1. Общая характеристика рыночной экономики: основные элементы, структура и принципы функционирования рыночной экономики

^ 47. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента Планирование - это работу менеджеров организации, снизанная е определением цели организации и выявлением путей и средств их достижения. Выполнение функций планирования позволяет подучить ответ на 3 вопроса;- Где мы находимся в настоящее время? (Анализируются сильные и слабые стороны организации).- Куда мы хотим двигаться? (экономические условия, уровень технологии).- Как мы собираемся это сделать? (Решается в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач). ^ Процесс планирования включает несколько стадий: - определение миссии, т.е. того, ради чем о организация существует; - определение задач деятельности организации. Этот процесс одновременно осуществляется на всех уровнях менеджмента, при обязательном их согласовании. Па верхнем уровне обычно определяют качество и значимость товара, услуг, а па низших определяются конкретные задачи: - составление планов выполнения работ по решению поставленных задач - разработка стандартов, по которым можно определить эффективность решения задачи; - разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне; - разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под процедурой понимаек'я серия последовательных действий но решению поставленной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или нельзя делать ту или иную работу. Планирование в организации делится на два основных вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы (организации), т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. ^ Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных целей с учётом средств и способом достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, н-р, расширение производственных мощностей путём строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение производства. Стратегическое планирование охватывает период в 10 – 15 лет, имеет отдалённые последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма на плановый период. В основу при разработке стратегического плана кладётся: анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, анализ направлений диверсификации производства, поиск новых более эффективных видов деятельности. Стратегический план выражен главной стратегией. В нём содержится решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нём могут перечисляться основные аспекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления и, обычно, не содержит количественных показателей. миссия орг  цели орг  оценка внеш среды  оценка сильных и слабых сторон  анализ стратегии  выбор стратегии  реализация стратегии  оценка стратегии  миссия орг Стратегия – детальний всесторонний комп план, предназнч для обеспеч осуществления миссии орг и достижение ее целей. ^ Миссия – это предназначение любого предприятия Цели - предвосхищаемый результат, к которому необходимо стремиться. Оценка внешней среды оценка изменений, которые произойдут в результате осуществления разрабатываемой стратегии, определение факторов, благоприятно влияющих на реализацию стратегии т отрицательно (технологические, экономические, рыночные, политические, социальные, конкурентные факторы). Изучение сильных и слабых сторон – оценка маркетинга (конкурентоспособность, доля рынка, разнообразие ассортимента, демографическая ситуация, реклама и т.д.), финансов, анализ человеческих ресурсов, анализ культуры организации. Изучение стратегических альтернатив (стратегия ограничения роста, роста и сокращение организации). Реализация стратегии – определение тактики, политики, реализация процедур и правил. Основными признаками стратегического планирования явл: - цель - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы: - носитель идеи планирования - высший менеджмент; - проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования: - горизонт планирования - длительные сроки; - охват - глобальный, широкий спектр альтернатив: - принципы изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: 1. анализ внешней и внутренней среды; 2. формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; 3. разработка стратегии. Преимущества стратегического планирования: способствует предупреждению конфликтов в коллективе; мотивация рабочих возрастает в связи с их привлечением к разработке стрнатегич. планов; сокращается неуверенность в последствиях тех или иных принятых решениях. Ф-и страт планирования: 1. Формир-е и поддержка ориентирова-ого на буд-е поведения орг 2. Формир и реал политики в области НИОКР, маркет 3. Создание базы для стру контроля 4. Обеспеч единства упр процессов в орг Характеристики страт плана: Формулируется и разраб высшим рук-м Является основой для разработки годичных операт планов Должен разраб-ся с т.з. перспективы развития всей орг Придает орг определенность, индивид, перспективн Отражает напрвления д-ти орг по формир-ю ее пот-ла и обеспеч-ю условий выживания в теч продолж времени В основе сод-т глубокий анализ осн тенеднций, угроз и возм во внеш среде и всесторонний прогноз их буд состояния (свот и степ анализ) Обеспеч рассмотр взаимосвязанных проблем Д.б. гибким, чтобы при нбх можно было осущ-ть его модификацию и переориентацию. ^ Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегически задач и целей. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путём детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и её отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или более короткий срок. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей. ^ Тактическое планирование осуществляется па основе с фактического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт' 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта. МТС. персонала. Часто на среднем уровне управления занимаются промежуточным – тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. ^ Оперативное планирование - это основное (текущее) планирование, которое разрабатывается на основе стратегического плана организации, т.е. выполнение оперативною плана направлено па достижение общей и главной цели организации. Оно сводится к корректировки (графиков запуска-выпуска, а также распространяется на регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения и прочее. ^ Характеристики текущего плана: Разраб рук-лем отделов и подр; Формир-ся на основе произв стратегии и общих целей; Является начальным этапом фазы внедрения пр-са страт планир; Является основой ведения дел в орг;мОбеспеч механизм соот-я пр-са пр-ва пунктам страт плана; Предусмат действия, нбх для достиж-я страт фелй; Представлен в виде краткоср и операт планов ^ Сравнительная хар-ка стратегичес и текущего планирования Признаки сравнени Страт пл Текущее (опер) пл Уровень мен Преимущ высший Все Ур-ни с акце-м на ср Основная ориантация проблемная Временная Вид проблем Слабо структурир-е, кач-е Хорошо структ-е, колич Неопр-ость высокая Низкая Сущноть план-я Ориентация на иинвации; Страт адаптация к внеш среде; Соблюдение правила «делать эфф вещи» Ориентация на интеграцию; Координ-я явнутр среды Соблюдение правила «вещи делать правильно» Целевой критерий Создание пот-ла успеха Реализация пот-ла успеха Время план-я Акцент на долгоср, частично краткоср и среднеср пл Акцент на краткоср и среднеср пл Ед план-я Страт-е хоз-е ед-цы Все функ-е области Степень детали Укрупненная переработка Детальная проработка Исходная инф Политика орг, внешняя среда Осн и функц стратегии, внутр среда Форма орг план-я Централизованная (рук-во) Децентрализ-я (централиз-е регулир-е) ^ 49. Организационные отношения и структуры в системе менеджмента Организовать работу — это значит постро­ить структуру предприятия и создать систему управления. Если функция планирования отвечает на вопрос — ЧТО? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть и т.д.), то функция организации ставит вопро­сы — КТО? и КАК? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации — это координация мно­гих задач и формальных взаимоотношений людей, кото­рые эти задачи выполняют. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. ^ Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управле­ния и специализированных подразделений, каждое из ко­торых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обес­печения деятельности предприятия. Орг стр упр – (ОСУ) – сов-ть упр органов, м/д кот существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполенние опред ф-й для достиж целей предпр. ОСУ – упорядоч сов-ть взаимосвяз-х Эл-в, находящихся м/д собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функцион-е как единого целого. Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и, как правило, являются одноуров­невыми. ^ Вертикальные связи — это связи подчинения, ко­торые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и фун­кциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителя­ми, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятель­ность организации или ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и уп­равленческих решений по тем или иным функциям управ­ления. Признаки эфф ОСУ: Направленность структурных подразд на решение общих страт задач Мин число Ур-й упр и должностей, четкость границ полномочий Учет специфич особенностей предпр, его уникальности и неповторимости в составе подобных орг числен-ть работающих Выс адаптив-ть к новым внеш и внутр, условиям, спос-ть и возм-ть быстрой ориентации на инновации Рыночно-потребительская ориентация (на интресы пок) Системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ф-й Экономичность (нбх рез-ты с мин затратами) Способность сохранять равновесие при возмущающих воздействиях факторов внутр и внеш среды Рац сочетание централиз и децентрализ в принятии УР Процедура построения структуры предприятии, как пра­вило, включает следующие основные этапы работы: 1. Анализ внешней среды, миссии, стратегии и техноло­гии предприятия и определение наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешан­ной) с учетом величины предприятия. 2. Анализ технологии производства, выделение видов ра­бот и технологических процессов, которые требуют спе­циализации исполнителей и соответствующего обору­дования. 3. Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов — разделение труда по горизонтали (департаментализация). 4. Организация штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений. 5. Определение (исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд. 6. Интеграция — установление взаимосвязи между под­разделениями для достижения целей предприятия. Процесс деления организации на отдельные блоки, ко­торые могут называться отделами, отделениями или сек­торами, называется департаментализацией. При департаментализации особую значимость приобре­тает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры долж­ны приниматься важнейшие решения. Организации, в которых руководство оставляет за со­бой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления и управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности — децентрализованные. ^ Организационные отношения - относительно обособленная часть общественных и управленческих отношений, которые принимают характер организационных в тех случаях, когда они опосредуются деятельностью каких-то органов. При этом организационные отношения возникают не только между различными уровнями иерархии организации, но и внутри коллективов на каждом из этих уровней. Существуют формальные (на основе приказов, распределения полномочий, правовых норм) и неформальная (на основе взаимоотношений в коллективе в рамках форм структуры). Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы: 1. Бюрократические (административные, механистические) структуры. (функ, линейная, дивизион) 2. Органические (адаптивные) структуры. (проектные, матричные) ^ Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. ^ Органические структуры – гибкие,, небольшое число упр уровней, правил, инстр, самост в принятии УР на низ уровнях. МеханистическиЙ тип организации: Узкая специализация в работе работа по правилам четкие правила и ответстьвенность ясность в уровнях иерархии объективная система вознаграждения объективные критерии отбора отношениЯ формальные и носят официальный характер Органический тип организации: широкая специализация в работе мало правил и процедур амбициозная ответственность уровни управпения размьты субъективная система вознаграж субъективные критерии отбора кадров отношения неформальные и носят личностный характер Типы ОСУ в зав-ти от хар-ра связей: линейные (бюрокр) функ дивизион: продуктовые, регион, структуры, ориентир на потр централиз-е: штабные; структуры с централизацией экон ф-й; структуры упр издержками пр-ва алаптивные: проектные,матричные. смешанные (комбинир-е) ^ 1. Линейная организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаи­моподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отно­шении непосредственно линейного подчинения к руково­дителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вер­тикали. При таком построении в наибольшей степени со­блюдается единоначалие (когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства — передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника. Лин ОСУ хар-ся: Четкое разделение трудам/д подр и Ур-ми упр Строгая иерарх Ур упр Выс Ур единоначалия и перс ответ-ть рук-лей за реш всех вопр в орг Наличие взаимосв системы правил и станд. «+»: относительная простота и экономичность, организация четкого единоначалия, высокий уровень дисциплины; согласов-ть действий исполн; четкая система взаимных связей ф-й и подр; быстрота реакции в ответ на прямые указания; ясно выраженная личная ответ-ть рук-ля за рез д-ти подр. « - «: много правил, норм, выполнение которых снижает самостоятельность; удлинен процесс принятия и реализации УР, административная жесткость, разобщенность в горизонтальной связи; перегрузка мен-в высшего Ур; отсутствие звеньев по план и подгот УР; выс треб к знаниям и опыту во всех сферах д-ти подч. Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В этой структуре отсутствуют звенья по планированию и подго­товке решений, может проявиться тенденция при решении вопросов между подразделениями. Эта структура характерна на предпр, когда требуется реал принципов единоначалия, собл жесткой дисциплины, единых норм и правил..; также для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная струк­тура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. ^ 2. Функциональная структура Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных про­изводственных и хозяйственных функций. В этой структу­ре, прежде всего, уделяется внимание эффективному вы­полнению функций внутри подразделений, а не обеспече­нию конечного результата. ^ Функциональная структура – планирование и контроль осуществляют функциональные подразделения. Работы выполняются производственными подразделениями по каждой функции. «+»: снижена трудоемкость деятельности производителя, уменьшено дублирование управ-их функций, улучшена координация управления, простота набора кадров, стимулирует деловую и проф специализацию в д-ти орг «-»: нарушен принцип единоначалия, есть трудности принятия решений, длинная цепь команд от руководителя к подчиненным, возможны помехи в передаче информации, возм-ть конфликтов м/д функц областями. Важнейшие функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Пример орга­низации, построенной по функциональному признаку: Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наи­более эффективная форма организации труда для выполне­ния простых операций, которые не требуют частых контак­тов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ог­раниченную номенклатуру продукции, действуют в стабиль­ных внешних условиях, для обеспечения всего функциони­рования требуют решения стандартных управленческих за­дач, также в научно-исслед и проектно-конструкт орг; орг, реализующие сложные и длит инновац преткты. Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», то есть между функциональными отделами. ^ 3. Линейно-функциональная структура При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только пос­ле согласования с ним. Это способствует более конкретно­му решению вопросов. Но нагрузка на линейного руково­дителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчи­ненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подраз­делений, дает задания функциональным службам, выраба­тывает решения, отдает команды. ^ Линейно-функциональные – планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю. Лин звенья непоср прин-т решения, функ – консультируют, разрабатывают конкр вопрсы и готовят решения, планы. «+»: повышается уровень единоначалия, сокращается цепь команд, исключаются помехи передачи информации; освобождение лин рук-лей от реш многих впросов, связ с план-я фин расчетов, мат-техн обеспечением; способ-т стандартизации, формализации и и программированию процессов упр; возм привлечения консультантов. «-»: узкая специализ каждого звена; плохое взаимодействие на гор уровне м/д произв подр; чрезмерно развитая система взаимод по вертикали; аккумулир-е на верхнем Ур-не полномочий по решению не только стар, Но и мн-ва опре-х задач; тенденции к чрезмерной централиз; невосприимчивость к изм. ЛФ ОСУ эффективно использовать там, где аппарат управления выполняет рутинные функции. ^ 4. Дивизиональная структура К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление органи­зации на блоки происходит: 1) по видам товаров и услуг; 2) по группам покупателей; 3) по географическим регионам. ^ Дивизиональная структура - приемлема для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концернов, появилась в рез совершен лин функ структурыв связи с увелич размеров прдпр, диверсиф. «+»: конкретное определение лица, ответственного за изготовление и реализацию чего-либо; быстрое повышение уровня удовлетворения потребителей, быстрая реакция на внешние изменения, единоначалие в производстве и реализации; тесная связь производства с потребителями; кадровая автономность и выс мотивация; улучшение координации работ в подр в следствие подчинения одному лицу; возникн-е в подр конкурентных преимуществ малых фирм в следствие выс самост структ ед. «-»: повышенный объем управленческих затрат, сложность осуществления единой пол; дублирование работ для разных подр; рост иерархичности, вертикали упр. Здесь в качестве основного структурного элемента вы­деляется не функциональная служба, а полностью автоном­ное в хозяйственном отношении производственное отделе­ние, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и произ­водственные подразделения. Этот подход способствует повышению гибкости произ­водства и оперативности в управлении. Однако он неизбеж­но приводит к дублированию функций управления в каж­дом отделении. Область применения: многопрофильные орг,; орг, распол в разл регионах; орг, осущ-е сложные инновац проекты. К дивизион ОСУ относятся: Продуктовая структура Структура, ориентированная на пок-ля Регион-я структура. Продуктовая структура способствует развитию орг, когда та увелич ассорт и объемы производимой прод. Полномочия по рук-ву производством и сбытом конкретного прод прердаются одному рук-лю, кот становится ответ-м за данный тип прод в орг. Прод стр-ра позволяет более легко справится с разработкой новой прод с учетом конкуренции, совершен-я конкр технологии или удовлет-я потр-й пок-лей. Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис.2. ^ Стр-ра, ориентированная на потребителя дает возможность орг наиб эфф учитывать запросы конкр потребителей, от кот она более всего зависит. Организация производти больщой ассорт т и у для опред целевой группы, конкретного потребителя и способ-т повыш уровня удовлетв запросов потребителй. Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если группы по­требителей значительно различаются. Например, издательство может иметь следующие под­разделения: • литература для взрослых; • юношеская литература; • детская литература. ^ Региональная структура может обеспечить белее эфф учет местного законод, соц-эконом системы и рынков конкр геогр регионов и соот-щих прод. Целесообразна для орг, охватывающих большие геогр зоны. ^ Региональная (географическая) структура использует­ся, если деятельность организации охватывает большие гео­графические территории. Региональная структура облегча­ет решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Региональная структура приведена на рис.3. Пример ЦБ РФ с Моск отделением ЦБР, Чел отделением ЦБР. ^ 5. Централизованные структуры Создаются для ликвидации последствий стих бедствий, аварий; освоения новой прод или технологший; решения внезапной неординарной задачи; вывода орг из эконом кризиса. Цент-е стр: Штабные Структуры с централиз экон ф-й Стр упр издержками пр-ва. Штабные структуры: для решения вопросов формируется штаб, кот делегируются доп ф-й упр-я. Штаб непоср подчин-ся рук-лю предпр. После выполения порученных работ, как правило, расформировывается. М.б. организован на базе лин, ли-функ и др ОСУ. «+»: повышение эффф исп-я потенциала орг для быстрого решения возник-х проблем. «-»: нбх согласования штабных директив с опера реш-ми рук-ля, сложность соглас-я пр-й д-ти и программ штаба4 нарушение психолог климата в колл. ^ 6. Адаптивные (органич структуры) Позволяют опреативно реагировать на происходящие изм внеш среды и быстро внедрять новую технологию, наиб эфф в условиях, когда д-ть орг связана с акт совершен-мпроизводимой прод с учетом НТП Разновидности: проектные, матричные, бригадные, целевые (программно-целевые) «+»: эфф исп-е кадр потенциала; возм быстрой адаптации к изм; возм-ть реал-и программно-целевогои проблемно-ориентированного упр. «-»: сложность системы верт и гор полномочий; непостоянство составов первичных пр-х подр; требуется от сотр-в пост готовность к изм содержания и сложности работ. ^ Проектные организационные структуры — это времен­ные структуры, создаваемые для решения конкретной за­дачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду со­брать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проек­том понимается любой процесс целенаправленных измене­ний, например, модернизация производства, освоение но­вых изделий и технологий, строительство объектов и т.п. Применяются в орг, занятых целенапр изм-ми в действующей или создаваемой системе упр. Уровни: рук-ль рук-ль проекта А, рук-ль проекта Б производство, группа НИОКР, снабжение, кадры, бухгалтерия Матричная организационная структура является вари­антом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы под­чиняются руководителю проекта и руководителям функци­ональных отделов, где работают постоянно (принцип двойного подчинения исполнителей). Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа. Обеспечивает ческое разделение упр-й и проф-й отв-ти за проект Матричная структура – к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Открыты любым связям по горизонтали и вертикали. Преимуществами матричной организационной структу­ры являются ее гибкость и оперативность, большая возможность координации работ; одновременная ориентация на проектные цели и спрос; четкое разграничение по проеуктам; усиленная личная отв-ть рук-ля за программу; возм-ть применения эфф методов упр; относительная автономность проектных групп. Недостатком такой структуры являются сложность орга­низации, подрыв принципа единоначалия, что может при­вести к появлению внутриличностных конфликтов (чело­век не знает, чье распоряжение выполнять); нбх и опасность компромиссных решений; трудность в приобретении навыков; возникн-конфликтов м/д мен-ми функц подр-й и упр-щих проектов. Матричная организационная структура приведена на рис. 4. Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. ^ Бригадная структура – многоуровневая иерархическая система бригад, каждая из кот включает мен-в и спец-в-исполн-й. Принципы образования: автономность работы бригалы; универсаль-ть в составе персонала бригады; самост-ть в прниятии и реал-и УР; замена жестких связей на гибкие. «+»: повышение качества обсл потребителей; ориентация по отн-но малоемкие сегменты рынка; нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Похожие:

	Вопросы к государственному экзамену специальности «Менеджмент организации» 2012-2013 уч год Общая характеристика рыночной экономики: основные элементы, структура и принципы функционирования рыночной экономики		1. Общая характеристика рыночной экономики: основные элементы, структура... Общая характеристика рыночной экономики: основные элементы, структура и принципы функционирования рыночной экономики
	5. Рынок и его основные элементы: спрос, предложение, цены Сущность рыночной экономики и рынка, основные условия его эффективного функционирования		Задачами сэс в условиях становления рыночной экономики являются Организация и задачи сэс в условиях рыночной экономики и внедрения международных стандартов
	Тема Сущность и механизм функционирования рынка Поведение основных субъектов рыночной экономики (покупателей и продавцов) отражают главные элементы рыночного механизма: спрос и...		Контрольные вопросы по курсу «Основы коммерческой деятельности» Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики, ее понятие и общесистемные особенности функционирования
	Вопросы для подготовки к экзамену «Основы коммерческой деятельности» Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики, ее понятие и общесистемные особенности функционирования		Вопросы для подготовки к экзамену «Основы коммерческой деятельности» Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики, ее понятие и общесистемные особенности функционирования
	Принципы рыночной экономики ...		Характеристика и назначение учетной политики в условиях рыночной экономики Обоснование конкретного содержания элементов учетной политики организации