1 исследованием рынков


Название1 исследованием рынков
страница9/21
Дата публикации07.03.2013
Размер2.49 Mb.
ТипИсследование
userdocs.ru > Экономика > Исследование
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21

^ Подбор именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Кроме желания работать в этом направлении им необходимы:

  • совершенное владение приемами опроса работников;

  • высокий уровень наблюдательности;

  • четкое и ясное представление о взаимоотношениях в коллективе;

  • высокий уровень проницательности;

  • стремление к самосовершенствованию, развитию в себе качеств, присущих руководителю;

  • гибкость в подходе к решению возникших проблем;

  • умение разработать и применить стандартную оценочную программу;

  • точность выражений при описании поведения оцениваемого.

Компания, решившая использовать оценочную систему контроля, должна определить критерии, действительно важные для оценки качества работы сотрудников. Если среди них появятся непринципиальные, по мнению работников, характеристики и персоналу не будет объяснено, почему они включены, сотрудники неадекватно отнесутся к нововведению, и оно не станет мотивировать их успешную деятельность.

^ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛАПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

^ Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

^ Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

^ Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

^ Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

  • тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

  • определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

^ Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

^ Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

^ 3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

^ Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

^ Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

^ Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.
Каждую личность можно представить такими важными элементами, какнаправленностьспособность и характер.

Направленность характеризуется устойчивостью в ориентации поведения человека, а именно в его интересах, стремлениях, склонностях, идеалах. В организации направленность личности может проявляться во взаимодействии с другими сотрудниками, в решении задачи, на себя.

Способность характеризуется умственными свойствами в деятельности человека, например такими, как тип мышления (художественный, логический, смешанный), и специальными, связанными с определенной сферой деятельности. Понятно, что первый закладывается природой, второй — вырабатывается в процессе образования, совместно с природным интеллектом человека. Способность и ее основная компонента —мышление определяют должностной уровень в иерархической цепочке управления. Так, сотрудникам, занимающим низкие управленческие должности (например, бригадира, табельщика и т.п.), достаточно конкретно-чувствительногомышления, которое может быть сформировано подготовкой за короткий период. Лицам, занимающим средние руководящие должности, требуется так называемоеконкретно-образное мышление. Для этого уже необходимо профессиональное образование. Руководителям небольших предприятий или ведущим специалистам требуется конкретно-умозрительное мышление. Такой уровень, кроме высшего образования, требует практического опыта и знаний. Для руководства крупными предприятиями требуется абстрактное мышление, а люди, управляющие крупными социально-экономическими процессами (регионами, странами), кроме всех перечисленных типов мышления должны обладатьмышлением предвидения.

Характер проявляется в манерах и типе поведения личности, обусловленных реакцией на внешнее воздействие. Необходимо иметь в виду, что сложность и многообразие человеческой личности не умещаются в любой представленной ее типологии. Было бы также ошибочным недооценивать предрасположенность каждого из нас к какому-либо типу или одновременно нескольким совместным типам. Поэтому ознакомление с типологией характеров позволяет полнее использовать свои собственные сильные стороны, нейтрализовать (по возможности) слабые стороны, а также помогает «подобрать ключ» к другим людям, поскольку приоткрывает скрытые механизмы человеческих решений и поступков. Характер людей порождает еще одно свойство личности — темперамент.

Характеристики личности человека, влияющие на его поведение.

^ 1. Расположение человека к людям.

2. Ценности.

3. Верования. 

4. Принципы
Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

  1. Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

  2. Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

  3. Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

  4. Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

  5. Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

  6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Далее обратим на следующее:

Мотивационно-волевые качества:

  • стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

  • осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

  • самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

  • социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).



23. Содержательные теории мотивации.

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

  • иерархия потребностей по А. Маслоу;

  • двухфакторная теория Ф. Герцберга;

  • теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

 Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

 Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

 Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

 Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

 Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

^ К гигиеническим факторам он отнес следующие:

-политика фирмы и администрации;

-условия работы;

-заработок;

-межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

-степень непосредственного контроля за работой.

^ Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это:

-достижение целей;

-продвижение по службе;

-высокая степень ответственности и самостоятельности;

-возможность творческого и делового роста;

-признание;

-интересное содержание труда

Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений

Выводы:

  • Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

  • Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.

  • После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

24. Процессуальные теории мотивации.

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

  • теорию ожидания Виктора Врума;

  • теорию справедливости С. Адамса;

  • комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

  • ожидаемого результата работы;

  • ожидаемого вознаграждения от этого результата;

  • ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

  • Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

  • Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

  • Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

  • Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

  • Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

  • сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

  • попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

  • переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

  • попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

  • выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

  • попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

25. Сущность и роль управленческих решений: их классификация, требования к управленческим решениям.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всюуправленческую деятельность – от формулировки цели до момента ее достижения. Решение – основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждоеуправленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий торговли, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Управленческие решения реализуются в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы, контракта, плана, положения, правила и т.п.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения классифицируются по разным признакам:

I. По характеру исходной информации:

1) В условиях определенности (полной информации), когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны последствия выбора любого из имеющихся вариантов и (или) он более или менее уверен в результатах каждого решения.

Например: выбирая банк для хранения денег, знаем, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно заработать. Это условие нехарактерно для ситуаций, в которых принимается большинство управленческих решений. Оно скорее идеально, чем реально.

2) В обстановке риска.

3) Неопределенности (неполной информации) – максимум, что может сделать менеджер – определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Риск – действие на удачу, в надежде на благоприятный исход. Угроза потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа.

Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель организационного решения – движение к поставленным перед организацией задачам.

II. По принципам выработки решений:

1) Запрограммированные (число альтернатив ограниченно, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией). Некоторые проблемы просты. Цель лица принимающего решения, ясна: проблема знакома, а информация о ней четкая и имеется в полном объеме – такие ситуации называются структурированными проблемами (например: желание покупателя вернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, желание студента выйти из аудитории). Для решения структурированных проблем менеджеры обращаются к привычным процедурам (серия последовательных действий) и правилам (четкие указания, что следует и не следует делать менеджеру).

2) Незапрограммированные – принимаются в новых ситуациях (решения по выбору цели, улучшению продукции, усовершенствованию структуры, как усилить мотивацию). Например: выбор архитектора при проектировании здания для офиса компании, следует ли инвестировать средства в новую технологию, не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия, о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков. 

III.По методам решения проблем:

1) Интуитивные решения – руководитель просто делает выбор, не взвешивает «за» и «против», по интуиции. К ним склонны менеджеры с большим стажемуправленческой работы.

2) Решения, основанные на суждениях – выбор на основе глубоких профессиональных знаний и накопленного опыта. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. 

3) Рациональные решения – не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в организации.

4) Решения, основанные на комбинации подходов (наибольший эффект) – сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений. 

В зависимости от личности руководителя – различный характер решений. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе – принимает уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные – инертные решения, холерики легко генерируют идеи и принимают импульсивные и рискованные решения.

IV. По частоте принятия:

1) Одноразовые (случайные);

2) Повторяющиеся.

V. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:

1) Производственные (технические и технологические);

2) Сбытовые и снабженческие;

3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.

VI. По формам принятия:

1) Единоличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);

2) Коллегиальные (проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение);

3) Коллективные (коллективом или на основе голосования, ответственность лежит на всем коллективе);

VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение:

1) Высшего уровня;

2) Среднего уровня;

3) Низшего уровня.

VIII. Дифференциация по предмету выделяет:

1) Концептуальные решения (определяют принципиальные аспекты развития предприятия) относятся к высшему менеджменту;

2) Исполнительские (носят рутинный характер) осуществляются аппаратом среднего и нижнего звена.

IX. По решаемым задачам:

1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);

2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);

3) Оперативные (решения на действия «как действовать?»)

X. По широте охвата:

1) Общие (касаются всех сотрудников);

2) Узкоспециализированные.

XI. По жесткости регламентации:

1) Контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений);

2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решениивторостепенных вопросов);

3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).

Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:

1) Минимальное число корректировок.

2) Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций развития).

3) Полномочность (управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).

4) Строгая ответственность (непротиворечивость) – управленческие решения не должны противоречить друг другу.

5) Своевременность (оперативность) – задержка решения снижает эффективность управления.

6) Конкретность (исключают разночтения, точные, ясные, помогают лучше усвоить другие требования, лаконичные и простые в формулировке).

7) Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение – ответственность должна быть равна полномочиям.

8) Единство распорядительства (решение должно исходить от непосредственного руководителя).

9) Экономичность, эффективность, оптимальность – эффективность – обеспечить достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах ресурсов – в этом суть экономичности. Если соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

10) Комплексность – учет всех факторов, благоприятных и неблагоприятных, относящихся к решаемой проблеме; рациональное использование логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

11) Реальность – управленческое решение должно разрабатываться и приниматься с учетом возможностей организации, ресурсы должны быть достаточными для его реализации.

26. Интеграционные структуры управления.

Особенно большое влияние на организационную структуру ока­зывают изменения, происходящие под воздействием интеграци­онных процессов. Понятие «интеграция» стало широко использо­ваться с 50—60-х гг. XX в. — сначала для отражения процессов, происходящих на уровне межнациональных образований и блоков (например, интеграция стран капиталистического или социалис­тического лагеря), а позже под влиянием тенденции к всеобщей экономической интеграции оно было перенесено на уровень орга­низаций. Здесь оно трактуется как объединение усилий ряда органи­заций для достижения общей стратегической цели, укрепления их конкурентоспособности и повышения эффективности.

Выделяют два основных вида интеграции организаций:

•   горизонтальную, когда происходит объединение усилий разных организаций для реализации каких-либо общих целей (напри­мер, создание общих финансовых органов, органов управления имуществом, группировок, формирование финансово-промыш­ленных групп);

•   вертикальную, когда объединяются предприятия, связанные между собой технологически, по участию в цепочке создания ценностей (для проведения согласованной политики в области цен, маркетинга, рекламы и т.п. производится разделение зон хозяйствования, за каждым предприятием закрепляются посто­янные функции).

Наряду с этим в практике слияний и объединений нередко вы­деляют третий тип интеграции, который представляет собой ком­бинацию первых двух и называется диагональной интеграцией.

Процесс интеграции приводит к формированию целостных об­разований из самостоятельно функционирующих организаций, каждая из которых воспринимает другие организации и компании как части единого экономического организма. Соединяя потенци­алы различных предприятий, дополняющих друг друга, организа­ции надеются получить синергетический эффект и рост эффектив­ности.

Вертикальная интеграция – процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства. Пример: выпуск автомобилей состоит из множества этапов: от закупки руды для выплавки стали на кузов до изготовления стекла на двери. Каждое из поизводств, что по выплавке стали, что по созданию кузовов, … получает свою часть прибыли за свой кусочек работы по выпуску машины. И вся эта прибыль включается в себестоимость машины. Ну так зачем платить кому то, если прибыль можно оставить себе, достаточно только купить предприятие по созданию кузовов и предприятие по выплавке стали и предприятие по … Вот вы и получили вертикально интегрированное предприятие. Но этого мало. Имея контроль над всеми этими предприятиями вы можете расставлять приоритеты в ихней работе так как нужно вам для выпуска машин. Если вы ожидаете всплеска продаж – просто произведите на своем предприятии больше стали для кузовов например.

Плюсы вертикальной интеграции

  1. Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий

  2. Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас)

  3. Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили – теперь внутренние и вы от них не зависите больше)

Минусы вертикальной интеграции

  1. Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.

  2. Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).

  3. Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика.

Таким образом если рынок сбыта растет и на нем господствуют бычьи тенденции, то вертикальная интеграция дает вам выигрыш. Ведь вы можете вести более агресиивную политику и насыщать, насыщать, насыщать рынок. Минусы практически не играют роли, ведь все у всех хорошо! Но если на рынке спад, то зачем вам увеличивать скорость производства? У вас и так склады затоварены. А вот проблемы стального заводика будут у вас как камень на шее.

Горизонтальная интеграция – взятие под контроль или поглощение фирмы, находящеюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства что и поглощающая фирма.

Пример: вы производите автомобили и ваши соседи производят автомобили. После горизонтальной интеграции остается только 1 фирма производящая и те и другие автомобили.

Плюсы горизонтальной интеграции

  1. Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов. Например вместо 2 маркетинговых центров теперь можно держать 1

  2. Снижение издержек за счет эффекта массовости. Теперь мы можем просить больше скидок у производителей стали, потому что заказывать мы стали больше.

  3. Снижение издерек за счет обмена опытом. Совместив ваше и соседское ноу хау вы безусловно сможете секономить больше

  4. Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы горизонтальной интеграции

  1. Снижение уровня диверсификации

  2. Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия. А OBS обязательно изменится, ведь вы как минимум будете выбрасывать дублирующие процессы

  3. Длительность интеграционных процессов

Как видите горизонтальная интеграция позволяет економить в среднесрочной перспективе, а в краткосрочной способна привести к некоторому спаду производства. Это значит если рынок на подьеме – самое время заниматьсявертикальными поглощениями для увеличения доли рынка. Если рынок стабилизировался или на спаде – то горизонтальными поглощениями для уменьшения издержек в среднесрочной перспективе. Теперь стало понятно почему «eще пару лет назад у всех на устах было построение вертикально ориентированных структур. В последнее время эти разговоры как то подутихли и и на первый план все больше выходит горизонтальная интеграция фирм/процессов/…«.  Все закономерно: подьем сменился спадом а вертикальные процессы – горизонтальными.

27. Принятие решений в менеджменте.

Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

^ Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

^ Подходы к принятию решений:

  • трудно принимать хорошие решения;

  • человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

  • интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

  • управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

  • рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21

Похожие:

1 исследованием рынков iconВведение в исследование отраслевой организации рынков
«организация отрасли» или «отраслевая экономика». Данный перевод не отражает в полной мере сущности области исследования, поэтому...
1 исследованием рынков iconИсследование рынков в практике международного бизнеса
Поэтому тема изучения рынков является одной из наиболее актуальных в контексте тематики, посвященной международному бизнесу
1 исследованием рынков iconТема: Исследование рынков закупок и сбыта товаров
Спрос и емкость рынков сбыта товаров предпосылки развития коммерческой деятельности в оптовой торговле
1 исследованием рынков iconВопросы к экзамену по дисциплине «Экономика отраслевых рынков»
Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономика отраслевых рынков» для студентов потока БкЭ-300
1 исследованием рынков iconГотовые работы (скидка 30 %)
Кеттела (16 pf) Form A, фактор I. Тематический апперцептивный тест. (С исследованием)
1 исследованием рынков iconИсследованием сферы прекрасного и искусства занимается такая философская
Верным суждением относительно связи философии и мировоззрения является следующее
1 исследованием рынков iconЧто есть философия/структура философии. Вопросы №2
Ом философии, занимающийся исследованием сферы прекрасного и искусства, является…
1 исследованием рынков iconКакие науки в основном занимаются исследованием массовой коммуникации?
Укажите неверный ответ. И. Д. Фомичёва отмечает, что социология сми задаётся следующими вопросами
1 исследованием рынков iconКлючевые изучаемые вопросы (проект анкеты для опроса face-to-tace)
Здравствуйте. Представляем исследовательскую компанию, которая занимается социологическими опросами и исследованием рынка. 
1 исследованием рынков iconГустав Юнг "Психология и алхимия"
Монументальный труд К. Г. Юнга, созданию которого он посвятил более 40 лет жизни является не только глубоко психологическим, но и...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница