49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя


Скачать 260.75 Kb.
Название49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя
Дата публикации29.06.2013
Размер260.75 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Экономика > Документы

49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя. Принципы составления и критерии эффективности программ развития персонала

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов.

Эффективность труда руководителя нужно оценивать не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.

^ Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую в целях выявления соответствия его деятельности определенным требованиям. Существует множество подходов к оценке эффективности работы руководителя. Предложенные методы во время их предварительной апробации на практике дали положительные результаты и показали косвенную взаимосвязь непосредственных результатов управленческого труда и конечных результатов функционирования аппарата управления.

Современный аппарат управления представляет собой очень сложный механизм с разнородными функциональными обязанностями и различным содержанием работы. Система показателей должна быть универсальной, применимой для различных сфер управленческой деятельности. Она тем активнее сыграет свою роль, чем объективнее будет характеризовать степень достижения выдвинутых задач.

Практическая оценка деятельности менеджера требует учета еще ряда важных моментов.

^ 1. Умеет ли руководитель правильно распределить свое рабочее время. Критериями оценки при этом могут быть следующие:

- отношение времени, затрачиваемого на перспективное планирование, ко времени, затрачиваемому на оперативную работу;

- отношение количества «времени для себя» к количеству «времени для других»;

- количество времени, затраченного на научные исследования и разработки; вопросы капитального строительства, производства, материально-технического снабжения; подбор и расстановку кадров и пр.;

- количество времени, затраченного на подготовку производства и осуществление производственного процесса.

^ 2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами.

Возможные критерии оценки:

- разработка и осуществление общей концепции руководства;

- планирование научных исследований и количество досрочно завершаемых тем;

- текучесть на предприятии, психологический климат, уровень развития коллективов и время, непосредственно затрачиваемое на работу с людьми (беседы с кадрами, планирование подготовки кадров и т. д.).

^ 3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач. Критерии:

- степень соответствия требованиям, предъявляемым к квалификации руководителя;

- индивидуальные возможности (состояние здоровья, возраст и т. д.);

- стиль работы менеджера;

- полная и четкая формулировка полномочий, ясная постановка задач;

- оптимальный объем информации;

- наличие помощников, разгружающих руководителя от выполнения рутинной работы, и научных работников (специалисты, штабы) --для подготовки решений и другой творческой работы.

^ 4. Какие формы применяет менеджер, для того чтобы привлечь коллектив к управлению. Критериями оценки могут быть:

- разработка целей на перспективу, информирование коллектива;

- способы распределения заданий в коллективе;

- творческая атмосфера;

- инициатива и активность в коллективе;

- взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

^ 5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. Критерии;

- учет и классификация руководителем наиболее часто встречающихся помех, существенно влияющих на работу;

- готовность менеджера обсудить с другими руководителями вопросы стиля работы;

- совместная работа с другими руководителями при разработке основных принципов руководства и координация совместных усилий.

^ 6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность, Критерии:

- эффективное использование рабочего времени и условий труда;

- соблюдение перерывов в работе для отдыха и принятия пищи;"' способность сосредоточиться на поставленных задачах; способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение активно отдыхать; соблюдение режима дня;

- отношение к собственному здоровью (нормальный образ жизни, занятия спортом и т. д.);

- использование свободного времени на культурные мероприятия и повышение образования

^ Также многие зарубежные специалисты рекомендуют оценивать:

- влияние менеджера на постановку цели и ее оценку в коллективе;

- его способность формулировать цели на перспективу и исходя из них планировать оперативные мероприятия;

- точность распределения и закрепления задач, полномочий и ответственности;

- повышение личной ответственности подчиненных руководителей путем передачи им некоторых задач и полномочий;

- своевременное и конкретное решение руководителем принципиальных задач;

- соблюдение сроков и контроль выполнения решений;

- сотрудничество с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля;

- формы и методы сотрудничества с профсоюзной организациями, а также с контролирующими органами;

- используемые методы работы (формы совместной работы с подчиненными, письменные или устные распоряжения, рапорты, руководство совещаниями, обсуждение проблем и т. д.);

- наличие необходимых предпосылок для достижения высоких результатов труда (подготовка необходимой информации для принятия решений, условия для планомерной работы и т. д.);

- участие в принятии решений, точное распределение и закрепление заданий и конкретные указания по их реализации, выполнение решений и разработанных положений н т. д.;

- степень влияния на стиль работы других руководителей (пассивное наблюдение или активное вмешательство и т. д.);

- использование свободного времени (повышение квалификации, культурные мероприятия, занятия спортом и т. д.).

Говоря об оценке эффективности работы менеджера, очень важно оценивать не только результаты, но и то, насколько использованы возможности, которыми располагал руководитель. Упущенные возможности -- серьезный дефект в работе руководителя. Менеджер, результаты которого сравнительно скромны, но который максимально использовал все имевшиеся возможности, заслуживает высокой оценки.


50.Формы обучения и переподготовки управленческих кадров.

Традиционные методы включают в себя:

1. Семинары - предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. \

2. Видеообучение - является наиболее простым видом обучения. Для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

3. Дистанционное обучение - получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

4.Модульное обучение – используется для эффективной программы обучения персонала. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

5. Кейс-обучение. Разбор практических ситуаций (case-study) — метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений]. Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации.

6. Тренинг - такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

7. Метафорическая игра - это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации

8. Мозговой штурм - идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).

9. Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности

10. Наставничество - также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху

Основные формы обучения, повышения квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики

Исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становится все более неотделимыми друг от друга.

Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

51.Неформальное обучение как фактор развития персонала

Неформальное обучение – это сравнительно новый тип обучения, который выходит за рамки формального процесса образования (например, обучения на вечерних общеобразовательных курсах или в школах).

Примеры неформального обучения

Любой человек, который обучается в рамках своего хобби, общественной деятельности или повседневной жизни, вовлечен в процесс неформального участия. Например, некоторые люди изучают определенную проблему и пытается решить ее, при этом процесс обучения протекает как на сознательном, так и на бессознательном уровне. Социальные, семейные, коммуникационные факторы, а также факторы, связанные с трудовой деятельностью, оказывают влияние на процесс обучения. Неформальное обучение происходит также в рамках внутрисемейного общения, например, когда представители старшего поколения передают свой опыт представителям младших поколений.

В сфере дальнейшего образования под неформальным профессиональным обучением понимается также посещение отраслевых ярмарок и конгрессов, участие в кратковременных мероприятиях (например, в лекциях или однодневных семинарах), самостоятельное обучение путем наблюдения и испытания новых навыков на работе или в свободное время, а также самостоятельное обучение с помощью компьютерных программ, специальных аудио- и видеокассет, и самостоятельное обучение с помощью специализированных предложений, например, компьютерных программ и специальных аудио- и видеокассет, которые предлагаются в Интернете. (BMBF 2003).

Неформальное обучение может характеризоваться следующим:

Неформальное обучение часто располагается вне учебных заведений, выделяясь среди обыденной жизни и профессиональной практики

Неформальному обучению нет необходимости следовать четкой программе учебного курса или профессиональной организации, но происходит случайно, непредумышленно, спорадически в связи с изменением требований практики.

Неформальное обучение не должно планироваться в строгом соответствии с педагогическими целями курса, тестированием, ориентированным на квалификацию, но организованные случайно, полностью проблемно ориентированные, связанные с конкретными ситуациями менеджмента, ориентированные на приспособление к конкретной жизни.

Неформальное обучение проверяется каждый день непосредственно жизнью


52.Производительность труда: методы расчета, единицы измерения

Для измерения производительности труда применяются три основных метода: стоимостной, натуральный и трудовой, которые различаются единицами измерения работы.

^ При стоимостном методе измерения производительности труда объем работы приводится в денежном исчислении.

Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций, например кондитера и повара, токаря и водителя. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней продуктивности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

^ Натуральный метод измерения производительности труда применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий.

Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов. Однако его использование ограничено: им нельзя пользоваться при расчетах производительности труда на тех участках, где производится или выпускается разнородная продукция, например машины и инструменты. Кроме того, он не учитывает изменение запасов незавершенного производства.

Разновидностью натурального методы является условно-натуральный метод,

^ Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел.-ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.



53.Факторы роста производительности труда

В настоящее время факторы роста производительности труда укрупненно объединяются в три группы:

факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования инвестиций и материальных основных средств. Эти факторы связаны с механизацией и автоматизацией труда, внедрением прогрессивных технологий, использованием качественных и эффективных материалов. Однако рост овеществленного труда не должен быть выше роста объемов работ, достигнутого за счет влияния этого фактора. Но практически трудно точно определить величину роста выработки, достигнутого только за счет увеличения основных фондов, так как любой вид деятельности осуществляется под влиянием основных фондов, их структуры, цен и применяемых технологий.

социально-экономические факторы. Это состав и качество работников (их квалификация), условия труда, отношение работников к труду и т. д. В группе социально-экономических факторов особую роль играют состав и качество рабочей силы, так как вклад каждого индивидуума в общий совокупный труд не одинаков: одни в коллективе всегда производят больше среднего, а другие — меньше среднего значения. Но применяемые ныне методы расчета производительности труда не учитывают этого.

Производительность труда индивидуального работника зависит от его способностей, мастерства и знаний, возраста, состояния здоровья и ряда других причин. С позиции эффективного труда для работодателя важно найти "своего" работника, чья работоспособность и производительность труда потенциально выше средних. Такому отбору работников помогают система собеседований, оценки качества труда, аттестация и профессиография.

организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управления, менеджмента персонала, которые оказывают непосредственное влияние на рост производительности труда. Понятие "организация труда и управления" включает выбор размеров и месторасположения предприятия, кооперирование, специализацию и комбинирование как форму организации производства на предприятии, схему, структуру и стиль управления предприятием, определение задач его подразделений. Особую подгруппу составляют факторы, влияющие на взаимоотношения в коллективе и дисциплину труда. Здесь следует назвать, во-первых, систему ценностей работников и принципы взаимодействия, влияющие на целевые установки персонала и поведение работников, их взаимодействие как в группах, так и в коллективе в целом, во-вторых, меры активизации работников, в-третьих, меры контроля за исполнением управленческих решений и исправлением ошибок и просчетов и т. п.

Действие перечисленных факторов роста производительности труда обусловлено естественными и общественными, т. е. объективными, условиями деятельности. Можно также отметить влияние климатических условий и природных богатств страны, ее общественного развития, политической жизни и, наконец, уровня благосостояния населения.

55.Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека.

теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.

1.физиологические; 2.в безопасности; 3.Социальные; 4.Самоутверждение; 5.Самовырвжение

Теория Альдерфера. выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

^ Теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Таким образом, в Теории, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

54.Специфика мотивации как функции управления

Мотивация - есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей.

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ж) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена.

.


Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

^ Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

^ Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. мотивация стимулирование персонал

^ Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

- 1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

- 3 этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

- 4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности









56.Процессуальные теории мотивации.

Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

^ Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты;

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности.

теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п.

^ Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Она основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Изложенные теории говорят о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

57.Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

Cуществуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

^ Внутренние факторы мотивации:

Мечта, самореализация

Идеи, творчество

Самоутверждение

Убежденность

Любопытство

Здоровье

Нужность кому-то

Личный рост

Потребность в общении

^ Внешние факторы мотивации:

Деньги

Карьера

Статус

Признание

Престижные вещи

Эстетика быта

Возможность путешествовать





58.Гибкие формы оплаты труда.

В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия. В данных системах заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия.

Известно, что применение гибких систем оплаты труда на многих предприятиях позволило значительно повысить производительность труда работников, что способствовало увеличению прибыли предприятия и, соответственно, заработной платы работников.

В то же время следует отметить, что гибкие системы оплаты труда, наряду с преимуществами, имеют и существенные недостатки. В частности, известно, что многие предприятия имеют сложную инфраструктуру, в которой работают различные по функциональному назначению, по численности и по квалификации коллективы и работники. Ясно, что вклад каждого отдельного работника в получении доходов предприятия за каждый отчетный период времени будет различным. Поэтому одна из главных задач руководителей предприятия заключается в том, чтобы распределить как запланированный, так и дополнительный фонды оплаты труда между всеми работниками предприятия в соответствии с фактической эффективностью их труда.








60.Стимулирование труда управленческого персонала.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс

мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как

следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник

должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое воз­награждение

он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в

случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на

определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт

вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен

выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное

вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь

находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы

связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как

минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв

трудовых отношений./11,c.336/

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и

подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает

самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к

ним как к собственным нормам поведения.

Далее рассмотрим основной элемент стимулирования – заработную плату.


Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую

стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают

воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные

потребности работника.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала

наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых

результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением.

Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных

личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное

премирование^ направленное на мотивацию социальных групп. Для российского

менталитета ближе использование коллективных форм премирования, когда

работники видят свой вклад в достижение результатов группы.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение

получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее

установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде

некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с

достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного

или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или

абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой

поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение

получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины

прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или

абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из

прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко

ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное

влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.


Похожие:

49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя icon3 Направления изучения образа руководителя
Изучение личностных качеств и деятельности руководителя является неотъемлемой частью
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconБазовые навыки руководителя ключевые управленческие технологии
Повысить эффективность управленческой деятельности (знания + умения) руководителя за счет
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя icon«Экономическая оценка инвестиций» (заочное отделение) Вариант 2 Вопрос 1 (сложность 1 балл)
В состав результатов при оценке общественной эффективности проекта могут быть включены следующие три
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconИ адрес предприятия
Положению об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов...
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconКритерии пригодности быть руководителем
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками...
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconДисциплины
Понятие качества образования. Проблемы измерения и оценки качества в образовании. Методологические основания теории оценивания. Понятие...
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconРуководство по оценке эффективности инвестиций: Пер с англ. - 2-е...
Аршакян Д. Особенности управления социотехническими системами в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. —...
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconРазвитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность...
С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития, обосновываются результаты деятельности предприятия, его подразделений,...
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconТема Понятие и сущность рекламной деятельности
Реклама как компонент интегрированных маркетинговых коммуникаций. Особенности рекламной деятельности. Понятие, сущность и функции...
49. Подходы к оценке эффективности деятельности руководителя iconВосточно-Сибирская академия образования
К оценке качества образовательной деятельности вуза балл по егэ (не ниже 60) никакого отношения не имеет. Он – результат образовательной...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница