«Организационное поведение»
Скачать 290.64 Kb.
|
^ (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления.  ^ По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. ^ в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений "поставщик - клиент" (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять).  ^ Процессную структуру зачастую соверщенно некорректно отождествляют с применением "процессного подхода к управлению" - в его наиболее распространенном варианте, который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого "процессного подхода" нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно). В чем же основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры? Как нам представляется, основа заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля (в соответствии с классификацией Генри Минцберга).
Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений.  ^ Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций). Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:
В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.
Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии. В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры. Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.  Принцип построения матричной организационной структуры ^ Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Ключевые положения модели бюрократической структуры управления таковы:
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. ^ имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Ключевые положения модели органическиой структуры управления таковы:
Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. ^ В условиях, когда организации приходится решать слож ные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных струк тур. Основные принципы бюрократии ~ иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизованные операции на каждом участке работы, безличностные взаимоотноше ния, координация сверху вниз — уже не могут обеспечить решение современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тор мозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, дея тельность которых соответствует тенденциям развития общества. За последние десятилетия изменились условия труда и коренным образом изменился сам характер работ:
В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам при ходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития ин формационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. Более активно использовать потенциал каждого работ ника позволяют структуры органического типа. Компании наукоемких отраслей, такие как «Мото рола», «Дженерал электрик», «Хитачи», «Мацусита» и др. ак тивно проводят постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с ускорением морального старения продукции. Угроза захвата рынков конкурентами заставляет руководство фирм осуществлять интенсив ные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путем перегруппировки внутренних ресурсов, изменения взаимосвязей внут рифирменных звеньев и характера их взаимодействия. Важнейшим принципом организации деятельности наукоемких фирм является соз дание условий, при которых становится возможной конкуренция меж ду отделениями. Такая конкуренция дает большие результаты, чем введение ограничений на деятельность того или иного отделения. Итак, рациональная структурная организация системы — это важ нейшее условие ее самосохранения и развития. Компанию можно счи тать высокоорганизованной и неэнтропийной, если в ней на всех уров нях иерархии активно идут процессы саморегуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отража ются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные мно гозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информаци онном плане. Главным свойством структур органического или адаптивного ти па является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали разви ваться с конца 70-х гг. XX в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде, а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести: бригадные струк туры управления, проектные и матричные организационные структуры. Бригадная структура управления — одна из старинных форм ор ганизации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерар хически связанных друг с другом малых групп. Основными принци пами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений. Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффек тивно воплощать идеи современной философии качества. Особенно эффективным стал этот тип организации в Японии, где на предприятиях создаются условия, при которых рабочие объединяются в группы по изучению методов управления качеством и их примене нию на своих рабочих местах. Такие группы называют «кружками контроля качества» или «кружками качества». Организационный опыт японских компаний изучают во всем мире. Главная идея такого типа организации состоит в том, что контроль сам по себе не делает продукцию более качественной: она становится таковой в процессе производства. Поэтому нужна структура, при которой сами рабочие и служащие предприятия станут ответственны за качество своего труда, следовательно, станут обладать всеми необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с вы соким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высо ким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций. Проектная (программно-целевая) структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной зада чи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифи цированные специалисты в различных областях, объединенные об щей задачей. При организации предприятия в целом по типу про ектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделя ются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. По сле завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (использу ется контрактная основа приема на работу). Преимущества структуры управления по проектам: высо кая гибкость связей; сокращение численности управленческого пер сонала; возможность привлечения нужных специалистов. Недостатки: сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проекта ми; высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согла совывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов. Проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого. Таким образом, проектная структура оправдывает себя в компани ях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры. Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это со временный эффективный тип организационной структуры, постро енной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной сто роны, они подчиняются непосредственному руководителю функцио нальной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурса ми и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаи модействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу во просов. Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется не обходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сро ки. Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компью терному производству принадлежит первенство в использовании мат ричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура — это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функцио нальной и проектной. Нарушение баланса между ними может созда вать определенные проблемы. Преимущества матричной структуры: возможность быст рого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на про ектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельно сти; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол нении одновременно нескольких проектов или программ в одной ком пании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управле ния; сокращение времени выполнения проекта. Недостатки матричной структуры: сложная структура; труд ности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделе ний; возникновение конфликтов между менеджерами функциональ ных подразделений и управляющими проектов. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в орга низациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров. Все описанные выше органические или адаптивные структуры стро ятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме орга низации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, ха рактер деятельности которого определяется концепцией групповой фор мы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное со трудничество в решении проблем. Для таких структур характерны сочета ние коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эф фективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом. Гори зонтальная координация между взаимосвязанными бригадами осущест вляется с помощью координации и средств коммуникации. В настоящее время расширение деятельности «кружков качества» привело к тому, что название их устарело, оно не отражает сути дея тельности групп. «Кружки качества» перерастают в малые самоуправ ляемые группы, которые берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр. Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по при ведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия. |
Похожие:
 | Экзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение» Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02 | | Организационное поведение как наука ... |
| I организация, поведение, организационное поведение Управленческий контур, в рамках которого осуществляется такая трансформация, может быть представлен так, как показано на Рис. 1 | | Организационное поведение Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как государственных, так и негосударственных вузов |
| Тематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение» Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения |  | Х IV. Организационное поведение В зав-ти от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 предельных типа... |
| Методические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине... Целью контрольной работы является более углубленное изучение отдельных вопросов, формирование навыков аналитической деятельности... | | Организационное поведение Задача любого руководителя состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без применения... |
| Контрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение» на... «Общение и межличностные отношения в организации» выполнила студентка IV курса зфо | | Курсовая работа по дисциплине «Организационное поведение» Ыполнение студентом курсовой работы осуществляется на заключительном этапе изучения дисциплины, в ходе которого осуществляется обучение... |