4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия


Скачать 142.57 Kb.
Название4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия
Дата публикации28.03.2013
Размер142.57 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Экономика > Документы
4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия

Цели внешнего анализа

Факторы внешней среды

Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses (слабые стороны), О - Opportunities (возможности), Т - Threats (угрозы).

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

^ Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

  • отдаленного воздействия, представляющие макросферу;

  • непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 8.

Как показано на рис. 8, микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

метод0009.tif

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

^ 4.2. РЕSТ-анализ микросреды предприятия

Общие положения

Порядок проведения PEST-анализа

Общие положения. PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

  • политико-правовые,

  • экономические,

  • социокультурные,

  • технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа (табл. 3)

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Political-legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы.

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 3) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

^ Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

метод0010.tif

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

^ Порядок проведения РЕБТ-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

  1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

  2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

  3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

  4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозиремые факторы внешней среды.

ПРИМЕР 6

Результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример)

метод0011.tif

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

^ 4.3. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цель и содержание отраслевого анализа

Определение экономических характеристик отраслевого окружения

Оценка степени конкуренции

Движущие силы конкуренции

Ключевые факторы успеха

Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль.

^ Хозяйственная отрасль - это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Можно выделить следующие стадии анализа отрасли:

  • определение экономических характеристик отраслевого окружения;

  • оценка степени конкуренции;

  • выявление движущих сил конкуренции;

  • определение ключевых факторов успеха;

  • заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

  • размеры рынка;

  • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

  • темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

  • структура конкуренции:

  • количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

  • число потребителей и их финансовые возможности;

  • степень вертикальной интеграции («вперед» - с потребителями продукции, «назад» - с поставщиками сырья);

  • темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

  • степень продуктовой дифференциации;

  • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

  • наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

  • отраслевая капиталоемкость;

  • среднеотраслевая прибыль.

Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.

ПРИМЕР 7

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты /13/.

^ Размеры рынка: валовой объем 4 млн.

Темпы размеров рынка: 2-3 % в год.

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.

Число конкурентов: около 30 компаний.

^ Доля компаний на рынке: от 3 до 21 %.

Потребители: около 2000, большинство - химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции', смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.

^ Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции - ежегодно внедряются 1-2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства.

^ Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

^ Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции;

  1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

  2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

  3. Угроза появления новых конкурентов.

  4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

  5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия.

В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главной задачей предприятия является выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Модель анализа конкуренции представлена на рис. 9.

^ Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

  • конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

  • стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

  • каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

  • действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

  1. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.



метод0012.tif
Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

  • приверженность покупателей торговой марке;

  • контроль над клиентами сбыта;

  • экономия на масштабе производства;

  • переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

  • политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР 8

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, - отрасльзащищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

  1. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

  1. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

  • доминирует несколько предприятий-поставщиков;

  • концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли- потребителе;

  • продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

  • от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

  1. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

  • отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

  • число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

  • продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

  • покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

ПРИМЕР 9

В украинской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки

(уличная торговля, магазин), с другой - переработчики сельскохозяйственной

продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль

производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

^ Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей.

Наиболее общими движущими силами являются:

  • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

  • изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

  • продуктовые и технологические инновации;

  • маркетинговые инновации;

  • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

  • распространение «ноу - хау»;

  • усиление глобализации отрасли;

  • изменения в удельных затратах и эффективности;

  • снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число

не должно превышать 4.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

  • НИОКР,

  • маркетинг,

  • производство,

  • финансы и т.п.

В табл. 4 приведены ключевые успеха отдельных отраслей.

Таблица 4

Ключевые факторы успеха различных отраслей

Отрасль

Факторы успеха

Пищевая

Нефтегазовая

Фармацевтическая

Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть

Местоположение источников сырья, коммуникации

Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Вопросы для контроля знаний

    1. Что такое БУУОТ-анализ?

    2. Цель и порядок проведения РЕБТ-анализа.

    3. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли.

    4. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели М. Портера.

    5. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции.

    6. Необходимость оценки ключевых факторов успеха.

    7. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли.

    8. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели М. Портера.

    9. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции.

    10. Необходимость оценки ключевых факторов успеха.

Похожие:

4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия icon1 Понятие внешней среды организации Разработка стратегии деятельности...
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды....
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconМетодика стратегического анализа в ходе проведения анализа внешней...
Изменения в окружении, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconМетодика проведения факторного анализа Цели, задачи и содержание факторного анализа
Целью проведения анализа является демонстрация знаний и умений студента применять методику факторного анализа для оценки влияния...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconПод редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск...
В монографии рассматриваются проблемы создания и совер­шенствования систем управления предприятиями в условиях перехода к рыночной...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия icon1 Общая характеристика анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Финансовое состояние хозяйствующего субъекта это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т е платежеспособности, кредитоспособности),...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconСистемный подход к управлению. Взаимодействие внутренней и внешней...
Ный подход рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconИнформационно-консультационный центр «бизнес-тезаурус» Афанасьева...
Общая характеристика, этапы разработки и основные результаты Федеральных программ государственной поддержки предпринимательства в...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия icon5. анализ внутренней среды предприятия
Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconВнешняя предпринимательская среда – микроуровень Второй уровень институционального анализа
Второй уровень институционального анализа охватывает микросреду предприятия. Микросреда предприятия совокупность субъектов экономики,...
4 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия iconКонтрольные вопросы по курсу «Организация коммерческой деятельности»
...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница