1. Анализ действующей стратегии организации


Скачать 258.09 Kb.
Название1. Анализ действующей стратегии организации
Дата публикации19.05.2013
Размер258.09 Kb.
ТипРеферат
userdocs.ru > Экономика > Реферат
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3

1. Анализ действующей стратегии организации…………………………….…5

1.1 Краткая характеристика организации……………………………………….5

1.2 Анализ внешней и внутренней среды,

непосредственное окружение…………………………………………………….6

1.3 Стратегический анализ деятельности. Динамика технико

-экономических показателей………………………………………………...….11

1.4 Характеристика используемой стратегии (фактическая).

Миссия, цели, проблемы……………………………………………………...…14

2. Совершенствование стратегии организации …………………………….…18

2.1 Определение миссии и главных стратегических целей…………………...18

2.2 Предложение новой стратегии и обоснование выбора…………………....18

2.3 Разработка плана реализации стратегии……………………………….…..21

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы…………………………………………………………...….25

Введение
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий,

изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Объектом исследования является ЗАО «Смартстрой».

Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования.

Целью работы является анализ развития стратегии планирования предприятия ЗАО «Смартстрой».

^ 1. Анализ действующей стратегии организации

1.1 Краткая характеристика организации
Компания "Смартстрой" специализируется на проектировании, поставке, монтаже, пуско-наладочных работах, аттестации комплекса чистых помещений и обслуживании в процессе эксплуатации.

Компания «Смартстрой» также является лидером Российского кровельного рынка - была основана в 1999 г.

Более 10 лет мы профессионально и успешно выполняем кровельные работы высочайшего качества.

«СмартСтрой» специализируется на выполнении кровельных работ на респектабельных загородных резиденциях, усадебных домах, больших коттеджах.

Значительными направлениями деятельности компании «СмартСтрой» являются проектирование, монтаж стропильных конструкций, экспертиза кровельных работ, ремонт и обслуживания кровли.

Проектировщики «СмартСтрой» разработают и предоставят вам полную проектную документацию.

Компания «СмартСтрой» является дистрибьютером ведущих европейских поставщиков, компаний, представляющих лучшие кровельные материалы, в том числе: фальцевую кровлю (медь, титан-цинк, алюминий и др.), керамическую черепицу, мягкую кровлю, композитную кровлю и др.

«СмартСтрой» предоставляет комплекс работ по созданию неповторимой кровли для самых взыскательных клиентов от проектирования до сдачи кровли «под ключ».

Компания «СмартСтрой» предлагает услуги экспертизы и проведения работ по обслуживанию и ремонту кровли.

Проектирование, поставка, монтаж/шефмонтаж, пуско-наладочные работы, аттестация комплекса и обслуживание Чистых помещений, в том числе:   

•   систем вентиляции и кондиционирования;

•   систем водоснабжения и канализации; 

•   систем электроснабжения и электроосвещения;               

•   система газоснабжения;

•   комплексов автоматизации технологических процессов и диспетчеризации инженерных систем;

•   поставка и монтаж ограждающих конструкций для Чистых помещений;

•   поставка и монтаж медицинского оборудования                  

•   подготовка помещений под монтаж медицинского оборудования слаботочных систем (ЛВС, учрежденческая связь);

•   общестроительные и подготовительные работы; гарантийное и послегарантийное обслуживание;

•   экспертная оценка проектов и смонтированных систем;

•   обучение персонала объектов и монтажных организаций.
^ 1.2 Анализ внешней и внутренней среды, непосредственное окружение

Из характеристики экономической компоненты макроокружения ЗАО «Смартстрой» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом. В связи с наметившейся стабилизацией и незначительным экономическим ростом происходит оживление строительства, как в регионе, так и в целом по стране, увеличиваются объемы ремонтных работ. В результате на ЗАО «Смартстрой» впервые за период работы наметились процессы стабилизации и, в силу увеличения спроса на оказываемые услуги, рост объемов производства и реализации. Сейчас, в силу специфики оказываемых услуг, спрос растет не только на территории Москвы, но и за ее пределами, что, при условии сохранения существующей динамики, позволяет считать наличие на ближайшее время неплохих перспектив развития для ЗАО «Смартстрой».

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как относительно стабильную. Это результат прихода к власти на президентских выборах В. В. Путина, в лице которого как большинство россиян, так и мировая общественность видят своего рода гаранта политической стабилизации в РФ. Этому предшествовала длинная череда частых смен Правительств в стране, что не могло не отразиться отрицательным образом на проводимую ими экономическую политику, в частности на возникающие кризисы в финансовой сфере, вызывающие за собой ухудшение состояния экономики в целом. Поэтому стабилизация ситуации в политической сфере в этом году привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования. 

Правовая составляющая ЗАО «Смартстрой» включает в себя Конституцию РФ, законы и подзаконные актами как федерального, так и местного значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

Социальная составляющая ЗАО «Смартстрой» характеризуется следующими тенденциями. Средняя номинальная заработная плата, начисленная в январе-августе 2011 года, в крупных, средних и малых организациях составила 10160,1 рубля и увеличилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года в 1,5 раза. Реальная заработная плата, рассчитанная с учетом индекса потребительских цен, за этот период составила к уровню 2009 года 107,7%. Средняя заработная плата в январе-августе 2012 года обеспечивала 1,1 прожиточного минимума трудоспособного населения. Сохранилась значительная межотраслевая дифференциация заработной платы, так у работников транспорта, государственного управления, кредитования и страхования она превышает средний уровень в 2,0 – 2,3 раза.

Среднемесячный доход одного работающего составил за январь-август 2012 года 10470,2 рубля. Незначительная прибавка к заработной плате в виде выплат социального характера на одного работника в среднем в месяц 22 рублей не могла, даже незначительно, улучшить материального положения работающих. Среднемесячная заработная плата на ЗАО «Смартстрой» в октябре 2012 года составила 15800 рублей. Одной из важнейших причин серьезного ухудшения уровня жизни населения и усиления социальной напряженности является задолженность по выплате заработной платы.

Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала РМ, которое определяется состоянием основных фондов предприятий, для которых на современном этапе характерно преобладание выбытия над обновлением. Коэффициенты обновления и выбытия остаются низкими, что означает старение и изнашивание оборудования. Коэффициент выбытия на предприятиях г. Москвы - 1,4%, зато коэффициент износа – 52,7%, в том числе в строительстве – 40,5%. По отраслям промышленности наблюдается высокая степень износа основных фондов (в производстве стройматериалов 50,4%). Если учесть, что часть оборудования, срок износа которого еще не наступил, устарела морально, то есть, не отвечает современным производственным требованиям, то еще более усугубляет сложившуюся ситуацию. Современный процесс воспроизводства основных фондов не отвечает тенденциям развития производства и требованиям НТП. При высоком общем коэффициенте износа основных фондов коэффициент их обновления лишь на немногих предприятиях превышает 3%, что является недостаточным и не способствует выводу из кризиса, а лишь фиксирует положение на грани деградации промышленного потенциала.

Ситуация с конца прошлого года несколько изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и строительно-монтажных работ в строительном комплексе РМ. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в некоторых строительных организациях.

При проведении анализа непосредственного окружения ЗАО «Смартстрой» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика оказываемых услуг такова, что ЗАО «Смарстстрой» не является производителем товаров народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это физические лица, которым требуется оказание строительных работ, а также юридические лица различных организационно-правовых форм, занимающихся строительными и ремонтными работами.

При анализе микроокружения ЗАО «Смартстрой» также следует изучить конкурентов. В Москве конкурентов у предприятия достаточно много, так как строительная отрасль динамично развивается. Рассмотрим ценовую конкуренцию между организациями

Таблица 1

Сравнение цен по товарной номенклатуре между конкурентами

Название

Предприятия

Строительные работы

(цена за м. кв.), руб.

Отделочные работы (цена за м. кв), руб.

Кровельные работы (цена за м. кв), руб.

ЗАО «Смартстрой»

2409

929

377

СП «Вектрум»

-

931

355

ООО «Уютный дом»

2300

936

359


Исходя из вышеприведенной таблицы видно, что ЗАО «Смартстрой» не является лидером по уровню цен, и многие конкуренты устанавливают цены ниже их уровня, что, естественно, не может не сказываться на уровне спроса. Это результат обусловлен высокой себестоимостью оказываемых услуг по сравнению с конкурентами, так как приходится привозить сырье из других удаленных регионов, высокими тарифами на энергоносители в, а также уже длительное время неизменной технологией и медленно обновляемым оборудованием. Ситуация по ценовой конкуренции позволяет организации незначительно отставать, а по некоторым изделиям по сравнению с конкурентами и превосходить их за счет того, что в регионе значительно дешевле рабочая сила и зарплата на предприятии не превышает за 9 месяцев 2012 года 15800 рублей, тогда как у других предприятий, затраты на оплату труда выше в 2 и более раза, что позволяет ЗАО «Смартстрой» поддерживать цены на конкурентном уровне. Но высокий уровень спроса на услуги нивелирует ценовые преимущества, а товарная номенклатура на ЗАО «Смартстрой» выше, чем у конкурентов. Благоприятно складывающаяся конъюнктура рынка позволяет осуществлять и замену оборудования и его увеличение (в среднем за последние 2 года основные фонды увеличились на 4 млн. рублей, и составили сумму в 42,0 млн. рублей), что при сохранении устойчиво повышенного спроса может снизить себестоимость услуг и за счет этого.

В завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ЗАО «Смартстрой». Осуществим это, применив метод составления профиля среды (таблица 2).

Таблица 2.

Ранжирование среды ЗАО «Смартстрой»

Фактор среды

Важность для отрасли (от 1 до 3)

Влияние на организацию (от 0 до 3)

Направление влияния (+1 или –1)

Степень важности (D=A*B*C)

A

B

C

D

Состояние экономики

3

3

+

9

Политика

2

2

+

4

Правовая среда

1

1

_

-1

Соц.  компонента

1

0

_

0

Технология

1

1

_

-1

Природно-географич.

1

1

_

-1

Потребители

3

3

+

9

Поставщики

2

3

_

-6

Конкуренты

3

1

_

-3

Инфраструктура

1

1

+

1

Рынок рабочей силы

1

0

+

0


Общая сумма баллов составляет +11, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды (этот показатель носит субъективный характер и дает только поверхностную оценку), но все же этот показатель невелик и результаты функционирования ЗАО «Смартстрой» в большей степени зависят от правильно принятых стратегических решений, а это можно сделать только проанализировав внешнюю среду.
^ 1.3 Стратегический анализ деятельности. Динамика технико-экономических показателей

Проведем оценку рынка сбыта на основе анализа STEP (S- социальные, T- технологические, Е- экономические, Р- политические) факторы окружающей среды. При этом по балльной шкале оцените влияние данных факторов на организацию (например, 1 балл - слабое влияние, 10 баллов – сильное). Результаты представить в таблице 3

Таблица 3

Анализ STEP- факторов внешней среды

S (социальные)

T (технологические)

E (экономические)

P (политические)

4

9

10

0


В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 4, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.

Таблица 4

SWOT-анализ для ЗАО «Смартстрой»

S (Сильные стороны компании)

  1. Известная торговая марка организации

  2. Долгосрочные договора с известными компаниями

  3. Большой ассортимент оказываемых услуг

  4. Частое проведение промакций

постоянно действующий персонал

W (Слабые стороны компании)

1. Отсутствие маркетинговой службы

2. Отсутствие складского помещения

O (Возможности )

  1. Увеличение роста продаж

  2. Расширение рынка

  3. Увеличение доли рынка




T (Угрозы)

  1. Усиление конкуренции на рынке, появление новых конкурентов

  2. Появление дешевых товаров-заменителей

  3. Изменение курса рубля

  4. Происходит изменение политики поставщиков





Произведем Анализ финансовых результатов от оказания услуг в таблице 5.

Таблица 5

Анализ финансовых результатов от оказания услуг, тыс. руб.

Показатели

2009г

2010г

2011г

Изменение, 2009-2011 гг.

Абсолютное, тыс. руб.

Темп прироста, %

Выручка от оказания услуг (работ, услуг) без НДС и акцизов

296014

632562

534477

238463

80,6

Полная себестоимость

249929

569306

487876

237947

95,2

Затраты на производство (работ, услуг)

(249929)

(569306)

(487876)

237947

95,2

Валовая прибыль

46085

63256

46601

516

1,1

Коммерческие расходы


(23372)

(23369)

(11578)

-11794

-50,46

Прибыль от оказания услуг (работ, услуг)

22713

39887

35023

32310

142,25

Результат (сальдо) от прочих операций

16276

(20786)

(12693)

-16457

-56,45

Прибыль от обычной деятельности (балансовая прибыль, прибыль до налогообложения)

6437

19101

22330

15893

246,9

Прибыль

22713

39887

35023

32310

142,25

Чистая прибыль

6461

14899

18311

11850

183,4


На основании представленной таблицы могут быть сделаны следующие выводы:

- чистая прибыль предприятия за период выросла на 11850 тыс. руб. или на 183,4%, что, несомненно, является положительным фактором для предприятия. Рассмотрим, каким образом на предприятии сформировался подобный финансовый результат.

- выручка от оказания услуг увеличилась на 238463 тыс. руб. или на 80,6%, что говорит об увеличении продаж в компании, а также об увеличении масштабов деятельности, что может быть связано с увеличением числа клиентов, ростом потребительского спроса, в связи с выходом из экономического кризиса.

Себестоимость оказанных услуг за период также увеличилась на 237947 тыс. руб., причем большими темпами, чем выручка (на 95,2%). Увеличение масштабов деятельности привело к увеличению валовой прибыли на 516 тыс. руб. или на 1,1%. Коммерческие расходы в течение всего рассматриваемого периода на предприятии снизились на 11794 или на 50,46%.

- сальдо от прочих операций снизилось на 16457 тыс. руб. или на 56,45%, так как в течение рассматриваемого периода предприятием была выплачена значительная сумма процентов к уплате. В целом прибыль до налогообложения выросла на 15893 тыс. руб. или на 246,9%. Таким образом, на предприятии наблюдается рост финансовых результатов.
^ 1.4 Характеристика используемой стратегии (фактическая). Миссия, цели, проблемы.
Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ЗАО «Смартстрой» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными услугами, связанными с ремонтными работами".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

стать лидером на российском рынке строительных и ремонтных работ;

повысить уровень качества оказываемых услуг до высших мировых стандартов;

обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовыми целями могут быть:

Обеспечение среднего роста объемов оказания услуг на 3…5% в год.

Cнижение себестоимости оказания услуг;

Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям строительной отрасли.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития ЗАО «Смартстрой» во внешней среде:

активный поиск потребностей в самых различных областях строительства, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке строительства, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и строительстве в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития ЗАО «Смартстрой»:

наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития предприятия, можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского строительного рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом строительном рынке.

Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от строительных комбинатов, запустивших свои собственные производства;

В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью увеличения портфеля заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества оказываемых услуг.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.
^ 2. Совершенствование стратегии организации

2.1 Определение миссии и главных стратегических целей
Основными направлениями стратегии предприятия являются следующие:

- выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

- инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

- рыночная оценка активов предприятия;

- анализ положения предприятия на рынке, его финансово - хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

- выработка стратегии развития предприятия;

- подготовка и переподготовка кадров.

В целях проведения анализа положения предприятия на рынке, его финансово - хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, а также для выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения целесообразно провести следующие основные мероприятия:

- создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг;

- проведение маркетинговых исследований (рекомендуется консультирование в организациях, специализирующихся на предоставлении маркетинговых услуг).
^ 2.2 Предложение новой стратегии и обоснование выбора
В рамках каждого из прогнозов рекомендуется: определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду оказываемых услуг, выпускаемой предприятием; составлять прогноз развития рынка; оценивать потенциальные риски деятельности предприятия;

- проведение анализа существующих сетей;

- проведение анализа существующей системы снабжения (анализ эффективности существующей стратегии снабжения; анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников и т.п.), в том числе импорта; анализ развития рынка строительных услуг, выявление более эффективных поставщиков);

- проведение экономического анализа ассортимента оказываемых услуг;

- проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления; анализа издержек, их структуры и динамики; анализа выручки от оказанных услуг, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности; анализа соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от оказанных услуг, запасов, их структуры и динамики; анализа эффективности ценовой политики; анализа кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов;

- проведение анализа эффективности существующей организационной структуры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия с выявлением нарушений взаимодействия между структурными подразделениями;

- проведение анализа сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение услуг, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, и т.д.); производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству, и т.д.); НИОКР (исследовательская деятельность, "ноу - хау", патенты, лицензии и т.д.), новые разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т.д.; финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей; кадровый состав (профессионально - квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т.д.); управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.); наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально - культурного и бытового назначения и жилищно - коммунального хозяйства и т.п.);

- выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

Выработка стратегии развития предприятия позволяет:

обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение на рынке; перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков строительных услуг, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово - хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия. Формирование стратегии поведения предприятия на рынке включает определение следующих параметров:

-регион или территория, на которую направлено оказание услуг;

-степень географической дифференциации оказания услуг;

-доля рынка, которую предполагается занять;

-группа потребителей, на которую направлены оказываемые услуги;

-связь "продукт - рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом); базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);

-вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.); квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

-возможность кооперации с другими предприятиями и организациями
^ 2.3 Разработка плана реализации стратегии.

Таблица 6

План реализации стратегии

Стратегия

Сроки

Ответственные

Финансовые вложения

- создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг;


2 месяца

Директор, коммерческий директор

Кабинет, оплата труда

- проведение маркетинговых исследований (рекомендуется консультирование в организациях, специализирующихся на предоставлении маркетинговых услуг).


2 месяца

Маркетологи

Бумажные документы (анкеты, листы опроса и т.д.), оплата труда маркетологов

выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия

2 недели

Маркетологи

-



Заключение



В заключение работы необходимо отметить, что с все большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации. В данной работе был практически использован один из ставших уже классическими методов проведения аналитической работы перед выработкой стратегии развития фирмы. Это SWOT-анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Проведенный по вышеописанной методике анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ЗАО «Смарстстрой».
Список литературы



              1. Конституция РФ. М., 1993

              2. Гражданский кодекс РФ. /Собрание законодательства. № 7.2008

              3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2008.

              4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2008.

              5. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,2010.

              6. Антикризисный менеджмент / под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 2008.

              7. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2011.

              8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2010.

              9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2008.

              10. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

              11. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2010.

              12. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2010.

              13. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2010.

              14. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер.сангл. М.:Экономика, 2011.

              15. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:2010.

              16. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2010

              17. Стрикленд А. и А. Томпсон. Стратегиче­ский менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008.

              18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 2008.




Похожие:

1. Анализ действующей стратегии организации icon1 Понятие внешней среды организации Разработка стратегии деятельности...
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды....
1. Анализ действующей стратегии организации iconТема финансовый анализ в деятельности
Анализ признаков фиктивного или преднамеренного банкротства Анализ связи неплатежеспособности организации с
1. Анализ действующей стратегии организации iconВопросы на экзамен по дисциплине «Маркетинг гостиничного предприятия»
Конкурентные стратегии: опережения конкурентов по издержкам, наступательные стратегии, оборонительные стратегии
1. Анализ действующей стратегии организации icon6. общий подход к выработке стратегии
Два понимания стратегии. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления
1. Анализ действующей стратегии организации iconКалендарно-тематический план прохождения преддипломной практики в...
Тема Производственная программа организации. Анализ объема выпуска и реализации продукции
1. Анализ действующей стратегии организации iconНа рисунке 1 приведен график зависимости скорости движения тела от...
Чему равно отношение силы гравитационного взаимодействия, действующей со стороны Луны на Землю, к силе гравитационного взаимодействия,...
1. Анализ действующей стратегии организации icon9. Определение миссии фирмы (организации). Стратегии фирмы. Типовые...
Принципы, которые положены в основу ее деятельности, объясняющих зачем она существует, обеспечивающих сохранение фирмы в бизнесе...
1. Анализ действующей стратегии организации icon1. Предпосылки стратегичекого управления. Роль отечественной экономической школы
Анализ возможностей вьбора стратегии фокусирования (на примере конкретного предприятия)
1. Анализ действующей стратегии организации iconАнализ основных положений Национальной стратегии действий в интересах детей на 2012-2017 год
Делается ссылка в докладе, где первая (римская) цифра – номер раздела, вторая (арабская) цифра – номер главы, третья (арабская) цифра...
1. Анализ действующей стратегии организации iconАнализ основных положений Национальной стратегии действий в интересах детей на 2012-2017 год
Делается ссылка в докладе, где первая (римская) цифра – номер раздела, вторая (арабская) цифра – номер главы, третья (арабская) цифра...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница