15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте


Скачать 492.11 Kb.
Название15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте
страница1/5
Дата публикации26.03.2013
Размер492.11 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > География > Документы
  1   2   3   4   5




Тема 15.Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте1

1.Понятие развития, управления развитием организации

2.Цели развития

3.Основные теории по установлению целей развития

4.Развитие как изменения

5.Модели преодоления сопротивления организаци­онным изменениям

6. Модели жизненного цикла кампаний

7.Модели развития, связанные с технологической зрелостью организаций и развитием системы знаний:
8.Измерение уровня зрелости конкретной компании
1.Понятия развития, управления развитием организации

Любая организация создана для функционирования или осуществле­ния какой-либо хозяйственной или иной деятельности. Функционирование организации должно управляться, что подразумевает воздействие на управляемую систему (орга­низацию) с целью обеспечения ее требуемого поведения. Таким образом, организационное управление — управлением процессом организации в организационной системе.

Примеры видов деятельности компании или фирмы — производственная, научно-исследова- тельская, коммерческая, административно-хозяйственная, которые могут развиваться и будут являться объектами развития.

Понятие «развитие» определим как необратимое, направ­ленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Еще одно самое общее определение развития подразумевает положительное (в смысле позитивное) качественное изменение организации.

К развитию относится и саморазвитие или самодвижение организации, связанное с ее переходом на более высокую ступень в своем жизненном цик­ле, т. е. изменение объекта иод влиянием внутренне присущих ему противо­речий, факторов, условий.

К понятию «организационное развитие», методы которого активно разра­батывается на Западе и у нас, относится и развитие компании как соци­альной системы.

Причем можно заявить, что развитие — это не­типовая деятельность компании, которая проводится вне рамок основной «производительной» деятельности, изменяя или влияя на последнюю, хотя далеко не всегда эта нетиповая деятельность пользуется постоянной активной поддержкой менеджеров компании, которым удобнее работать в рамках привычной типовой производственной деятельности.

Вполне правомерно понимать деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы. И она может и должна быть реализо­вана с помощью проектных принципов. Проекты и проектное управление как раз и являются эффективным средством организации нетиповой деятельности.


Рис. 1. Одна из классификаций бизнес процессов в компании

В качестве примера приведем адаптированную модель строительной организации, перешедшей на систему управления проектами (рис.2). У ком­пании есть общее управление через систему всех проектов, управление кон­кретным текущим проектом и механизм — матричная структура.

Первый компонент модели — корпоративное общесистемное управление, включающее управление стратегическим, организационным, информацион­ным и социальным развитием организации как целостной системы, а также управление функциональными областями: производством, маркетингом, фи­нансами, персоналом и инновациями.

Второй компонент — управление проектами, реализующее систему функ­ций, обеспечивающих достижение целей конкретного проекта или проектов (например, время, затраты, качество).

Третий компонент — матричная структура организации, увязывающая первые два компонента, оптимизирующая использование ограниченных ре­сурсов в проектах.


Рис. 2. Управление строительной организацией на основе проектов
Для развития и трансформации бизнеса, т. е. для перестройки всей системы производства или продаж с целью приобретения конкурентных преимуществ над другими компаниями, необходимы способности организации, или, как их еще называют, организационные способности.

Огромную роль при этом играет управление знаниями (knowledge management) и обогащение компаний результатами лучших практик и проектов. Американцы Прахалад и Хамел еще в 1990 г. обосновали новую для того времени концепцию «центральной (ключевой) компетенции организации», которая рассматривалась как опыт умелого соединения ресурсов и спо­собностей компании для достижения реального результата. Это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта или деятельности, приведший организацию к получению хорошего рыночного результата. обладание «цент­ральной компетенцией» уже само по себе дает компании способности к её (компетенции) непосредственному развитию и к применению для развития всей компании.

^ Слабая центральная компетенция не дает возможности раз­вивать способности организации.

Считается, что умение измениться (развиться) вовремя и нужным обра­зом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха ком­пании. Сюда можно добавить также умение изменяться постоянно. Появился даже особый термин — динамические способности.
Различают следующие основные виды организационных способностей.
1.^ Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в компании в той или иной форме. Они бывают и скрытыми, когда отдельные работ­ники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности.

2.^ Многофункциональные способности (стратегическое видение и плани­рование). Однако сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества, планы могут быть не реализованы.

3. ^ Трансформационные способности, которые включают персонал с опре­деленными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеет весь необходимый персонал, то после­довательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует компанию. И эти преобразова­ния запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибыли и увеличение доли рынка.

На развитие влияет еще ряд факторов, к которым можно отнести следующие.
Аутсорсинг. Уровень аутсорсинга в западных компаниях очень высок. Там принято от­давать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслужи­вание и множество других «вспомогательных» функций. В то же время в Рос­сии эта практика существенно менее распространена в силу ряда обстоятельств (общая неразвитость этого подхода, резкое удорожание услуг в случае выведения их на аутсорсинг, снижение качества предоставляемых услуг и т. д.).

^ Оборудование и производственные технологии. Западные предприятия ча­сто нацелены на постоянное обновление оборудования и использование но­вейших производственных технологий, чего не скажешь о российских. Из­вестны примеры того, как наши производственники в самых разных отраслях умудряются работать на оборудовании, которому, например, более ста лет. Этот фактор вынуждает наши компании обращать внимание на новые техно­логии, закупки нового оборудования, чтобы выживать в конкурентной борь­бе или просто «не упасть лицом в грязь».

^ Степень автоматизации производства. На Западе автоматизации произ­водства традиционно уделяется много внимания, на постановку автоматизи­рованных систем тратятся значительные средства, и в целом уровень автома тизации существенно превышает российский. Вступление российских пред­приятий в партнерские альянсы с зарубежными коллегами вынуждает пер­вых развиваться, перенимать новые технологии автоматизации и информа­ционные системы управления.

^ 2.Цели развития

Наиболее часто основной целью развития компании считают получение при­были, а основной идеей любых организационных изменений — обеспече­ние успешного долгосрочного развития компании. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли явля­ются рационализация системы управления и рост компании. Между тем при­быль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Этим подчерки­вается важность целей развития.

Деление деятельности типичного предприятия на три основных направле­ния деятельности: финансы, маркетинг и производство, и в дополнение — ряд вспомогательных, таких как служба кадров, бухгалтерия и техническое об­служивание, также может подходить для формулирования целей разви­тия.

Другое структурирование целей может быть сделано при формулировании системы целей предприятия. При этом различают 1) монетарные и 2)немонетар­ные виды целей.

Хорошим инструментом формирования целей развития может быть мат­рица Д. Абеля (рис. 3), которая предлагает определять область бизнеса в трех измерениях:

  • обслуживаемые группы покупателей;

  • потребности покупателей;

  • технологии, используемые при разработке и производстве продукта.



Рис..3. Поле возможных стратегий по Д. Абелю

Структурирование целей развития по категориям может быть сделано на основе одной из классификаций целей менеджмента (табл. 1.).
Таблица 1. Классификация целей развития

Конкретизация целей развития может происходить на всех уровнях пред­приятия и типах его деятельности, например: по экономическим показателям — повышение прибыли на 5%, но рынку — увеличение показателя доли рынка на 3%, по сроку — выполнение инициативы развития к 20… г. и т. п.

Примеры ключевых целей типового промышленного предприятия приве­дены в табл. 2.

Таблица 2. Примеры ключевых целей промышленного предприятия


^ 3.Основные теории по установлению целей развития:
Популяционно-экологическая теория (теория естественного отбора)

Окружающая среда выбирает и стимулирует те признаки организаций, кото­рые наилучшим образом подходят для нее, т. е. компания развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками.

Жизненный никл компании включает стадии создания (рождения), роста, зрелости и упадка (отмирания). Выживают те фирмы, которые формируют у себя характеристики, оптимально отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора.

Теория операционных издержек
После введения Р. Коузом в 1937 г. в качестве единицы экономической дея­тельности понятия транзакции — деловая операция, хозяйственная операция, сделка, появилась теория, названная как «экономика операционных (или транзакционных) издержек», которая объявляла, что целью развития любой компании является снижение операционных издержек.

Марксистская теория

Между руководством и сотрудниками существует прин­ципиальное различие в интересах, что порождает их взаимовлияние. Одним из его проявлений может выступить социальная забота, оптимизация числа со­трудников, оценка труда.

  • нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Теория рациональной случайности

В этой теории организация имеет многочисленные и противоречащие друг другу цели, поскольку состоит из множества целеустремленных индивидуу­мов. Существует сложность определения приоритета между целями, чаще всего он устанавливается прямыми или косвенными господствующими в ней коалициями. Такое положение (целенаправленность) можно преодолеть дав­лением извне, в этом случае компания может погибнуть или будет вынуждена коренным образом измениться.

Институциональная теория

Цель управления развитием организации состоит в установлении баланса между общественным бла­гом, гуманитарным развитием работающих и решаемыми ею специфически­ми задачами.

Теория зависимости от внешних ресурсов

Исходная посылка этой теории — компания пытается управлять внешней сре­дой для достижения собственных выгод. При этом ни одна организация не способна создать все необходимые ей ресурсы (в качестве таковых могут рас­сматриваться сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические новации и т. д.). Более того, не каждый вид деятельности можно осуществить внутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной.

Компания имеет стратегический выбор. Решение формируется в условиях наличия ряда альтернатив при активном влиянии на окружающую среду. Возникающие изменения, например развитие организации через трансфор­мацию (слияние, поглощение, кооперацию) и другие межорганизационные соглашения, являются результатом сознательных, запланированных реакций на воздействия среды. Так, в автомобильной промышленности начиная с 80-х гг. прошлого века многие компании отказались от собственного производства различных деталей и комплектующих и закупают их у внешних источников — субконтракгоров. В 90-е гг. доля собственного производства по большей части позиций приблизилась к нулю.

По мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие орга­низаций шло но пути создания интегрированных корпоративных структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или до­говорных отношений. В мировой практике широко используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ре­сурсов.

В настоящее время все большую привлекательность приобретают «мягкие» интеграционные образования в виде сетевых организационных форм. Они со­здаются на базе договорных отношений по взаимовыгодному обмену ресурса­ми. Организация, участвующая в договоре, специализируется на ключевых для нее видах работ, т. е. тех, которые обеспечивают ей конкурентные преимуще­ства. Остальные функции передаются другим членам сети — тем, которые мо­гут выполнять их наиболее эффективно. При таком ведении бизнеса преиму­щество в использовании ресурсов достигается за счет того, что организация не содержит все необходимые для производства ресурсы, а задействует активы других фирм, которые могут находиться в различных точках цепочки ценности. Причем основа успеха развития организации — взаимосвязь, взаимозависи­мость, создание возможностей успеха для других, а также единение интеллекта, информации и идей.
^ Выводы из этой теории:
1.Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделе­нии ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рацио­нального использования.

2.Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на при­оритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ре­сурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации — переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурса­ми, другому исполнителю на договорной основе, через продажу, вы­деление активов.

3.Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяй­ственных связей.
  1   2   3   4   5

Похожие:

15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconИсследовательская работа по огромному разделу информатики: «Современные...
В менеджменте. Это может быть, к примеру, как актуальность применения информационных технологий, так и хронология развития программного...
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconЭта книга руководство, которое поможет тем, кто интересуется тюнингом...
Теоретические и практические возможности повышения мощности и улучшения шасси разъясняются на многочисленных примерах. Так же прилагается...
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconВ. В. Богачев теоретические основы
...
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconОтчет о состоянии сектора малых и средних предприятий в Польше в...
Издательство: pab-font по заказу Польского Фонда Стимулирования и Развития Малых и Средних Предприятий
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconТеоретический курс «Сметное дело» предназначен для подготовки слушателей...
...
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconМинобрнауки России Федеральное государственное бюджетное образовательное...
Теоретические основы развития памяти у детей старшего дошкольного возраста
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте icon2. Теоретические сведения 5 Вопросы для самоконтроля 8
Б 825 Лабораторный практикум по курсу «Информационные технологии в менеджменте» (часть 1)/ А. Н. Борисов; Тула: Тул гос ун-т. 2012....
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте icon«Теоретические основы финансового менеджмента»
Характеристика семи этапов становления и развития финансового менеджмента (с 1930 г до настоящего времени)
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconКак Вы понимаете предмет организационного поведения?
Объясните «ригористский сегмент» организационного поведения человека в организации
15. Теоретические и практические основы организационного развития предприятий в зарубежном и отечественном менеджменте iconТемы заданий по предмету ит в менеджменте (Информационные технологии...
Темы заданий по предмету ит в менеджменте (Информационные технологии в менеджменте)
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница