки и цены были слишком высоки, они недостаточно инвестировали в рынок. Как президент группы я встречался с испанскими боттлерами и пытался заново выстроить отношения с ними. Более молодые боттлеры — резкие, почти на грани враждебности — начали совещание с оглашения списка своих жалоб. Среди них фигурировали транзитные поставки в Испанию, которые осуществляли боттлеры Coca-Cola из Германии. По законам Евросоюза это допускалось, и я сказал, что никак не могу нарушать законы ЕС. Затем мы обсудили консолидацию. Я попытался объяснить, что речь идет об эффективности и результативности. Я предложил им: если они не хотят расставаться со своими индивидуальными лицензиями на розлив, то можно создать так называемого виртуального боттлера, чтобы снизить издержки с помощью совместных закупок и централизованной компьютерной системы. У них уже была централизованная организация для продаж в сети супермаркетов и другим крупным клиентам, так что они поняли смысл концепции и увидели, как она сможет повысить эффективность и уменьшить их затраты.

«Если вы сделаете это и уменьшите издержки, то все выгоды местного владения останутся вам, — сказал я им. — Я бы предпочел такую стратегию». И довольно жестко добавил, что еще не встречал более разочарованной группы боттлеров, и если именно так они воспринимают нашу систему, то им стоит задуматься о продаже бизнеса.

Затем вдруг вступили в дело более пожилые игроки и перетянули дискуссию на себя, сменив молодых менеджеров. Это смахивало на игру в хорошего и плохого полицейского. В последу ющие недели и месяцы сотрудничество с местным менеджментом при весьма доброжелательном диалоге наладилось.

Когда я вступил в должность CEO и председателя совета, Испания была уже настоящим бриллиантом в европейской короне, чему, очевидно, помог рост испанской экономики. Звездой под руководством маркетолога-инноватора Маркоса де Квинто Испания стала и в европейской системе Coca-Cola. С испанскими боттлерами у меня выстраивались прекрасные отношения, и некоторые из них вошли в число моих лучших друзей. Это отличный пример того, как может и должна работать система франчайзинга. Я был чрезвычайно взволнован, когда в 2007 году испанцы получили премию Вудраффа как лучшее подразделение Coca-Cola в мире. Ранее они много лет подряд входили в тройку лучших.

На летних Олимпийских играх 2004 года в Афинах я обратился к председателю совета турецкого боттлера Coca-Cola, частично принадлежавшего Efes Beverage Group — компании, которой управлял Мухтар. «Хочу вам сказать, что собираюсь постучаться в вашу дверь, — сказал я ему. — Мне очень нужен Мухтар». Председатель был потрясен. «Вы ударили меня в самое сердце», — сказал он. Еще несколько месяцев я ничего не предпринимал, но закладывал основы для дальнейшего шага, а турецкая система продолжала процветать под руководством Майкла О’Нейла.

В августе того года в Атланте умер Клаус Халле. Прежде он был президентом международного подразделения. Его отличали глубочайшее понимание бизнеса и навыки международного дипломата, которыми я тоже надеялся овладеть и которые так ценю в Мухтаре. Клаус мог сойтись с людьми самого высокого уровня. Кроме того, он демонстрировал потрясающее внимание к деталям. В Атланте Клаус построил точную копию охотничьего домика, который его семья потеряла в Восточной Германии после Второй мировой. У него сохранились изначальные чертежи, так что он перестроил домик, пригласив мастеров, работавших в старом стиле, и лично контролируя их. Клаус точно распланировал и свои похороны: кто выступит, какие гимны сыграют. Очень типично для него. Для меня было честью оказаться в списке тех, кого он просил произнести надгробные речи. Сильнейшие эмоции, я глотал слезы. Клаус был великаном в мире Coca-Cola и превосходным наставником. История его жизни заслуживает отдельной книги — он начал водить грузовики Coca-Cola, когда переплыл Эльбу, спасаясь от наступления русских в конце Второй мировой войны.

Осень обещала многое по части разработки новых продуктов — первые по-настоящему хорошие новости за долгое время. Мы разработали новую диетическую колу. Точнее сказать, мы придумали отличное название для диетической колы: Coke Zero. В фокус-группах это название дало очень хорошие результаты. Оно несло более сильное сообщение, чем Diet Coke («диетическая кола»), что подразумевало «меньше калорий», но не «ноль калорий». Итак, у нас появилось это прекрасное имя. Что теперь с ним делать? Первая тестовая версия Coke Zero имела в составе Splenda — искусственный подсластитель, только что одобренный для использования в безалкогольных напитках. Однако исследования показали, что напиток понравился только потребителям, уже лояльным Splenda, а значит, он мог иметь лишь умеренный успех. Подсластитель оставлял заметное послевкусие, и я был против его использования в новом продукте с таким прекрасным названием, как Coke Zero. На совещании в сентябре я проинструктировал наших специалистов по вкусу напитка использовать оригинальную формулу Coca-Cola для Coke Zero и добавлять не Splenda, а наши лучшие подсластители в той или иной стране.

Один ученый из старой гвардии тут же возразил: «Этого делать нельзя. Мистер Гойзуета и до него мистер Вудрафф указывали, что мы не можем использовать формулу Coca-Cola где-либо, кроме Coca-Cola Classic».

Я ответил просто: «Когда вы хотите получить новые инструкции?» В наступившей тишине можно было услышать, как падает перышко.

Запуск Coke Zero, которая должна была иметь вкус, максимально близкий к Classic Coke, оказался самым успешным со времен Diet Coke. Продукт привлек старых потребителей Coca-Cola, которым не понравился вкус Diet Coke и которые сокращали потребление классической Coca-Cola. Теперь они могли в день выпить одну классическую колу и две Coke Zero. В 2009 году Coke Zero стала тринадцатым по счету брендом Coca-Cola, превысившим $1 млрд в розничных продажах. Не менее важно, что Diet Coke по-прежнему хорошо продавалась, и «каннибализации» брендов почти не происходило.

Один весьма высокопоставленный потребитель попробовал Coke Zero заранее. Я руководил кампанией по сбору пожертвований для Центра Кеннеди и побывал на церемонии награждения в Белом доме. На коктейльной вечеринке, состоявшейся после, нас провели, чтобы сфотографироваться с президентом Джорджем Бушем и первой леди Лорой Буш на фоне рождественской елки.

«На такой работе наверняка мучит жажда, господин президент, — сказал я. — Вам нужна Diet Coke».

«Вы же знаете, я ее и пью», — ответил он.

«А вы пробовали Coke Zero?» — спросил я.

Он и не слышал о ней, но мы устроили, чтобы Coke Zero доставили в Белый дом. Я получил письменную благодарность от президента, в которой говорилось, что он попробовал Coke Zero и еще не решил, нравится ли она ему больше, чем его любимая Diet Coke. Это письмо я повесил в рамочке на стене в своем доме на Барбадосе.

Четырнадцатый «миллиардный» бренд, Minute Maid Pulpy, также был запущен в период моего руководства компанией, но тут мой вклад оказался гораздо меньше. Всего лишь два слова. «Ух ты!» — сказал я, когда китайский специалист по вкусовым добавкам попросил меня попробовать. Я знал, что и этот продукт ждет большой успех. Minute Maid Pulpy стал первым «миллиардным» брендом, который Coca-Cola разработала и запустила на развивающемся рынке. В апреле 2011 года пятнадцатым брендом в этом ряду стал Del Valle, который Coca-Cola приобрела в 2007 году совместно с нашим партнером в Латинской Америке, Coca-Cola EMSA. А за ним последовал Vitamin Water, также приобретенный во время моего руководства компанией. Coke Zero, Minute Maid Pulpy, Del Valle и Vitamin Water обеспечили нам большой прирост прибыли, в котором мы остро нуждались, хотя это произошло не сразу.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Похожие:

Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconВнутри Coca-cola. История бренда №1
Вы задумывались о том, что Coca-Cola присутствует во всех странах мира, кроме трех? Благодаря чему секретный состав знаменитого напитка,...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconБриф «Караван грузовиков» Coca-Cola
Караван грузовиков Coca Cola передвигается по главным улицам города, делая несколько остановок. Караван грузовиков прибывает на площадку...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconИстория создания логотипа Apple
Можно вспомнить знаменитый курсив Coca-Cola, «росчерк» Nike, четыре кольца Audi или «звезду» Mercedes-Benz. Право быть в этом ряду...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconСпециальный конкурс Coca Cola Hellenic – Enactus Россия
Повышение уровня приверженности сотрудников ценностям Компании с помощью реализации следующих проектов
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconПрограмма дисциплины «Маркетинговая политика распределения»
Однако кое-что все-таки осталось без изменений, несмотря на все эти перемены. В постоянно меняющемся товарном разнообразии самые...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Митчелл «Облачный атлас»
Мануэль Бери, Эмбер Берлингтон, Сузан М. С. Браун, Макникс Верпланке, Лейт Джанкшен, Дэвид Кернер, Родни Кинг, Сабина Лаказе, Дженни...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Митчелл «Облачный атлас»
Мануэль Бери, Эмбер Берлингтон, Сузан М. С. Браун, Макникс Верпланке, Лейт Джанкшен, Дэвид Кернер, Родни Кинг, Сабина Лаказе, Дженни...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Гамильтон Мысль имеет значение. Поразительное доказательство...
Дэвид бережно собрал воедино исследования ученых, целителей и мистиков, дабы предоставить людям рациональное и научное объяснение...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconЕврейский вопрос глазами американца
Дэвид Дюк. Издано в США. За информацией следует обращаться по адресу: Издательство «Свобода слова», почтовый абонементный ящик 188...
Невил Исделл, Дэвид Бизли Внутри Coca-Cola. История бренда №1 глазами легендарного ceo iconДэвид Дюк Еврейский вопрос глазами американца Оглавление Глава I. Еврейский вопрос 2
В последнем десятилетии XX века наихудшим из моральных преступлений считается критика еврейского народа, его религии или государства...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница