Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью


НазваниеБандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью
страница4/14
Дата публикации16.03.2013
Размер1.64 Mb.
ТипМонография
userdocs.ru > Экономика > Монография
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
^

§ 1.3. Проблемы корпоративного управления


На общекорпоративном уровне зачастую возникают такие проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур. По мнению зарубежных ученых, наиболее важными проблемами корпоративного управления являются проблемы регулирования взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров, во-вторых, владельцев и наемных менеджеров.
^

Аутсайдеры и инсайдеры


Как известно в процессе корпоративного управления хозяева (акционеры) корпорации делятся на две группы по уровню доступа к конфиденциальной информации о показателях ее деятельности: аутсайдеры и инсайдеры.

Законным признается доступ, в результате использования которого лицо не подвергается преследованию, то есть, имеющиеся у лица права доступа обозначены до его непосредственного допуска к информации. Соответственно, незаконным может быть признан доступ, который получен противозаконными средствами, например, с использованием взятки, введения в заблуждение, мошенничества и др.

Для уравнивания возможностей обеих категорий акционеров законодательством вводятся такие инструменты, как общие собрания акционеров, раскрытие информации. С помощью этих инструментов аутсайдеры получают возможность непосредственного мониторинга деятельности корпорации, а также участия в принятии управленческих решений, касающихся судьбы корпорации.

Однако в России постоянно присутствует опасность перераспределения контроля и прав управления между аутсайдерами и инсайдерами в пользу последних. Специфика российского корпоративного управления состоит в тесной привязке собственности к управлению. То есть, корпоративное управление зачастую сводится к контролю над собственностью. А самой работоспособной моделью управления на практике оказывается жестко-авторитарный стиль при едином харизматическом лидере, в роли которого, как правило, выступает сам собственник. Иными словами, в России кто владеет, тот и управляет.

В западных моделях корпоративного управления эта проблема решается по-разному. В частности, в англо-американской модели проблема взаимоотношений владельцев в соответствии с законодательством акционеры могут осуществлять свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Все зарегистрированные акционеры получают по почте следующие документы: повестку дня собрания со всей необходимой информацией, все предложения, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования.

Акционеры имеют возможность голосовать "по доверенности", т. е. они заполняют бюллетень и высылают его корпорации по почте. Посылая по почте бюллетень, акционер уполномочивает Председателя совета директоров действовать от его имени, т. е. выступать его доверенным лицом и распределять его голоса так, как указано в бюллетене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.

Таким образом, в контроле над собственностью преобладают специфические взаимоотношения, основанные на многолетней практике раскрытия информации.

Как показывает опыт деятельности многих отечественных корпораций (особенно, образованных в ходе приватизации), принципы корпоративного управления, вошедшие в деловой оборот в корпорациях зарубежных стран, отечественными корпорациями используются недостаточно. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии активно работает лишь в том случае, когда существует несколько собственников, – причем работает, как правило, плохо.

Вторая проблема отечественных советов директоров – неотлаженность механизма принятия решений и контроля за их исполнением. Действующие члены советов директоров, как правило, неспособны вести единую политику из-за существующих внутренних противоречий собственников. Так что наилучшие показатели демонстрируют корпорации, в которых у одного из акционеров сосредоточено квалифицированное большинство акций (75% + 1).

Таким образом, одна из сложнейших проблем, стоящих перед современными корпорациями, – проблема отделения собственности от управления. Действительно, в российских условиях, если акции предприятия распылены среди многих мелких держателей, наемные управляющие оказываются фактически бесконтрольными. В результате возникают возможности для злоупотреблений. В то же время тотальный контроль со стороны акционеров делает наемных менеджеров бесправными в своей деятельности, что может негативно отразиться на эффективности деятельности корпорации. Оптимальное распределение объемов полномочий позволит, на наш взгляд, добиться синергического эффекта. Для решения проблемы поиска оптимального распределения полномочий в корпорации предлагается использовать модель "власть - эффективность".

В общем виде совокупность всех властных полномочий в любом корпоративном объединении может быть представлена в виде:

.

На основе данного соотношения появляется возможность определить оптимальное распределение полномочий в рамках корпорации. То есть, если в качестве функции рассмотреть эффективность корпорации, а в качестве аргумента долю властных полномочий акционеров с учетом ограничений макросреды, то появляется определенная зависимость, причем существует и совершенно конкретная область значений аргумента: от полного отсутствия полномочий в руках наемных управляющих (х = 0), до обладания всеми полномочиями (х = 1). Естественно, что эффективность деятельности корпораций зависит не только от указанного аргумента, но и от многих других факторов, однако, как показывает практический опыт, многие корпорации в основном теряли достаточно большие средства именно в процессе оптимизации перераспределения полномочий.

В этой связи, возникает вопрос об измерении полномочий. По нашему мнению, на практике могут использоваться следующие способы:

  • количественный (например, доля активов в управлении, сумма самостоятельного решения);

  • качественный (например, определенная каким-либо образом, в том числе на основе экспертных оценок, часть набора полномочий);

  • смешанный (учитывающий количественные и качественные группы параметров).

На основании вышесказанного модель "власть – эффективность" может быть представлена в виде:

,

где

Y – эффективность деятельности корпорации;

x – объем полномочий топ-менеджеров, отнесенный к общему объему полномочий (x[0, 1]). То есть:

;

– вектор параметров макросреды, оказывающей влияние на деятельность корпорации.

Поскольку перераспределение полномочий может происходить в основном на общих собраниях акционеров (например, путем внесения изменений в Устав корпорации), то максимальный временной интервал перераспределения составляет один финансовый год.

Проведем оценку эффективности деятельности корпорации на конкретном примере. Для этого используем данные об эффективности ФПГ "Славянская бумага" за ряд лет (табл. 5). Отметим, что объем полномочий топ-менеджеров оценивался экспертным путем.

Таблица 5

Значения эффективности и оценка распределения полномочий

Годы

1996

1997

1998

1999

Доля полномочий управляющих

0,30

0,50

0,70

0,90

Эффективность

0,25

0,62

0,34

0,57


Как показывает практика, оценка эффективности деятельности корпорации может производиться различными способами. Для целей настоящей монографии целесообразно использовать имеющий числовую интерпретацию модифицированный авторами показатель общей рентабельности корпорации :

,

где

ЧП – чистая прибыль корпорации;

А* – стоимость чистых активов – показатель, рассчитываемый в соответствии с "Порядком оценки стоимости чистых активов акционерных обществ", утвержденным приказом Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг и Минфина РФ от 5 августа 1996 г., №149, 71.

Чистая прибыль характеризует в данном случае тот доход, который могут получить акционеры корпорации по итогам ее деятельности. Чистые активы – имущество, остающееся в распоряжении акционеров после погашения всех долгов корпорации, то есть реальная стоимость активов.

График зависимости эффективности от объема полномочий топ-менеджеров представлен на рис. 5. Данная зависимость наиболее точно аппроксимируется с помощью уравнения регрессии следующего вида:

y = a1 * sin(a2 * x + a3) + a4 * (a5 * x + a6)2 + a7,

где

{a1, a2, …, a7} – параметры уравнения;

x[0, 1].

Варьируя параметры а1, а2, а3, можно добиться сжатия области колебаний и увеличить срок прогноза эффективности деятельности корпорации, а4, а5, а6 – изменить наклон и направление тренда и уточнить общие параметры модели деятельности корпорации, а7 – скорректировать общее значение эффективности деятельности корпорации. В этом случае значение:

max {y | yi = f (x'i), i = 1, ..., I}, (1)

где

x'i – критические точки, то есть, точки в которых y' (x'i) = 0,

будет показывать максимальную эффективность деятельности, а значение х'i, для которого выполняется соотношение (1) – оптимальное распределение полномочий между наемными менеджерами и акционерами корпорации.



^ Рис. 5. График зависимости по модели "власть – эффективность"

Вместе с тем, следует признать, что составление и анализ данной модели возможны только при оценке деятельности корпорации как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Однако на практике, как правило, любая корпорация в силу специфики своей деятельности имеет партнеров, оказывающих прямое влияние на принятие управленческих решений.

В число таких партнеров входят и аффилированные лица корпорации, показатели деятельности которых могут существенно корректировать значения ее эффективности. Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ), устанавливающее порядок учета аффилированных лиц, вступило в силу 11 ноября 1999 г. Данное постановление обязывает корпорации как крупные акционерные общества приступить к ведению учета аффилированных лиц в течение месяца с момента вступления в силу постановления, то есть до 11 декабря 1999 г.

Корпорации должны ежегодно представлять списки своих аффилированных лиц в ФКЦБ, а АО, регистрация ценных бумаг которых отнесена к компетенции комиссии, обязаны это делать ежеквартально.

Кроме того, корпорация и любое акционерное общество обязано в течение месяца после окончания отчетного года опубликовать в СМИ список своих аффилированных лиц с указанием количества и типов акций, которые им принадлежат.

Изменения в список аффилированных лиц должны быть внесены в течение 3 дней с момента, когда руководству стало об этом известно. Постановление также обязывает корпорации предоставлять копию списка аффилированных лиц своим акционерам по их требованию за плату в течение 10 дней с момента предъявления такого требования. Размер платы за предоставление такого списка не может превышать расходов на изготовление списка и оплаты его почтовой пересылки.

Таким образом, полный учет всех участников системы корпоративного управления может оказаться полезным для правильного измерения общей эффективности деятельности, а также для моделирования системы управления сложной структурой – корпорацией.

В настоящее время существуют различные подходы к моделированию систем управления бизнесом. Однако, по нашему мнению, для корпорации необходимо разработать многоуровневую, масштабируемую систему управления, с учетом российской законодательной специфики и зарубежного корпоративного опыта.

Все характеристики системы: многоуровневость, многопотоковость, масштабируемость, синергизм – присущи, на наш взгляд, только корпоративным объединениям, организационная структура которых представляет собой открытую совокупность входящих в нее элементов. Эта открытость, с одной стороны, вносит определенное стохастическое воздействие, но с другой – позволяет оптимизировать систему с учетом условий внутренней и внешней среды, что позволяет эффективно использовать внешние воздействия в интересах корпорации.

Таким образом, модель разрабатываемой системы управления корпорацией может быть представлена в виде многомерной матрицы, элементами которой являются так называемые узлы управления, включающие в себя кадры, функции, полномочия, методы управления конкретным структурным элементом корпорации и др. (рис. 6).

В дополнение можно сказать, что на основе предлагаемой модели системы можно строить конгломеративные организационные схемы, используя эффект экономии на масштабе за счет унификации общекорпоративных функций и повышения сквозного взаимодействия в рамках корпоративных бизнес-процессов. Этот механизм в последнее время все чаще используется крупнейшими зарубежными корпорациями. В России этот эффект наиболее полно использован одной из крупнейших корпораций – холдингом ОАО "ЛУКойл".

Принятая система корпоративного управления в холдинге включает три подсистемы:

  • производственно-технологическую, в которой взаимосвязаны разведочные, добывающие, перерабатывающие и распределяющие подразделения;

  • маркетингово-сбытовую, обеспечивающую непрерывное движение продукции к потребителям, формирующую рыночные задания производству и наиболее выгодным путем реализующую заказанную продукцию на рынках;

  • инвестиционно-финансовую, обеспечивающую постоянную достаточную аккумуляцию внутренних и внешних ресурсов и их оптимальное перераспределение.

Сущность эффекта экономии на масштабе рассмотрим более подробно.


Рис. 6. Схема организации системы управления корпорацией
^

Организационная сущность эффекта экономии на масштабе


Слияния и поглощения стали в последнее время наиболее популярным инструментом проникновения на новые мировые рынки. В частности, одним из наиболее ярких примеров глобального охвата рынка с использованием слияний и поглощений является деятельность корпорации General Motors Corp. (GM).

Мировая экспансия GM осуществляется в последние годы в нескольких направлениях: Европа, Азия, СНГ. Например, в Европе корпорация General Motors получила полный контроль над Saab Automobile. Глава GM John F. Smith Jr. сообщил, что приобретение позволит GM в ближайшее время начать производство новых моделей автомобилей на заводах Saab и повысить продажи машин компании до 300-400 тыс. штук в год в ближайшие пять-семь лет. В 1999 г. Saab продала 131,5 тыс. автомобилей, что на 11% больше, чем в 1998 г.

GM считает одной из своих приоритетных задач расширение бизнеса в Европе. В 1999 г. чистая прибыль компании от продаж в европейских странах составила $900 млн., однако в 2000 г. прогнозируется значительное снижение этого показателя. Поэтому европейскому отделению GM необходимо, по мнению Дж. Ф. Смита, сфокусироваться на снижении себестоимости автомобилей, чтобы поддержать европейский бизнес.

В Азии GM получила эксклюзивные права на приобретение южнокорейской компании Dewoo Motor Co., которая сейчас находится в трудном финансовом положении. Причем возможное конкурирующее предложение от компании Ford Motor было отвергнуто.

Производственная мощность заводов Daewoo в Южной Корее составляет 1,07 млн. автомобилей в год. Компания владеет сетью заводов, которые находятся в Индии, Вьетнаме, Польше, Румынии, Иране и Египте, и рассчитаны на производство в общей сложности 784 тыс. автомобилей в год.

Помимо Кореи General Motors купило за $976 млн. 20% акций японской Fuji Heavy – производителя автомобилей марки Subaru. Согласно официальному заявлению представителей Fuji Heavy, в настоящий момент рассматривается, в частности, слияние капитала Fuji Heavy и GM, однако не принято никакого решения относительно возможных инвестиций GM.

По мнению экспертов, покупка акций японской компании позволит GM укрепить свои позиции на быстрорастущем азиатском автомобильном рынке, что является, по словам президента GM Richard Wagoner, главной целью американской компании на 2000 г. При этом, необходимо отметить, что американская корпорация на настоящий момент владеет 49% японской автомобильной компании Isuzu Motors Ltd. и 10% Suzuki Motor Corp.

В странах СНГ GM также проявляет активность. Так армянская компания "Ата Motors", которая является дистрибьютером американской корпорации General Motors в странах СНГ, организует совместное производство автомобилей GM в Армении. По предварительным данным, производство автомобилей будет организовано на Ереванском заводе автоагрегатов.

На первом этапе автомобили будут реализовываться в Армении, а на втором этапе предусматривается их экспорт в сопредельные государства. Планируется, что инвестиции в проект составят примерно $350 млн., в первый год работы будет инвестировано $50 млн.

Национальная торговая компания (НТК), созданная в России и странах СНГ американским автомобильным концерном General Motors, начала осуществлять коммерческие операции в августе. По информации GM, торговая компания General Motors CIS займется координацией работы GM в России и продвижением торговых марок Chevrolet, Cadillac и Opel. В 2000 г. General Motors CIS начнет продвижение на отечественный рынок автомобилей Saab. Концерн General Motors реализовал в 1998 г. на рынке России и СНГ 2,5 тыс. автомобилей.

Таким образом, GM являясь лидером рейтинга Fortune 500 по показателю выручки от реализации продукции осуществляет мероприятия по проникновению на новые рынки и снижению затрат, а также преследует цель добиться эффекта экономии на масштабе.

Рассмотрим процесс слияния и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:

  • корпорация-источник – корпорация, которая вступает в процесс слияния с другой корпорацией;

  • корпорация-результат – получающаяся в результате слияния единая корпорация (конгломерат).

В данном исследовании нас не интересуют механизм и законность проводимой сделки. Полагается, что эти аспекты удовлетворяют стандартным требованиям, в том числе действующего законодательства России. При этом слияние понимается как процесс организационного объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.

Если рассмотреть слияние двух корпораций как процесс сопряжения модулей в системе управления (рис. 6), то основной критерий слияния может быть описан системой условий:


Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть, если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния, функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется.

В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников, при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат, сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.

Также при объединении корпораций изменяется объем потребностей в ресурсах, а также рыночная позиция корпорации-результата, в этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она может привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовая модель финансирования деятельности корпорации.

Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи, выделяются такие понятия как:

  • инвестиционные ресурсы корпорации – это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;

  • инвестиционный потенциал корпорации – ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;

  • инвестиционные потребности – объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;

  • инвестиционная программа – разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;

  • потребность корпорации в инвестиционных ресурсах – разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.

То есть:

,

где

ПРК – потребность в инвестиционных ресурсах;

ИП – инвестиционный потенциал всех предприятий корпорации;

ИР – инвестиционные ресурсы всех предприятий корпорации;

I = 1, …, N; N – число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности;

J = 1, …, M; M – число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.

Если:

,

то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная:

,

может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть использован как страховой взнос для сокращения риска по инвестициям. В частности такой механизм реализован в АФК "Система", в которой часть мобильного резерва регулярно направляется в страховую компанию "РОСНО".

Если структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется. В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.

Важно, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.

Таким образом, управляющая компания и топ-менеджеры корпорации получают возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

Похожие:

Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconБандурин В. В., Кузнецов В. Ю. Управление федеральной собственностью...
Ов управления федеральной собственностью. Исследован опыт управления государственной собственностью в зарубежных странах. Предложены...
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconОсновы управления интеллектуальной собственностью
Основы управления интеллектуальной собственностью: Конспект лекций для студентов всех специальностей. – Могилёв: уо мгуп, 2006. –...
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconБандурин В. В., Ларицкий В. Е. Проблемы управления несостоятельными...
Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconВопросы к зачету по дисципл ине «основы управления интеллекиуальной собственностью»
Вопросы к зачету по дисциплине «основы управления интеллекиуальной собственностью»
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconУправление можно рассматривать с разных точек зрения
Понятие «управление». Содержание науки управления. Цели и задачи управления. Основные категории теории управления. Объект и субъект...
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconОсновы управления интеллектуальной собственностью
Ния и коммерческого использования объектов интеллектуальной собственности в предпринимательской деятельности, даётся общее представление...
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconУправление интеллектуальной собственностью
Целью управления является обеспечение менеджеров полезной информацией для принятия управленческих решений
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconВопросы к экзамену (зачету) по дисциплине «Основы управления интеллектуальной собственностью»
Цели патентных исследований на различных этапах создания новой техники и технологии
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью icon4 вопрос модели корпоративной культуры
Оучи предпринял попытку объединить в единое целое преимущество японской и американской корпоративной культуры, разработав вариант...
Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью iconПроблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями монография
Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. – М.: Буквица, 2001, 163 с., с ил
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница