14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта


Скачать 366.04 Kb.
Название14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта
страница1/4
Дата публикации05.08.2013
Размер366.04 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Экономика > Документы
  1   2   3   4




Тема 14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории ограничений (ТОС) Голдратта

Основы управленческого учета по ТОС

Производительность, вложения, операционные расходы

Методы и инструменты ТОС. Барабан-буфер-веревка.

Основы процесса логических рассуждений

Логические инструменты: «деревья», «грозовая туча».

1.Основы управленческого учета по ТОС1

Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную, а не физическую природу. В романе «Цель» (The Goal) он показывает, что организационные ограничения связаны с некорректной системой бухгалтерского учета. Используемые ныне систе­мы бухучета сложились еще на заре прошлого века и с тех пор очень мало менялись (дважды за время существования управления проектами). Осно­вывались они тогда на определенных — не актуальных более — предпо­ложениях о построении коммерческих предприятий.

Старый способ ведения бухгалтерии Голдратт назвал «учет по затра­там», поскольку его исходные установки гласят, что определение затрат на продукт — это первоочередной способ прикинуть его ценность и при­нять бизнес-решение. Поэтому необходимо распределять затраты между различными видами продукции, для чего следует разрабатывать схемы себестоимости по продуктам, например, методом «учета затрат по видам деятельности» (activity based costing). Все подобные схемы основаны на не вполне верных установках и зачастую ведут к ошибочным представлени­ям и решениям.

Голдратт предложил новый метод — управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях:

      1. Производительность по денежному потоку (Throughput, T) — день­ги, которые вы получаете от продажи своей продукции (доход за минусом затрат на сырье).

      2. Вложения (Inventory, I) — деньги, которые вы вложили в систему в виде фиксированных активов, чтобы обеспечить получение Т (глав­ное отличие от классического учета в том, что здесь приравнива­ются основные средства и продукция, находящаяся в процессе об­работки).

      3. Операционные расходы (Operating Expense, OE) — деньги, которые вы тратите, чтобы получить Т.

Крупнейшие авторитеты в сфере бухучета признали этот метод, однако он очень медленно набирает популярность.

Для начала века, на момент своего появления, классический учет затрат был совсем неплох. В то время крупнейшими предприятиями (которые его и создали) были главным образом заводы с большими капиталовло­жениями, представляющими собой постоянные затраты (добывающая промышленность, металлургия, железные дороги и, чуть позже, автомо­билестроение). Для рабочей силы ситуация была тяжелой, затраты на нее относились к разряду переменных. Рабочие руки нужны были для неква­лифицированного труда, и следовательно, нехватки в них не наблюдалось и замену найти было легко. Поэтому использование рабочей силы зави­село от конкретных потребностей.

Сегодня квалифицированный труд является уже менее переменным, а традиционные постоянные затраты — гораздо менее фиксированными. Концепция отнесения затрат на рабочую силу и продукты всегда в основе своей имеет ряд спорных установок. И установки эти, зачастую давным- давно уже позабытые, продолжают оказывать влияние на бизнес-решения, принимаемые на основании результатов классического учета затрат.

Учет по ТОС эти ошибки исправляет и учит принимать решения, ори­ентируясь на цель компании (делать деньги сейчас и в будущем). Все ре­шения и измерения должны соотноситься с общей целью. При этом часто принимаются совсем иные решения, чем при использовании классическо­го учета затрат.

Например, при классическом учете руководство измеряет произво­дительность отдельных производственных участков. Финансисты считают товарно-материальные запасы активами компании. И если не нужно из­готавливать продукцию для клиента, она будет делаться на склад, чтобы увеличивалась производительность и у руководства складывалось благо­приятное впечатление от конкретного участка. Но, к сожалению, лежа на складе, продукция не приносит заводу прибыль. При этом деньги на нее затрачены (сырье, хранение), поэтому портится картина движения де­нежных средств и снижается объем средств, доступных к использованию. При такой системе учета товарно-материальные запасы рассматриваются как явление положительное (активы), однако для бизнеса ничего поло­жительного в них нет. Смотрим дальше. Когда вам наконец удастся реа­лизовать запасы продукции (это хорошо), объем активов снизится (а это уже выглядит плохо). И если вы в состоянии объяснить, какой глубокий смысл стоит за всем этим, будьте добры, напишите мне!

С другой стороны, что считается главным конкурентным преимуще­ством в сферах, связанных с мыслительным трудом? Люди. А что пред­ставляют собой люди с точки зрения бухучета? Затраты, а затраты — это плохо. Это первое, от чего хочется избавиться, когда дела идут неважно: сохранить активы, снизить расходы. Отказаться от возможности делать деньги сейчас и в будущем и оставить себе железки, стоящие денег.

Голдратт предлагает эффективный способ разобраться с дилеммой, встающей перед управленцами, а именно — один из методов логического рассуждения по ТОС, диаграмму разрешения конфликтов «грозовая туча». На рис. 2.9 представлена диаграмма конфликта между классическим учетом и учетом по ТОС. Блок А представляет цель, общую для всех управленцев. Блоки В и С — условия, необходимые для достижения данной цели. Читаем диаграмму так: «Чтобы управлять эффективно, менеджеры должны кон­тролировать расходы». Нижняя ветвь звучит следующим образом: «Чтобы управлять эффективно, нужно обеспечивать должный уровень произво­дительности по денежному потоку Т». Пока все выглядит логично.

Если фокусироваться на показателе Т, необходимо понимать всю систе­му и управлять ей так, чтобы оптимизировать процесс поддержания Т.




Рис. 2. ДРК по управленческой дилемме «Классический учет затрат и учет по ТОС»


Важнейшим следствием мышления в терминах учета по ТОС является то, что главное внимание сосредотачивается на производительности по де­нежному потоку, а это самый предпочтительный путь к совершенствова­нию системы. Если посмотреть, как Т, I и ОЕ влияют на чистую прибыль и окупаемость инвестиций, сразу становится очевидно, что Т — самый важный показатель. Совершенствовать его можно бесконечно, в то время как возможности улучшения в I и ОЕ являются ограниченными.

Мышление же в рамках учета затрат дает фрагментарное видение про­изводственной системы. Затраты высчитываются путем алгебраического сложения. Классический учет фокусируется на ОЕ. Операционные расходы по каждой части системы можно снизить и суммировать сэкономленные средства. Отсюда в нашей диаграмме появляется блок D: «Чтобы контро­лировать затраты, менеджеры вынуждены придерживаться правил клас­сического учета затрат». Почему же все дружно не перейдут на учет по ТОС? Все дело в инерции.

^ 2. Производительность (Т), вложения (I), операционные расходы (ОЕ)2

Зададимся актуальным вопросом: «Как мы узнаем, позитивно ли сказалось устранение ограничения на всей системе?» Можно сформулировать и по- другому; «Как измерить влияние локальных решений на систему в целом?» Организации годами бьются над этим вопросом. И здесь ТОС особенно эффективна.

Часть ответа заключается в акцентируемом ТОС требовании обнаружить самое слабое звено (ограничение) и игнорировать, по крайней мере, вре­менно, неограничивающие элементы. Так, в самых серьезных лабораторных исследованиях производится измерение эффекта, вызванного изменением одной переменной величины, в то время как другие, насколько это возмож­но, остаются постоянными. Такой «анализ чувствительности» особенно полезен для определения того, насколько результат зависит от конкретной причины.

Делая то же самое в организации (т.е. работая только над ограничени­ями), мы выигрываем дважды: 1) достигаем максимальных улучшений системы при минимальных затратах ресурсов; 2) с точностью узнаем, на­сколько улучшение отдельных элементов сказывается на всей системе. Полагаю, Деминг счел бы такой подход «осмыслением системы» в высшем смысле.
Голдратт разработал очень простой способ, с помощью которого можно определить эффективность отдельного управленческого решения с точки зрения достижения цели всей системы. Каждое действие оценивается по степени влияния на три параметра: производительность но денежному потоку, вложения, операционные расходы. Автор теории дает этим поня­тиям очень точные определения (см. рис. 1.8).


Рис. 1.8. Определения производительности, вложений и операционных расходов
Производительность по денежному потоку (Throughput — Т)3

Производительность по денежному потоку — это скорость, с которой сис­тема в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и се­бестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени». Для некоммерческих организаций и государственных учреждений понятие «продаж» может быть неприменимо. Б случаях, когда производительность организации трудно выразить в денежном эквивален­те, можно определить ее через неденежный поток услуг или продукции. В качестве иллюстрации к понятию «производительность системы»:

Миру интересно, не с какими штормами вы столкнулись, а привели ли вы корабль в порт!

^ Уильям Макфи

Вложения (Inventory — I)4

Вложения — это деньги, которые система инвестирует в объекты, предна­значенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. Очевидно, что на ум сразу приходят товарно- материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закуп­ленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предпо­лагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добав­ляются в операционные расходы.

^ Операционные расходы (Operational Expense — ОЕ)

Операционные расходы — это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные мате­риалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые систе­ма тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Голдратт утверждает, что приведенные параметры взаимозависимы, т. е. изменения одного автоматически вызовут изменения и в другом или даже во всех вместе. Подумаем над этим: если мы увеличиваем производитель­ность по денежному потоку (Т), повысив уровень продаж, то, скорее всего, вложения (I) и операционные расходы (ОЕ) тоже увеличатся. Почему? По­тому что нам, вероятно, потребуется больше вложений для поддержания возросших продаж и к тому же придется больше тратить (себестоимость реализации в части переменных затрат), чтобы больше производить. Но можно делать больше денег (если это ваша цель) и без увеличения объема продаж. Каким образом? Если вы способны достигать заданного уровня выручки от продаж при меньших вложениях и меньших операци­онных расходах, то больше средств остается в системе (чистая прибыль).

Итак, что бы вы как менеджер попытались сделать в первую очередь при реорганизации вашей системы? Конечно, увеличить приток денег в ор­ганизацию, т.е. производительность по денежному потоку (Т), одновре­менно уменьшив вложения (I) и операционные расходы (ОЕ). И это клю­чевой момент, связывающий локальные решения с работой всей системы. Размышляя над тем, какое действие предпринять, спросите себя:

  • Повысит ли это производительность по денежному потоку? Если да, то как?

  • Уменьшит ли это вложения? Если да, то как?

  • Сократит ли это операционные расходы? Если да, то как?

Если на все вопросы ответ утвердительный, внедряйте это решение и будьте уверены, что оно принесет пользу системе в целом. Если сомне­ваетесь, лучше пересмотрите его. Вывод таков: если идея не ведет к повы­шению производительности по денежному потоку, вы зря тратите свое время и, возможно, деньги.

^ Что более важно: Т, I или ОЕ?

На чем следует сосредоточить усилия, чтобы улучшить систему? На Т, I или ОЕ? Рассмотрим пример на рис. 1.9: нужно выбрать, на чем сфокусировать­ся — на уменьшении ОЕ либо I или увеличении Т.

Глядя на этот график (см. рис. 1.9), обратите внимание: теоретический предел сокращения ОЕ и I равен нулю. Очевидно, что система не может



Рис. 1.9. Пределы Т, I и ОЕ


производить много, не имея вложений (I) и не неся операционных расхо­дов (ОЕ), соответственно, практические пределы I и ОЕ выше нуля. Теоре­тически не существует верхнего предела для увеличения Т, но с практичес­кой точки зрения граница определяется объемами рынка вашей продукции. Однако весьма вероятно, что потенциальная возможность увеличения Т всег­да намного выше потенциальной возможности сокращения I и ОЕ. Поэто­му разумно было бы сперва сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение Т, уже затем заняться сокращением I и ОЕ (рис. 1.10).



Рис. 1.10, Управленческие приоритеты Т, I, и ОЕ

Но что обычно является приоритетом для большинства компаний в кон­курентной среде? В первую очередь сокращение издержек (операционные расходы); затем сокращение вложений (при этом обычно не уделяется должного внимания тому, возможно ли сократить их без снижения произ­водительности системы в денежном выражении); и лишь в последнюю очередь предпринимаются попытки непосредственно увеличить способность системы генерировать доход.

^ Т, I и ОЕ : пример

Классический пример— американская аэрокосмическая оборонная про­мышленность. Традиционно благополучие оборонных предприятий напря­мую зависит от крупных государственных заказов. Когда в начале 1990-х гг. оборонный бюджет резко сократился, подписывалось малое количество контрактов и на значительно меньшие объемы продукции. В большинстве случаев оставшихся оборонных заказов было недостаточно, чтобы поддер­живать на плаву такие компании в исходном виде. Как же поступили эти организации в сложившихся обстоятельствах? Большинство из них частич­но применили традиционный подход: сократить операционные расходы. Были уволены тысячи работников. Иные предприятия сократили вложения, продавая заводы, склады и прочие материальные активы. Но даже эти ме­ры не спасли множество организаций, и они сливались с другими, чтобы «укрепить» свои силы и претендовать на оставшиеся оборонные заказы.

Однако некоторые компании распознали опасность. Пока дна пропасти еще не было видно, не имело большого смысла продолжать сокращение вложений и операционных расходов, и был выбран путь, на который, вероятно, следо­вало бы ступить в первую очередь: поиск возможностей повысить способность системы генерировать прибыль. Каким образом? Через выявление новых сег­ментов рынка, не зависящих от госконтрактов. Одна компания — производи­тель спутников нашла рынок для сбыта своих технологий обработки дан­ных — в информационных системах по кредитам, а для своих электронных технологий — в автомобильной промышленности. Другая фирма, занимав­шаяся электроникой в обороне, переключилась на потребительские коммуни­кации — домашнее спутниковое телевидение и передачу данных. Б обоих случаях компании нашли новые способы приращения денежного потока в систему, а не просто сокращали вложения и операционные расходы.

^ Т, I и ОЕ в некоммерческих организациях

Часто звучит вопрос: «А как насчет организаций, для которых "делать больше денег сейчас и в будущем" не является целью — например, благо­творительные фонды, государственные учреждения, некоторые больницы? Как к ним применимы Т, I и ОЕ?»

Да, Голдратт задумал показатели «производительность по потоку», «вло­жения (или инвестиции)» и «операционные расходы» для измерения сте­пени продвижения организации к ее цели. Однако при их разработке он ориентировался исключительно на коммерческие организации. В таких компаниях деньги — эффективное средство измерений практически всех основных показателей работы системы.

Очевидно, что с некоммерческими организациями дело обстоит иначе. По­скольку «делать больше денег сейчас и в будущем» не является для них целью, финансовое выражение производительности теряет смысл. Тогда как мы можем измерить продвижение к цели, если мы — некоммерческая организация?

Были разработаны различные варианты выражения Т и разложение I на составляющие, позволяющие точно измерять продвижение организации к нефинансовой цели. Проблема заключается в том, что все предложенные варианты искусственны и пытаются загнать некоммерческие организации в несвойственные им рамки.

Голдратт сам предложил, пожалуй, лучшее решение проблемы оценки эффективности принятия решений в некоммерческих организациях. В июле 1995 г. им были сделаны следующие наблюдения (см. примеры его концепции на рис. 1.11).

^ Универсальные меры ценности

На протяжении веков из всего, созданного человеком, деньги остаются, пожалуй, единственной универсальной мерой ценности. Эта мера весьма эффективна. Но поскольку применить ее можно не всегда, а других — не денежных — универсальных методов измерений до сих пор не изобрели, некоммерческие организации нуждаются в иной схеме.


  1   2   3   4

Похожие:

14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта icon13. «Теория ограничений» (тос) Э. Голдратта: общая характеристика...
Тема 13. «Теория ограничений» (тос) Э. Голдратта: общая характеристика и основные принципы
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта icon7. 1 Сравнительная характеристика бухгалтерского, налогового и управленческого учета
Разработан ряд нормативных документов, создающих необходимые предпосылки для внедрения управленческого учета в практику российских...
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconВопросы для экзамена по бухгалтерскому управленческому учету
Предпосылки появления и законодательные основы бухгалтерского управленческого учета в РФ
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта icon3. 1 Теоретические основы управленческого учета
Управленческий учет включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой...
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconI. Основы теории бухгалтерского учета
Тема VI. Учет нематериальных активов, финансовых инвестиций и ценных бумаг
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconМетодические рекомендации по организации управленческого учета в...
Методические рекомендации по организации управленческого учета в учреждениях здравоохранения
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconОсновы методологии и организации логистики
К основным методам, применяемым для решения научных и практических задач в области логистики, следует отнести методы системного анализа,...
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconПрактикум по теории бухгалтерского учета для студентов специальности 080109. 65
Практикум по теории бухгалтерского учета : Учебное пособие /Н. И. Доррендорф. Новосибирск: ноу впо спбивэсэп,2011. 82 с
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconФактический и нормативный методы учета затрат и калькулирования
Независимо от множества объектов учета затраты можно исследовать двумя методами — фактическим и методом учета нормативных затрат
14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта iconТос «Прилуки» Транспортная связь мкр. «Прилуки» с другими мкр города...
Информация на предложения, обращения тос по транспортному сообщению и содержанию остановочных комплексов
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница