Закон необходимого разнообразия


Скачать 356.48 Kb.
НазваниеЗакон необходимого разнообразия
страница1/4
Дата публикации25.06.2013
Размер356.48 Kb.
ТипЗакон
userdocs.ru > Математика > Закон
  1   2   3   4
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Тема системного подхода весьма интересна мне в последнее время. Я не раз обращался к ней в своих заметках (см., например, Джамшид Гараедаги «Системное мышление…», Джозеф О’Коннор «Искусство системного мышления…», Закон необходимого разнообразия, Обратная связь – основа поддержания и развития). На мой взгляд, системный подход – то, чего не хватает практикующим менеджерам и современному образованию.

Представляю вашему вниманию одну из лучших (с моей точки зрения ) книг о бизнесе и системном подходе:

питер сенге пятая дисциплина. искусство и практика обучающейся организации.bmp

Почему эта книга так хороша? Потому, что она заставляет задуматься о нашем подходе к управлению компаниями и персоналом. Она дает массу новых идей, которые вы можете пробовать внедрять в повседневной практике. Эта книга – важная веха на пути развития менеджера!

Господствующей системе управления присущи следующие характеристики:

  1. Управление на основе измерений:

    1. Фокусирование на краткосрочных показателях

    2. Обесценивание неосязаемого («Можно измерить лишь 3% того, что имеет значение». У.Э.Деминг)

  2. Культуры, предрасположенные к конформизму

    1. Карьерный рост с помощью угодничества начальству

    2. Управление на основе насаждения страха

  3. Управление результатами

    1. Установление целей

    2. Ответственность за выполнение поставленных управляющими целей (независимо от того, выполнимы они или нет в рамках существующих систем и процессов)

  4. «Правильный ответ» против «неправильного ответа»

    1. Акцентирование технического решения проблем

    2. Игнорирование отклонений от стандарта (в том числе системных)

  5. Единообразие

    1. Диверсификацию считают проблемой, подлежащей устранению

    2. Подавление конфликтов ради внешнего согласия

  6. Предсказуемость и управляемость

    1. Управление означает контроль

    2. Планирование, организация и контроль – «святая троица менеджмента»

  7. Чрезмерная конкуренция и недоверчивость

    1. Конкуренция между людьми – непременное условие достижения эффективности

    2. Невозможность инноваций без поддержки конкуренции между людьми («Конкуренция ввергла нас в рабство». У.Э.Деминг)

  8. Утрата целостности

    1. Фрагментарность

    2. Локализация инновационных процессов в отдельных подразделениях

Глава 1. «Дайте мне точку опоры – и я переверну весь мир»

Умения обучающейся организации:

  1. Системное мышление

  2. Мастерство самосовершенствования. Поразительно малое число организаций поощряют своих членов к движению в этом направлении. Результатом оказываются неиспользуемые, впустую пропадающие ресурсы. «В бизнес приходят яркие, хорошо образованные и очень энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь, — говорит О'Брайан из компании Hanover Insurance. — Когда они достигают 30 лет, немногие из них еще "на подъеме", а остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Нам достается мизерная часть их энергии и почти ничего от их воодушевления».

  3. Интеллектуальные модели

  4. Построение общего видения

  5. Обучение команд

Глава 2. Страдает ли ваша организация неспособностью к обучению?

Большинство организаций учатся плохо. То, как они были созданы и как ими управляют, как определены должностные обязанности и полномочия работников, как мы все привыкли мыслить и взаимодействовать (не только на рабочем месте, но и вообще), – все это создает препятствия в учебе. И эти препятствия действуют, несмотря на усилия самых способных и преданных делу работников. Нередко бывает так, что чем больше они стараются, тем плачевнее результаты. Если кто-то чему-то и сможет научиться, то вопреки препятствиям, поскольку последние до известной степени свойственны всем организациям. Первым шагом к исцелению должно стать умение опознавать семь источников неспособности учиться:

  1. ^ Моя специальность – это и есть я. Когда люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, трудно найти ответ о причинах. Можно только догадываться, что кто-то «напортачил».

  2. ^ Враг вовне. Когда дела идут скверно, все мы склонны искать виноватых на стороне. На самом-то деле синдром «враг – вовне» – это только побочный результат принципа «моя специальность и есть я». Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим, как наши действия сказываются вовне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя.

  3. ^ Иллюзия ответственности. Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. Если мы просто усиливаем борьбу с внешними врагами, мы всего лишь реагируем на них, как бы мы свои действия ни называли. Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в свои личные проблемы. Это не эмоциональное состояние, а результат способа мышления.

  4. ^ Завороженность событиями. Сегодня главной угрозой для нашего выживания, для выживания наших организаций и всего общества в целом являются не какие-либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающиеся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал национальной системы образования, старение основных средств производства, падение качества продукции (по крайней мере, относительно продукции конкурентов). Все это медленные, постепенные процессы. Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события. Если думать только о событиях, то самое большее, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом. Но так мы никогда не научимся творить.

  5. ^ Вареная лягушка. Корпорации очень плохо приспособлены к борьбе с постепенно нарастающими угрозами. Почему в известной притче лягушка сварилась? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены. Чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, нужно самим притормозить и научиться обращать внимание на трудноуловимые и полные драматизма медленные изменения. Нам не избежать судьбы лягушки, если мы не научимся замедляться и видеть постепенные процессы, которые зачастую являются источником самых больших опасностей.

  6. ^ Иллюзия того, что мы учимся на практике. У каждого есть свой «горизонт обучения», определяющий широту видения во времени и в пространстве, дающий возможность оценить собственную эффективность. Если последствия наших действий сказываются за пределами нашего горизонта обучения, мы утрачиваем возможность учиться на непосредственном опыте. Это ставит перед организациями основную дилемму обучения: лучше всего учиться на опыте, но нам недоступно прямое восприятие последствий множества самых важных решений. Инвестирование в новые производственные мощности и процессы влияет на качество и надежность поставок в течение десяти и более лет. Продвижение правильных людей на руководящие позиции на годы вперед определяет стратегию и стиль поведения организаций. Принимая решения такого типа, мы не можем полагаться на метод проб и ошибок. Традиционно организации создают функциональные иерархии, которыми легче управлять. Но функциональные подразделения быстро превращаются в феодальные домены, и некогда полезное разделение труда обращается в систему «дымовых труб», крайне затрудняющих контакт между различными функциями. Результат: анализ важнейших проблем компании, сложных межфункциональных вопросов оказывается делом либо рискованным, либо вовсе невозможным.

  7. ^ Миф о команде менеджеров. Для борьбы со всеми этими дилеммами и неспособностями существует передовой отряд – «команда менеджеров», собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих все функциональные подразделения организации. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого, либо отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Когда в вашей компании последний раз наградили того, кто, игнорируя злободневные проблемы, поднимает сложные вопросы о текущей политике? Даже когда мы в чем-то не уверены или просто чего-то не знаем, мы научены ограждать себя от неприятной ситуации. Именно этот процесс эффективно защищает нас от опасности научиться чему-либо действительно новому. Результатом оказывается то, что называют «умелой некомпетентностью», — полным-полно менеджеров, которые с невероятной эффективностью защищают себя от возможности чему-либо научиться.

^ Неспособность к обучению и пять дисциплин. Подобно терпящим бедствие организациям, в большинстве павших империй возникало внутреннее ощущение того, что дела идут не вполне хорошо, но доминировавшие инстинкты требовали защищать традиционные способы действий, не подвергая их сомнению. В таких случаях о развитии способностей, направленных на изменение традиционного поведения, говорить не приходится.

^ Глава 3. Узники системы или пленники собственного образа мыслей?

Пивная игра. В ней нет злоумышленников. Здесь некого винить. Негодяев не было, но кризис-то был, и он встроен в структуру данной системы. Уроки пивной игры:

  1. ^ Структура влияет на поведение. Люди, входящие в одну структуру, обычно дают качественно близкие результаты. Когда есть проблемы или качество исполнения не дотягивает до заданного уровня, легко найти что-то или кого-то и свалить вину с себя. Мы просто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей.

  2. ^ Структуры, образуемые людьми, трудноуловимы. Обычно, говоря о «структурах», имеют в виду внешние ограничители поведения. Но в сложных живых системах, каковы многие «системы», образующие тело человека (сердечно-сосудистая и нервно-мышечная, к примеру), структура означает совокупность фундаментальных взаимосвязей, которые определяют поведение. В системах, образуемых людьми, структура включает то, как люди принимают решения, переводящие восприятия, цели, правила и нормы в действия.

  3. «Рычаг» обусловлен образом мышления. В системах, образуемых людьми, люди обычно располагают «рычагом», который они не используют только потому, что целиком поглощены собственными решениями и не думают о том, как их решения скажутся на других. Участники «пивной игры» имеют возможность устранить крайние варианты нестабильности, которая вообще-то неизбежна, но это им не удается потому, что они не понимают, что главным источником нестабильности являются они сами.

Структура влияет на поведение. Результаты работы людей в рамках одной системы обычно сходны. Предположение о наличии «внешней причины» – признак несистемного мышления. Догадки игроков о величине потребительского спроса проливают свет на нашу глубочайшую потребность иметь кого-то или что-то, виновного в возникновении проблем.

С системной точки зрения, во всякой сложной ситуации существует несколько уровней объяснения (рис. 1). В известном смысле все эти объяснения одинаково «истинны», но их полезность несопоставима. Ссылка на события – «кто и что сделал» – обрекает на механистичность реакций. В современной культуре такого рода объяснения встречаются чаще других, и именно по этой причине таким же оказывается поведение большинства менеджеров. Гибкие объяснения, ссылающиеся на закономерности поведения, исходят из понимания долговременных тенденций и того, к чему они приводят. Третий уровень объяснений, «структурное» объяснение, встречается реже всего, но является самым многообещающим. Оно отвечает на вопрос: «почему именно таковы закономерности поведения?».

01. уровни объяснения сложной ситуации.bmp

Рис. 1. Уровни объяснения сложной ситуации.

Структурные объяснения так важны потому, что только они затрагивают глубинные причины поведения на таком уровне, который позволяет изменять закономерности поведения. Структуры порождают закономерности поведения. Изменив структуры, мы можем изменить эти закономерности. В этом смысле структурные объяснения по природе своей плодотворны. Более того, поскольку в системах, образуемых людьми, структуры включают «политику управления» тех, кто принимает решения, изменение процессов принятия решения ведет к изменению системы в целом. Невозможно создать устойчивую систему плодотворного обучения в организации, в которой господствует привязанность к событиям. Необходим переход к «структурному», или системному мышлению. Нужна способность выявлять структурные причины поведения. Как сказал Уолтер Келли: «Мы встретили врага, и это оказались мы сами».

Глава 4. Законы пятой дисциплины

  1. Сегодняшние проблемы – результаты вчерашних решений.

  2. Сила действия равна силе противодействия. В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства.

  3. ^ Перед долговременным ухудшением наступает легкое улучшение. Именно то, что в результате вмешательства руководства все сначала улучшается, чтобы потом еще сильнее ухудшиться, делают политические решения руководства столь разрушительными. Под «принятием политических решений» я имею в виду ситуации, в которых решения принимают с учетом не только внутренних достоинств разных альтернативных решений, но и других факторов, таких как укрепление собственной власти или желание «понравиться начальнику» или «произвести хорошее впечатление». В сложных системах, образуемых людьми, всегда много возможностей достичь кратковременного улучшения. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя. Ключевое слово здесь «в конце концов». Нужно время, чтобы все костяшки домино толкнули друг друга; из-за этой задержки во времени многие системные проблемы бывают так трудны для осознания.

  4. ^ Обычно легкий выход – это путь назад. В современной версии древней суфийской притчи ночной прохожий видит под уличным фонарем пьяного, который ползает на четвереньках и что-то ищет. Он предлагает помощь и узнает, что тот потерял ключи от дома. «А где ты их потерял?» – спрашивает прохожий. Пьяница отвечает, что перед дверью. «А почему же ты ищешь их здесь?» – изумляется прохожий. «А потому, – отвечает тот, – что у моей двери нет фонаря и темно». Все мы любим использовать знакомые решения, делать то, что лучше получается. Иногда ключ и в самом деле валяется под фонарем, но очень часто он где-то в темноте. В конце концов, если находить решение проблемы было бы легко или оно было бы понятно каждому, ее, скорее всего, кто-нибудь уже решил бы. Все более настойчивое использование известных решений, когда базовые проблемы все ухудшаются, — это надежный симптом несистемного подхода, синдром болезни, называемой «здесь нужна кувалда, и потяжелее».

  5. ^ Бывает, что лекарство горше болезни. Краткосрочное улучшение настолько часто оборачивается долговременной зависимостью, что появилось даже название для этого явления – «переложить ответственность на помогающего». В бизнесе мы перекладываем ответственность на консультантов или других «помощников» и попадаем в зависимость от них вместо того, чтобы обучать своих менеджеров. Руководитель, который переложил проблемы отношений с персоналом на специалиста по отношениям с людьми, может обнаружить, что самое трудное – это решить, что сам будешь этим заниматься, а дальше нужны только время и терпение.

  6. Тише едешь – дальше будешь. Для большинства деловых людей в США лучшие темпы роста – это быстро, быстрее, еще быстрее. Но буквально у каждой природной системы – у экологических систем, у животных и у организаций – есть оптимальные для нее природные темпы роста. Когда менеджеры начинают понимать, каким образом эти системные принципы обрекают на неудачу многие из их заветных замыслов, они впадают в пессимизм и уныние. Системные принципы могут даже стать обоснованием бездействия – лучше уж ничего не делать, чем рисковать ответной реакцией или даже ухудшением ситуации. Это классический пример того, что «малое знание опасно». Системное мышление требует не пассивности, а нового типа действия. Системное мышление более амбициозно, да и обещает больше, чем обычные методы решения проблем.

  7. ^ Причины и следствия разведены во времени и пространстве. В детских играх проблемы и решения почти всегда рядом, по крайней мере до тех пор, пока игрушки нам знакомы и привычны. Мы выросли и стали менеджерами, но продолжаем считать, что мир работает, как когда-то в детской. Если на производстве возникла проблема, мы там же ищем и ее решение. Если отдел сбыта не выполняет месячные планы по реализации, мы думаем, что нужны новые стимулы. Если жилищные условия плохи, мы строим новые дома. Если питание недостаточно, решением является усиленное снабжение продовольствием.

  8. ^ Результаты малых изменений бывают очень значительными, но трудно найти подходящий объект для воздействия. Системщики называют это принципом рычага.1 Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе, нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.

  9. ^ Иметь пирог и есть его – не одно и то же. Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и преданные фирме работники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение индивидуальных достижений или принцип «каждый чувствует свою ценность», – все это побочные результаты статичного мышления. Они выглядят как жесткие дилеммы, требующие выбора «или–или» только потому, что мы думаем о том, что возможно в фиксированный момент времени. Может быть и верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является знание того, что и то и другое действие могут быть со временем улучшены.

  10. ^ Разделив слона пополам, не получишь двух слонят. Ключевой принцип, называемый «принципом границ системы», заключается в том, что подлежат изучению только те взаимодействия, которые, независимо от традиционных внутренних и межорганизационных разграничений, наиболее важны для рассматриваемого вопроса. Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух маленьких слоников, а беспорядок. Под беспорядком я имею в виду проблему настолько усложненную, что нельзя найти рычага, ибо рычаг всегда там, где взаимосвязи и взаимодействие, и его не увидеть, имея перед собой только куски целого.

  11. ^ Винить некого. В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства. «Виноват кто-то другой» – конкуренты, пресса, изменчивость рынков, правительство... Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего. Вы и причина ваших проблем – это части одной системы. Выход – изменить взаимоотношения с вашим «врагом».

  1   2   3   4

Похожие:

Закон необходимого разнообразия iconЗакон «необходимого разнообразия»
Систему, в которой реализуется функция управления, называют системой управления и выделяют в ней две подсистемы: управляющую (осуществляющую...
Закон необходимого разнообразия iconА Закон о рекламе б Закон о связях с общественностью в Закон о маркетинге г Закон о ребрендинге
Втупительный тест в российскую ассоциацию студентов по связям с общественностью (рассо)
Закон необходимого разнообразия iconИстория политических и правовых учений
Он считал, что любой закон, принятый в надлежащем порядке, необходимо исполнять, даже если этот закон будет не справедлив. Закон...
Закон необходимого разнообразия icon2 Закон о статусе судей говорит, что судьёй может быть гражданин РФ
Ст. 1195 гк рф, личный закон иностранцев, постоянно проживающих в рф, является закон РФ
Закон необходимого разнообразия iconВопросы к зачету по химии за 1 полугодие для 9-го класса
...
Закон необходимого разнообразия iconЗакон от 21 июля 2011 г. N 254-фз "О внесении изменений в Федеральный закон "
...
Закон необходимого разнообразия icon«Пусть погибнет мир, но закон должен быть соблюден». (Изречение римского права)
«узаконенная справедливость» и закон не может нарушать естественные данные человеку от рождения, свободы. По—моему, необходимо соблюдать...
Закон необходимого разнообразия iconЗакон сохранения электрического заряда
Электростатика. Эл заряд. Точечный заряд. Закон сохр заряда. Закон Кулона в вакууме. Принцип суперпозиции сил
Закон необходимого разнообразия iconЗакон о такси 69 Федеральный закон о такси от 21 апреля 2011 года
Президент РФ дмитрий Медведев подписал новый федеральный закон №69 фз «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской...
Закон необходимого разнообразия iconЗакон Российской Федерации от 8 июня 2012 г. N 65-фз г. Москва "О...
Изменения в Коап и закон о собраниях, митингах, демонстрациях, шествиях и пикетированиях
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
userdocs.ru
Главная страница