Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран


НазваниеПод редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран
страница11/12
Дата публикации23.03.2013
Размер2.13 Mb.
ТипКнига
userdocs.ru > Экономика > Книга
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Глава 5. Развитие и вопросы

социальной инфраструктуры систем.

оперативного и упреждающего

управления предприятием.
5.1.Основные положения концепции

развития систем, управления

предприятием.
Ретроспективный анализ и многолетний опыт позво­ляют дать экспертную оценку и рекомендации по некоторым специфическим и общесистемным вопросам [75, 76].

В большинстве проводившихся ранее разработок раз­личных систем управления не соблюдалось их основное свойство - функциональная и структурная однородность; в методах анализа не находили должного отражения концеп­ция их развития и вопросы социальной инфраструктуры, что создает дополнительные трудности внедрения и снижает эф­фективность СУ.

Переход к рыночной ориентации потребовал нового подхода к задачам управления [77]; их нужно рассматривать не изнутри фирмы, а в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных группировок и обо­стрилась внутрифирменная борьба за власть. Но и там, где нет такой борьбы, руководители зачастую сопротивляются переменам, так как последние ведут к психологически тяго­стной необходимости переучиваться (причем недешево и по­стоянно), приобретать новые навыки, развивать новые под­ходы к решению проблем, менять установки и т.д.

Структура концептуальной модели СОУУП открыта и развиваема. Совершенствование и развитие системы управ ления определено выше как оптимизация спектра функциональных подсистем и задач с соответствующими изменения­ми в инструментальной базе. Совершенствование системы отражает возрастающий объем и динамичность информационных потоков, сервис, возможность расширения сферы применения и проблемно-целевой (пере)ориентации. Сервис определяется достигнутым уровнем развития способов обслуживания и общения пользователей с системой. Невозможность эффективно реализовать расширенную совокупность задач методами старой технологии стимулирует развитие новых информационных технологий управления. Эволюция технологии, в свою очередь, порождает новые технические реализации инструментальных модулей и создает потенциальные возможности для развития систем управления.

Постоянное требование повышения производительности систем, необходимость реализации новых эффективных режимов их работы (работа в реальном масштабе времени, интерактивные режимы, режим коллективного пользования) привели к аппаратной реализации ряда функциональных задач, которые в системах предыдущих поколений решались программным способом. Поэтому выбор рационального соотношения между аппаратными и программными средствами влияет не только на архитектуру и стоимость системы управления, но и, что особенно важно, на качество и стабильность решения задач. Применение новых технических средств и новых информационных технологий при создании и развитии систем управления позволяет повысить регулярность связей и степень однородности систем,

С позиций предложенной концепции создания основные положения развития систем управления состоят в следующем [62, 78].

1. Структура системы управления определяется совокупностью реализуемых функциональных подсистем и задач; следовательно, развитие системы должно предусмотреть (при необходимости) адекватное развитие структуры; однако между реализуемыми функциональными задачами и структу рой системы не должно быть взаимно однозначного соответствия: один и тот же набор функциональных задач может быть реализован различными совокупностями многофункциональных и специализированных аппаратных и программных модулей. В процессе развития происходит интеграция и дифференциация функциональных подсистем, задач и их элементов.

  1. Развитие и совершенствование систем управления приводит к изменениям (оптимизации) состава решаемых задач и информационных технологий управления; последнее особенно актуально при переходе на новую техническую базу.

  2. Если развитие системы преследует множественные цели, они должны быть распределены в порядке гибкой приоритетности, чтобы можно было найти компромиссы. Кроме того, концепция единой системы для всей фирмы должна предусматривать возможность перехода к множественной системе, когда различные подразделения создают свои собственные СУ, но должна быть обеспечена их совместимость.

  3. Развитие социальной инфраструктуры СУ должно учитывать следующие направления [79]:

адаптация работников (акционеров) к новой социально-политической реальности участия в управлении предприятием, а также к влиянию факторов (представителей) внешней среды, например потребителей;

диверсификация деятельности с учетом социально-политических переменных, влияющих на получение прибыли;

повышение уровня юридического обеспечения и социальной ответственности фирмы.

5.Развитие методов (навыков) оперативного и упреждающего управления у руководителей и линейного персонала АУП в связи с усиливающейся непредсказуемостью функционирования и развития предприятия и внешней среды.

  1. Повышение гибкости систем управления для решения задач в масштабе реального времени; руководитель, применяя и развивая методы УУ, должен уметь ликвидировать последствия уже наступивших «ЧП».

  2. Алгоритмы новых информационных технологий управления должны быть открытыми и обеспечивать построение виртуальных систем любого уровня и инвариантность к конкретной технической реализации.

Опыт разработок, эксплуатации, совершенствования и развития СОУУП на различных объектах позволяет сформулировать некоторые рекомендации.

  1. Синхронная постановка задач "снизу" и "сверху", что дает гибкие организационные решения на всех уровнях системы управления, а также в части создания и развития специальной сервисной инфраструктуры. Наличие приоритетов и отсутствие синхронности приводит к дисбалансу интересов различных уровней в бизнес-процессе и управлении и невозможности реализации системного подхода.

  2. Гибкая очередность внедрения задач в зависимости от конкретных обстоятельств, организационно-экономических и социальных характеристик объекта. Так, на большинстве предприятий финансово-бухгалтерская деятельность и сбыт более формализованы, чем МТО, производство или маркетинг. Это и способствовало тому, что эти подсистемы быстрее и легче внедрялись, однако с незначительным экономическим эффектом. Охват системой ОУП нижних звеньев в качестве первоочередных (при главной задаче - ОУПК) или задач блока «маркетинг и сбыт»(при конкурентном рынке), несмотря на трудности, приносит значительный экономический и социальный эффект.

Совместная работа разработчиков и высококвалифицированных ответственных работников, заказчика и будущих пользователей на всех этапах разработки, внедрения и развития систем управления. Результатом их совместной работы явится выработанная стратегия создания и развития системы, четко поставленные задачи и алгоритмы их решения, формы входных и выходных документов и т.д., что в итоге обеспечивает сокращение периода адаптации и успех внедрения.

  1. Персональная ориентация системы управления на руководителя. Это требует личного участия первых руководителей на всех этапах создания и внедрения системы, наличия и развития у них высокого научно-технического и интеллектуального потенциала. Успех или неуспех разработки будет расцениваться ими как личный успех или неуспех.

  2. Создание на базе действующей системы управления учебно-тренажерных программно-технических комплексов для подготовки и переподготовки кадров [80].

  3. Эксплуатация и сервисное обслуживание. Сервисное обслуживание технических средств фирмами типа "ЭВМ-сервис" неэффективно. При относительно высокой надежности и низкой стоимости ВТ многие заграничные фирмы ведут поиски путей повышения эффективности сервисной инфраструктуры. Это - свидетельство растущего дисбаланса в уровнях сложности между компьютеризованными системами производства и управления и системами их обеспечения. Многие руководители предприятий (фирм) склоняются в настоящее время к организации собственной инфраструктуры.

  4. Оценка организационной и экономической эффективности систем управления [81]. Проблема состоит в совершенствовании организации, согласованности деятельности и управления всем предприятием. Перспективность применения для этих целей современных технических средств объясняется огромными потенциальными возможностями новых информационных технологий управления в повышении организационной эффективности производства и управления.

Универсальной методики расчета экономической эффективности систем управления не существует. Расчетный экономический эффект, определяемый на стадии технико-экономического обоснования разработки, служит для предварительной оценки окупаемости затрат на создание системы управления. Суммарный экономический эффект должен быть выше, чем сумма эффектов отдельных блоков. Эта идея сходна с идеей синергизма, суть которой определяется как "2+2=5" [2]. Изучение опыта зарубежных фирм в условиях нестабильности показывает, что, будучи построенными по модульному принципу и осуществлявшими управление с использованием подобного подхода, они легче выходили из нестабильных ситуаций и добивались успехов.

Проблематичен также расчет фактического экономического эффекта. Решение задач ОУП воздействует на конкретные показатели функционирования предприятия - увеличение производительности труда и качества выпускаемой продукции, улучшение ритмичности производства и т.д., что достаточно легко оценивается. Вырабатывается система собственных экспертных оценок. Простота оценок - важный фактор адаптивности систем.

8. Социальный эффект. Автоматизация управления меньше всего является технической проблемой, а, в значительной степени, - социально-экономической. Многие неудачи в работах по созданию различных систем управления объясняются тем, что разработчики не учитывали социальный характер автоматизации управления, которая затрагивает многие "болевые точки'" целых коллективов и отдельных людей, вызывает ответную реакцию, характер и проявление которой могут решающим образом сказаться на успехе дела. Это - проблемы занятости в связи с сокращением численности, повышение достоверности информации, особенно в учете и сохранности ценностей, регламентированный доступ к материальным и информационным ресурсам, изменение характера и интенсивности труда, межличностных отношений, обучение и переподготовка кадров, психофизиологические последствия и многие другие проблемы, которые могут встретиться в каждом конкретном случае. Должный учет и решение их на всех стадиях создания и развития систем управления способствуют получению синергического эффекта.

Вопросы социальной инфраструктуры, в основе которых лежит «человеческий фактор» во всех его проявлениях, недостаточно учитывались ранее в процессах разработки, внедрения и развития систем управления.

Переход к рыночным отношениям в экономике вскрыл значительный разрыв между практическими возможностями формализованной нормативной теории решений, лежавшей в основе старых методов управления, и реальностями сегодняшнего дня. Положенная в основу этой теории общая методология страдала ограниченностью исходных предпосылок. «Я уверен. — писал один их основателей теории статистических решений американский ученый А.Шлайфер, - что нормативная теория решений не является и никогда не будет частью теории управления, поскольку она не включает основные предпосылки о человеке и об организации» [82]. Эта неполнота предпосылок формализованных теорий принятия решений, недоучет поведенческих «человеческих факторов» и их социальной обусловленности, неспособность обеспечить синтез рациональных формализованных методов с реальными функциями и деятельностью управляющих привели к разрыву теории и практики применения количествен­ных методов принятия решений.

Особое значение это приобретает в связи с постановкой проблемы создания СОУУП [79, S3, 84]. Такой вид управления тесно связан с понятием «неопределенность», которая, как указы­валось выше, трактуется как совокупность обстоятельств, не представляющих руководителю очевидного ответа, но требую­щих тем не менее принятия решений. Качество организационно­го управления зависит от того, способна ли организация своевре­менно выявлять и разрешать свои проблемы, а квалификация руководителей — от того, могут ли они прогнозировать и справляться с последствиями неопределенности. С прикладной точки зрения это также означает способность предвидеть проблемы и строить свои действия так, чтобы исключить или по крайней мере ослабить влияние нежелательных последствий этих проблем в настоящем и будущем. То, когда именно предпринимаются управленческие действия - до возникновения проблем (упреждающее управление) или после того, когда они проявляются со всей силой (управление «постфактум»), в современных условиях является исключительно важной характеристикой стиля руководства.

Ранее были представлены модели ОУП с модулями УУ; использование этих моделей может рассматриваться в качестве предпосылки для создания компьютерных технологий СОУУП.

Для руководителя-практика главная задача состоит в том, чтобы научиться вырабатывать правильные суждения, осмысли­вать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на УУ.

Далеко не каждая проблема, возникающая в реальной практике, стоит того, чтобы тратить усилия на ее описание с по­мощью математической модели и последующее решение точны­ми количественными методами. Ведь в реальной организации, особенно на небольшом предприятии или подразделении, не все­гда есть возможность использовать научные методы решения проблем и обоснования решений.

Очевидно, что два этих подхода (один, основанный всего лишь на определенном упорядочении и систематизации здравого смысла, а другой - на использовании экономико-математических методов и моделей в управлении), отнюдь не противоречат, а до­полняют друг друга. Ставка лишь на один из них приведет к ут­рате гибкости в формировании системы управления и распро­странению эффективного управления лишь на некоторую часть реально возникающих ситуаций.

В настоящее время требуется социальная переориентация «человеческого фактора»; этому вопросу в данной работе уделено особое внимание с целью разработать методы преодоления со­противления изменениям на всех уровнях иерархии [84-86]. Многогранность проблем «человеческого фактора», над решени­ем которых работают специалисты многих отраслей науки, не позволяет в рамках одного исследования получить комплексные результаты; укажем лишь некоторые, способствующие созданию адаптивного механизма реализации СОУУП [83].
5.2.Роль руководителя и развитие

концепции общего руководства
Один из главных вопросов в системах управления со­временным предприятием - роль руководителя и развитие концепции общего руководства. Очень ценным является опыт западных фирм, прошедших «переходные периоды» в эконо­мике и достигших высоких результатов в бизнесе [4]. Дея­тельность руководителя по решению проблем в современных условиях характеризуется следующим алгоритмом.

1 .Определение и формулирование целей для данного предприятия.

2.Выявление проблем и возможных вариантов их ре­шения как внутри данного предприятия, так и вне его. Это подразумевает выявление настоящих и возможных будущих отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.

3.Исследование проблем и благоприятных факторов для развития и их влияния на деятельность предприятия.

4.Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов (альтернатив).

5.Анализ возможных последствий планируемой дея­тельности.

б.Выбор предпочтительной альтернативы.

7.Экономическое обоснование выбранной альтернати­вы.

8.Руководство осуществлением программ.

9.Экспертиза достижения целей.

10.Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев в деятельности предприятия с учетом внешней среды.

11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 11 упомянутых этапов и выполнять их с одина­ковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. Практика хозяйственной деятельно­сти создала ряд различных менее трудоемких методов и пу­тей решения проблем возрастающей сложности и сопряжен­ных с нежелательными последствиями. Каждый из них под­черкивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Назовем типы руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей: лидер, администратор, плановик, пред­приниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации реше­ний. Здесь особенно ценно умение общаться с людьми, опре­делить потенциал каждого человека и сориентировать его на полное использование этого потенциала. Ранее лидерство считалось важнейшим (и почти единственным) требованием к руководителю. Это, действительно, основное качество ру­ководителя, без которого не могут быть успешно реализова­ны управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельно­сти современной фирмы.

В процессах контроля и экстраполяционного плани­рования акцент делается на эффективность, а не на личност­ные характеристики. Контроль требует управляющего с ад­министративным складом характера, хорошо представ­ляющего, что существенно для успешной деятельности фир­мы. Это - способность определить место сбоя и принять уп­реждающие меры. Не игнорируя полностью человеческую личность, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы симпатии и антипатии в трудовом коллективе засло­няли основное дело. Он должен уметь разрешать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Руководитель-плановик стремится к оптимизации бу­дущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях для достижения поставленных целей.

Кроме специфических способностей, руководители этих трех типов должны обладать определенными их сочета­ниями: лидер - быть общительным и уметь вдохновлять лю­дей на максимальную самоотдачу, администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику, плановик - иметь аналитический склад ума, отличаться ме­тодичностью в работе и ориентироваться на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить дина­мику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует буду­щее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, пред­приниматель ищет пути проникновения в новые сферы биз­неса. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и риска не боится. Плановик экстраполирует пели фирмы, предприниматель ставит новые и более сложные цели. Пла­новик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов, а предприниматель стремится к ре­шениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

Если одна личность сочетает в себе способности и та­ланты всех типов, это феномен управленческого гения. Но гении встречаются редко, а высокий динамизм и неопреде­ленность развития предприятия и внешней среды требуют сочетания способностей всех типов.

Отметим некоторые современные тенденции и об­стоятельства, которые оказывают на руководителей большое влияние.

1. Диверсификация. Возрастающее значение социаль­ной инфраструктуры в хозяйственной деятельности диктует необходимость более тесного взаимодействия фирмы и общества. Общество ставит все больше задач и устанавливает приоритеты в распределении ресурсов, что ставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, неком­мерческие организации, различные фонды и т.д. Новые нуж­ды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставляют руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьезное решение. Предметом внимания управления становятся сис­темы целей и ценностей.

Предприятия все больше начинают функционировать в новых сферах бизнеса, расширенных географических гра­ницах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономи­ческого развития. Таким образом, на процесс принятия ре­шений стали оказывать влияние дополнительные перемен­ные — культура и политика.

Многие руководители растерялись перед новыми тре­бованиями. Реалии сегодняшнего дня диктуют появление ру­ководителя нового типа: руководителя-государственного деятеля. Он учитывает экономические, социальные, полити­ческие и культурные факторы, владеет искусством перегово­ров, умеет использовать политическое влияние и установить правильные взаимоотношения фирмы и ее социально-политического окружения.

2.^ Информационнып взрыв. Он обусловлен технологи­ей, диверсифицированностью и масштабами фирмы, увели­чением числа новых переменных и, следовательно, возрос­шей сложностью управленческих решений. Взрыв захваты­вает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными становятся не только процедуры, но и структуры фирм. Управление таким объемным и сложным информаци­онным процессом требует разнообразных способностей и умений, что создает предпосылки для появления руководи­теля - созидателя системы.

3.^ Возрастающая сложность фирмы как поведенче­ской системы. Возрастающий объем научных исследований и разработок, появление научного и обновление инженерно­го персонала диктуют необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем тех­нологии. Широкое использование сложных систем обеспече­ния принятия решений требует усиления согласованности действий разных уровней. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей де­централизации процесса принятия решений. По мере того как фирма становится все более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.

Облик фирмы будущего опровергает мнение, что «век технологии» лишит управление «человеческого фактора», централизует процесс принятия решений и, благодаря авто­матизации, сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьша­ется, но их места занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории и технологии управления.

Фирма становится человекоемкой и более чем когда-либо зависит от человеческой фантазии, творчества и ини­циативы. Сокращение численности рабочих за счет автома­тизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, ученых, теоретиков и экспертов в области технологии управления.

Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.

4.^ Растущий дисбаланс взаимоотношений фирмы и внешней среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменение спроса, дейст вия конкурентов и т.д. С другой стороны, задачи по разви­тию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приводят к изменениям, которые все меньше связаны с про­шлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превращает стратегическое управление в оперативное для обеспечения прибыльности фирмы.

Вышеперечисленные факторы и тенденции диктуют необходимость придавать большее значение предпринима­тельским способностям руководителя. Все меньшее количе­ство решений принимается на основе экстраполяции про­шлого опыта, и все больше решений являются оригинальны­ми. Они касаются совершенно новых для фирмы проблем и . возможностей, требующих анализа, основанного скорее на воображении и суждениях, чем на использовании стандарт­ных правил выработки решений. Предпринимательство, творчество и готовность к риску становятся для руководите­ля фирмы необходимыми. Но сложность задач заставляет предпринимателя учитывать мнение экспертов в тех облас­тях, где у него самого опыт невелик. Будучи человеком рис­ка, обладающим творческим подходом к ситуации, руково­дитель должен уметь использовать экспертную информацию.

Кроме того, в современных условиях (да и всегда) чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивле­ние. Таким образом, помимо перечисленного выше предпри­ниматель должен проявить способность к преодолению со­противления переменам.

Отметим некоторые особенности работы руководите­ля.

Объем работы руководителя приближается к той чер­те, за которой у руководителя не будет хватать времени, что­бы его выполнить. Частичным решением этой проблемы яв­ляется децентрализация. Но и после того, как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается пере­давать другим, все еще останется значительно большая рабо­чая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и бы­строго решения вопросов.

Возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих ши­роким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у ру­ководителя. Таким образом, образуется разрыв между зна­ниями и навыками руководителей и специалистов.

Все более настойчивым является требование сочета­ния всех вышеназванных типов руководителей. Это практи­чески трудноосуществимо.

Важнейшие стратегические решения все в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов. Од­ним из положений концепции создания СОУУП является возможность организации на их базе проблемно-ориентированных экспертных систем. Это означает, что СУ должна обеспечивать руководителю экспертную оценку в необходимых аспектах деятельности. Это умение оценивать мнение специалиста, даже не будучи самому в состоянии до конца разобраться в его сути. В настоящее время еще нет яс­ного представления, в чем состоит такое умение и как оно вырабатывается. Однако уже можно назвать некоторые пути использования экспертных знаний.

1. Опытные руководители, работающие с технически­ми специалистами и учеными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Руководитель держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надежность экспертных прогнозов. Одна из при­чин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми работал прежде, — желание иметь надежных экспертов.

2. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идео­логий. Руководители и специалисты имеют свои четкие нор­мы и цели, которые они привносят в свою работу. При оцен ке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов.

3.При необходимости принять важное решение опыт­ные руководители часто запрашивают мнения многих спе­циалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

4. Руководители, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в со­ответствующей области, чтобы судить о том, годится ли вы­бранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.

Таким образом, руководитель становится экспертом по использованию экспертов.

Решение многих проблем социальной инфраструкту­ры, например поддержание определенного уровня занятости, снижает результаты хозяйственной деятельности, и многие руководители брали на себя ответственность за достовер­ность информации по ТЭП. Кстати, приведенный пример -один из самых сложных и «больных» вопросов современной экономики; поддержание уровня занятости «во что бы то ни стало» чревато не только снижением ТЭП, но и отрицатель­ными социальными последствиями: оно сохраняет сложив­шееся ранее инфантильно-созерцательное поведение и тор­мозит творчески-созидательное. Для получения конкурент­ного заказа предприятие, как правило, оказывается техноло­гически и организационно не готово. В этих условиях одним из показателей созидательной ориентации руководства явля­ется проведение НИОКР с целью развития технологии про­изводства и управления, а также внешнеэкономическая дея­тельность [87, 88].

Даже при отсутствии других социальных проблем ориентиры деятельности предприятия всегда противоречивы: или приоритет имеет краткосрочный показатель роста и рен­табельности и тем самым снижаются долгосрочные, или слишком широкая диверсификация, проводимая с целью по вышения устойчивости, снижает синергизм и эффективность отдельных блоков.

При проникновении предприятий в новые сферы биз­неса часто обнаруживалось, что управленческого опыта ру­ководителей либо недостаточно, либо он неадекватен. Мно­гие фирмы, проникшие в новые, но малознакомые отрасли, столкнулись с тем, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, не полностью соответствует стилю управления в основной фирме. Такое несоответствие оказа­лось настолько серьезным, что некоторые фирмы приняли решение ликвидировать недавно приобретенные или органи­зованные предприятия или изменить общую иерархию и технологию управления [89]. Еще одной причиной здесь явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабиль­ности в их собственной отрасли.

Все это привело к необходимости развития концепции общего руководства, основные положения которой следую­щие [90, 91].

1 .Профессиональная ориентация первого руководите­ля не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее ус­пешно будет действовать в другой.

2.Руководитель-дженералист, который разбирается в любой сфере бизнеса - это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства; другими существенными компонентами являются структура, информационная технология управления, организационный и социальный климат т.д.

3.Изменения условий функционирования и развития предприятия и внешней среды требуют от общего руково­дства различных подходов и адекватных методов управле­ния.

4.Важиейшим фактором внешней среды, определяю­щим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешней среды. Одной из таких характери­стик является быстрота реакции общего руководства на сбойную ситуацию, что становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо резко изменить свою стра­тегию.

Многообразие сбойных ситуаций, дестабилизирую­щих факторов и их возможные комбинации зачастую не изу­чаются и не отслеживаются руководителями фирм. Это при­водит к задержке начала реакции фирмы на появление угро­зы сбойной ситуации. Фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и приносит ощутимые потери. Предпочтительная, однако не всегда осуществимая, альтернатива состоит в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти та­кую стратегию действий, которая позволит компенсировать убытки и увеличить прибыль.

В главе I была представлена модель функционирова­ния предприятия в виде САР (см. рис.1.2.3), в которую вве­дены блоки задержки; анализ этих блоков позволяет объяс­нить запаздывания реакции по причинам «человеческого фактора» [17,92]:

запаздывания в системе, вызванные затратами време­ни на наблюдение, интерпретацию и обработку данных, пе­редачу информации соответствующим руководителям и вы­работку ими общей позиции, а также на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управле­ния;

запаздывания из-за задержки верификации, связанные с проверкой правильности информации о существовании уг­розы;

запаздывания из-за угрозы статусу, вызванные поли­тическими причинами; если руководители, сфера деятельно­сти которых имеет прямое отношение к создавшемуся кри­тическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации, даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задерж ки, с тем чтобы избежать роли «козлов отпущения», полу­чить передышку и укрепить собственную позицию;

запаздывание, вызванное неприятием непривычного, когда доверяются лишь прошлому, привычному опыту и от­вергают непривычное. Как правило, ни противодействия, вы­званные политическими причинами, ни неприятие непри­вычного не выдвигаются открыто в качестве причины задер­жек, так как это отрицательно сказывается на репутации ру­ководителя. Вероятнее, что причиной будет названа необхо­димость удостовериться в правильности информации, преж­де чем начать конкретные действия.

Эти запаздывания вызывают задержку начала реакции на появление сбойной ситуации и приводят к увеличению за­трат на ликвидацию последствий.

5.В настоящее время и в обозримом будущем дина­мичные изменения и неопределенность становятся скорее правилом, нежели исключением; поэтому качество общего руководства имеет исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы. Незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям оказывает­ся слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны проводиться заранее.

Таким образом, формируется необходимость повыше­ния оперативности и упреждающей реакции на прогнозируе­мые и непрогнозируемые события. Это объясняет повышен­ный интерес отечественных и зарубежных исследователей и руководителей фирм к системам оперативного и упреждаю­щего управления; создание последних приведет к сущест­венным изменениям действующих СУ, повлечет за собой не только структурные и информационно-технологические из­менения, но и потребует повышения интеллектуального и профессионального потенциала, фундаментальных измене­ний в восприятии окружающей среды. Этот болезненный пе­реход к новой системе необходимо осуществлять так, чтобы минимизировать сопротивление и обеспечить положитель­ную реакцию организации.

Наиболее сложным является фактор сопротивления но­вовведениям, преодоление которого необходимо и особенно сложно в условиях динамичных и слабопрогнозируемых собы­тий [86]. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» пи­сал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенно­го, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками -те, кому будет хорошо при новом». В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротив­ления.

Сопротивление возникает всякий раз, когда организаци­онное изменение влечет за собой изменение в сложившемся по­ведении, критериях и других аспектах социальной инфраструк­туры. Это сопротивление не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формализацией самой концепции изменений. Сопротивление есть проявление иррационального поведения организации, отказ признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

В рамках данного исследования предпринята попытка анализа и выработки некоторых рекомендаций по преодолению сопротивления в связи с внедрением принципиально новых систем управления - СОУУП.

С точки зрения поведенческих наук сопротивление представляет собой естественное проявление различных психо­логических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Макиавелли: «Сопротивление переменам про­порционально силе ломки культуры и структуры власти, проис­ходящей из-за перемен». Здесь культура означает «ориентация руководителей» или «образ мышления руководителей».

«Применительно к конкретной ломке, сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» [2].

Наряду с индивидуальным существует групповое сопро­тивление. В организациях «сопротивленцьо> вступают в коали­ции, которые характеризуются высокой стабильностью; они стараются приобрести силу и влияние, отстаивают свое поло­жение. Сила сопротивления группы пропорциональна характе­ру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникаю­щие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы.

Ряд факторов, определяющих поведенческую и полити­ческую рациональность в организации, широко освещены в ли­тературе по психологии, социологии и политическим наукам. Опытные руководители выявляют их, но это очень сложно из-за многочисленности факторов, определяющих сопротивление изменениям, а именно:

адекватность культуры и структуры управления характеру проводимых изменений;

длительность периода внедрения изменений;

угроза потери престижа и власти (для высших руководителей);

последствия изменений для организации;

преданность работников организации;

культурно-политическая ориентация.

Влияние первых четырех факторов определяется по­ниманием необходимости перемен и их последствий; это восприятие часто находится в противоречии с действитель­ностью. Поэтому из-за искаженного понимания действитель­ности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

Причиной неудач многих начинаний по внедрению новых СУ является угроза, которую они представляют для сформировавшихся методов управления. Поэтому необходимо вы работать действия, устраняющие эту угрозу и превращающие сопротивление в активную поддержку.

От высших руководителей требуется намного больше. чем простая декларация поддержки нововведений. Это должно сопровождаться соответствующим поведением руководителей.

  1. Обучение по проблемам новых СУ наряду с руководителями более низких звеньев. На практике высшие руководители зачастую неохотно «садятся за парту».

  2. Непосредственное участие в процессе работ по созданию новых СУ, которое включает определение задач и целей предприятия, диапазона задач для функциональных подразделений, выделение соответствующих ресурсов и т.д.

  3. Оценка и обзор концепции (стратегии), введение персональной ответственности за качество решений по финансовым и текущим вопросам.

  4. Концентрация внимания во время производственных совещаний на ходе и результатах реализации планов и этапов работ по СУ.

  5. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций возможной стратегической перспективы. Обсуждение текущих производственных проблем всегда должно быть связано со стратегическими перспективами.

6.Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности руководителей низшего звена.

Такое поведение руководителя высшего уровня является мощным инструментом для формирования стратегической ориентации и мышления на фирме. Выбирая людей, которым мож­но ставить специальные задачи, высшие руководители могут также серьезно повлиять на фактические результаты в создании, внедрении и развитии новых систем и информационных технологий управления.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Похожие:

Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconПод редакцией доктора юридических наук, профессора
Воротилин Е. А., канд юрид наук, доцент — гл. 2, 3, 4 (§ 1, 2), гл. 14 (§ 1—4, § 6 в соавторстве с О. Э. Лейстом), гл. 17 (§ 1—3),...
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconКонспект lit Список литературы page
Под редакцией доктора юридических наук, профессора, члена-корреспондента Академии естественных наук Российской Федерации, лауреата...
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconО. И. Чистякова Издательство бек москва, 1998
Под редакцией доктора юридических наук, профессора, члена-корреспондента Академии естественных наук Российской Федерации, лауреата...
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconПособие для общеобразовательных учебных заведений Под редакцией доктора...
Рекомендовано Департаментом общего среднего образования Министерства образования Российской Федерации
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconРоссийской федерации московский государственный университет природообустройства
Авторы: Голованов А. И., профессор, доктор технических наук, заслуженный деятель науки РФ (Главы 1, 2, 3), Зимин Ф. М., доцент, кандидат...
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconМинистерством образования Российской Федерации в качестве учебного...
Под редакцией Заслуженного работника высшей школы рф, доктора экономических наук, профессора
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconЕждународных отношений ран перспективы социально-экономического развития...
Учреждение российской академии наук институт мировой экономики и международных отношений ран
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconУчебно-методическое пособие подготовили: доцент кафедры философии...
Этические аспекты функционирования государственной службы как социального института
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconУчебник для вузов
Д 61 Под редакцией члена-корр. Ран, профессора В. С. Нерсе-сянца. — М.: Издательская группа инфра • М—норма, 1996. — 704 с
Под редакцией Доктора технических наук, Профессора И. М. Бобко. Новосибирск «Наука» Сибирское предприятия ран iconПрофессора Фрунзель и Дерибасов
...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница