I организация, поведение, организационное поведение


НазваниеI организация, поведение, организационное поведение
страница2/4
Дата публикации19.05.2013
Размер0.6 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > География > Документы
1   2   3   4
^

Глава 2 Эффективность организаций

Эволюция взглядов на эффективность организаций


Согласие в отношении того, что представляет собой эффективность организаций, как в теоретическом, так и в практическом плане, в настоящее время, по мнению Дж. Гибсона [ ] отсутствует. Ниже мы рассмотрим различные подходы к оценке эффективности, проанализируем их достоинства и недостатки и сформулируем такой взгляд на эффективность, который в наибольшей степени соответствует современному этапу экономического развития.

^ Целевой подход к оценке эффективности [Гибс]

Это наиболее известный и наиболее широко применяемый метод.

Эффективность в соответствии с целевым подходом это степень выполнения поставленных задач объединенными усилиями персонала организации.

Подход предполагает наличие строго сформулированных целей и количественных методов измерения степени их выполнения.

Несмотря на привлекательность и внешнюю простоту метода, его применение не всегда возможно:

  1. Не всегда можно измерить степень достижения целей. (Пример такой цели: качественное образование за умеренную плату)

  2. У организации может быть несколько целей, а достижение одной из них препятствует достижению другой. (Пример таких конкурирующих целей: максимальная прибыль – максимальная безопасность).

  3. Само существование у организации набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всего персонала, зачастую является спорным. (Сколько людей – столько целей, и далеко не всегда их удается согласовать).

Одними из наиболее часто используемых показателей эффективности при применении целевого подхода являются финансовые показатели (прибыльность, финансовая устойчивость, и т.п.)

^ Системный подход [Гибс]

Суть данного подхода заключается в следующем:

Все организации получают ресурсы из более крупной системы, и, в свою очередь, производят товары и услуги для этой системы. В соответствии с этим организацию можно изобразить в виде схемы, представленной ниже.



^ Рис. Иллюстрация системного подхода к оценке эффективности

Поскольку любая организация - часть более глобальной системы, она должна выполнять её требования. При этом речь идет не только о требованиях к качеству и количеству товаров и услуг. Организации обязаны также удовлетворять требованиям чистоты окружающей среды, внутренней стабильности глобальных систем, глобальной политической стабильности.

Системный подход делает акцент на двух важных соображениях:

  1. Выживание организации зависит от её способности адаптироваться к требованиям среды;

  2. Для удовлетворения этих требований в центре внимания руководства должен находиться полный цикл «вход – процесс – выход».

Критерии эффективности организаций должны отражать каждое из этих соображений. Поскольку требования глобальных систем зачастую находятся вне сферы непосредственной деятельности организации, системный подход объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, которая далеко не всегда связана с целями организации.

Подход подчеркивает важность поддержания баланса между различными элементами внешней системы, в состав которой входит организация.

^ Многопараметрический подход к эффективности

Этот подход предполагает удовлетворение всех тех людей и их групп, которые прямо или косвенно участвуют в деятельности организаций (персонал, поставщики, потребители, акционеры, инвесторы, государство). Данный подход акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов

в организации, тогда как целевой отдает предпочтение достижению собственных целей.

Каждая из перечисленных групп людей предполагает, что организация будет функционировать таким образом, что они будут получать выгоду. Такие ожидания могут быть как совместимыми, так и несовместимыми.

Как следствие, существует столько же различных оценок эффективности, сколько людей выносит суждение на этот счет. Каким же образом можно достичь эффективности в этом случае? Один из ответов на данный вопрос состоит вот в чем: каждый клиент (человек или группа людей) контролирует ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в какой она удовлетворяет интересы групп, которые контролируют наиболее важные ресурсы.

Например, интересы держателей акций преобладают над интересами служащих в тех случаях, когда организация должна приобретать фонды, необходимые для выживания. Интересы государства преобладают над интересами акционеров, когда соответствие требованиям безопасности вызывают необходимость в инвестициях.

Поскольку речь при оценке эффективности идет о важности тех или иных ресурсов, следует напомнить, что выводы о важности могут быть сделаны только на основе субъективной системы ценностей. Для одних менеджеров наиболее важным приоритетом является социальная ответственность, для других требование социальной ответственности не является приоритетным.

Круг конкурирующих ценностей, которые должны принимать во внимание менеджеры:

  • жесткий контроль или гибкость;

  • внутренние или внешние факторы.

Менеджер, который ценит жесткий контроль и концентрирует внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации.

Если он ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде – стремится к обеспечению производительности и эффективному использованию ресурсов.

Предпочитающие гибкость и внутреннюю среду стремятся к удовлетворению и развитию работников.

Менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, стремится к развитию конкурентоспособности.

Как свидетельствуют результаты исследований, успешные менеджеры умудряются гармонично, сбалансировано сочетать в себе весь набор этих, на первый взгляд противоречивых и взаимоисключающих, ценностей.

На практике система ценностей менеджера всегда значительно шире той, что приведена выше. Часто к этой системе следует добавить такие взаимоисключающие ценности как:

  • ориентация на личный успех или успех организации;

  • нацеленность на укрепление личной власти или на демократизацию.

Все это затрудняет получение согласованных критериев оценки эффективности организации и практическое применение многопараметрического подхода. Вместе с тем бесспорным достижением данного подхода является утверждение о том, что для достижения высокого уровня эффективности необходимо обеспечение баланса интересов всех сторон, прямо или косвенно связанных с деятельностью организации.

^ Временной подход к оценке организационной эффективности [Гибс]

Это развитие системного подхода, в который введен параметр времени. При этом рассматриваются долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный аспекты эффективности.

Выживание представляет собой долгосрочную меру организационной эффективности. Выживание требует адаптации и прогнозирования.

В среднесрочной перспективе критериями эффективности являются конкурентоспособность и способность к развитию.

Основными критериями краткосрочной эффективности обычно считают продуктивность, качество, коэффициенты полезного действия (эффективность), гибкость и удовлетворенность.

Критерии краткосрочной эффективности:

  • Продуктивность – способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды (объем продаж, рыночная доля, .. ).

  • Качество – удовлетворение запросов покупателей и клиентов (оценки должны быть даны потребителями).

  • КПД или эффективность это отношение выходов к входам в полном цикле «вход - процесс- выход», хотя часто используют лишь первые две составляющих этого цикла (стоимость единицы продукции; прибыль на единицу затрат и т.д.);

  • Гибкость – означает способность перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для выпуска новых продуктов, учитывая мнение потребителей. Важнейшей составляющей гибкости является гибкая, оперативно перестраиваемая производственная технология. Различают гибкость реакции на изменение запросов потребителя; гибкость поведения в межличностных и межгрупповых отношениях; гибкость планирования, организации, контроля и управления с учетом первых двух изменений.

  • Удовлетворенность – означает, что работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации.

Критерии краткосрочной эффективности взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Среднесрочные критерии:

  • Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли. (Доля рынка уменьшается или увеличивается? Объем рынка растет или падает? Серьезно ли воспринимают организацию конкуренты?)

  • Способность к развитию - это способность к инвестированию средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Несмотря на то, что такое использование средств снижает продуктивность и эффективность в краткосрочном плане, должным образом управляемое развитие – залог выживания организации. С точки зрения людских ресурсов усилия по развитию принимают форму программ обучения персонала

Долгосрочные критерии:

В долгосрочной перспективе организации стремятся к выживанию. Им это удается, если они умеют заблаговременно распознавать грозящую им опасность и своевременно принимать соответствующие меры. (Умеют разрабатывать и реализовывать стратегию поведения в изменчивом мире, а в процессе реализации стратегии обеспечивать высокий уровень краткосрочных и долгосрочных критериев эффективности).

^ Оценка эффективности на основе анализа сфер активности организации [Карл]

Данный подход представляет собой своеобразный гибрид системного, многопараметрического и временного подходов к оценке эффективности.

В соответствии с данным подходом, под эффектив­ностью организаций понимают их способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении изменяющихся потреб­ностей всех сторон, так или иначе связанных с деятельностью организации. Такая способность, в свою очередь, зависит от наличия у организации ряда качеств, которые будут рассмотрены ниже.

Любая организация, независимо от сферы её деятельности и организационной формы, будь то религиозная, общественная, коммерческая государственная либо частная имеет следующие основные сфе­ры активности:

  1. Сфера идеологии, определяющая, для чего фирма суще­ствует, каковы ее миссия, цели и ценности. Высокий уровень эффективности работы фирмы в этой сфере означает, что все сотрудники организации знают и поддерживают миссию, цели и ценности, знают свой вклад в реализацию миссии, и мотивированы на её реализацию. В организации существуют и систематически функционируют структуры и процедуры участия персонала в обсуждении и коррекции миссии, целей и организационных ценностей.

  2. Сфера внутренней активности, характеризующая действия в области управления ресурсами. Эффективность работы в этой сфере определяется способностью фирмы приумножать свои ресурсы, а не расходовать их без пользы для организации. Частными показателями эффективности этой сферы являются себестоимость, прибыльность, рентабельность, финансовая устойчивость и т.п.

  3. Сфера внешней активности. Эффективность работы в этой сфере определяется тем, насколько ус­пешно удовлетворяются потребности потребителей, - в какой степени потребители удовлетворены продукцией фирмы, условиями её приобретения, сервисным обслуживанием; каков уровень конкурентоспособности фирмы; в какой степени удовлетворяются интересы партнёров по бизнесу и вы­полняется собственная миссия.

  4. Сфера работы с персоналом, характеризующая усилия фирмы по развитию способностей персонала и созданию условий и стимулов для реализации этих способностей в процессе достижения целей организации. Высокий уровень эффективности в этой сфере свидетельствует о том, что в организации налажена система индивидуального, группового и общефирменного обучения, фирма уделяет большое внимание формированию команд, коррекции системы ценностей персонала, отлажены вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации, созданы и успешно функционируют структуры и процедуры участия персонала в выявлении и решении проблем развития организации, система стимулирования персонала поощряет инициативу, творчество, индивидуальное и групповое развитие, налажена система управления карьерой;

  5. Сфера управления, характеризующая чувствительность организации к слабым предупреждающим сигналам, сви­детельствующим о необходимости перемен. Уровень развития этой сферы определяется тем, способен ли менеджмент фирмы заблаговременно реагировать на предстоящие значимые для организации изменения во внешней и внутренней среде, или он реагирует на эти изменения лишь после того, как они произойдут. Такая способность зависит от наличия соответствующих организационных структур и процедур, в рамках которых осуществляется сбор и анализ информации о потенциально значимых изменениях, выявление тенденций таких изменений и принятие решений по результатам анализа. Важным фактором, характеризующим эффективность данной сферы, является заинтересованность руководителей фирмы и её персонала в организационных изменениях;

  6. Сфера лидерства, определяющая, в какой степени лидер об­ладает навыками стратегического лидерства и развивает их. Способность к стратегическому лидерству определяется наличием у руководства фирмы следующих качеств:

    1. способность к видению, то есть способность к чувственному воссозданию целостного образа среды функционирования, а также идеального (целевого) состояния своей организации, по неполной, фрагментарной и не абсолютно достоверной информации. Способность к чёткому видению путей перевода организации из текущего состояния в целевое;

    2. способность убедить коллектив в привлекательности целевого состояния и способа его достижения;

    3. способность к разработке планов осуществления необходимых преобразований и мотивации персонала на их выполнение;

    4. содействие развитию навыков распределённого лидерства.



^ Рис. Сферы активности организации

Способность фирмы к постоянно высоким достижениям зави­сит от выделенных сфер активности так, как показано на приведенном рисунке.

Такая способность является мультипликативной функцией всех выделенных ранее сфер, а недостаточное внимание хотя бы к одной из них приведет к невозможности высоких достижений. Отсю­да следует, что если организация решила стать высокоэффек­тивной, она должна гармонично, сбалансированно развивать каждую из этих сфер. Итак, в высокоэффективных организаци­ях гармонично и сбалансированно развиты все сферы активнос­ти.

Частными критериями эффективности, следовательно, могут быть степень развитости каждой из сфер активности (внешняя эффективность; внутренняя эффективность; эффективность в работе с персоналом; степень развитости идеологии; эффективность лидерства; эффективность менеджмента. Это, по сути, несколько расширенный перечень критериев, предлагаемых многопараметрическим и временным подходами к оценке эффективности).

Таким образом, эффективность организаций – это способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе связанных с их деятельностью, в изменчивой, динамичной, среде. Поскольку интересы этих групп должны учитываться организацией, способной к постоянно высоким достижениям, сама эта способность является мультипликативной функцией степени развитости всех сфер активности, а степень их развитости, в свою очередь, можно оценить системой показателей, характеризующих эффективность в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном аспектах, то для оценки эффективности организаций можно использовать три, равноценных с точки зрения конечного результата, группы методов:

  1. Методы прямой оценки степени учета интересов основных участников экономического процесса: потребителя; персонала фирмы; её собственников и инвесторов; партнеров; государства.

  2. Методы оценки степени развитости каждой из сфер активности;

  3. Методы оценки показателей краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности.

Первая группа методов – это преимущественно социально-психологические методы; вторая группа - это комбинированные, социально-психологические и экономические методы; третья – использует преимущественно экономические методы.

Комбинация перечисленных методов позволяет, во-первых, повысить достоверность получаемых оценок, а, во-вторых, локализовать причины недостаточно высокого уровня эффективности.

Ретроспективный анализ существующих подходов к оценке эффективности организаций позволяет выявить некоторые тенденции и закономерности:

^ Первая закономерность заключается в расширении спектра целей организации, сначала за счет включения в и их состав целей, связанных с внешней средой, а затем – с дифференциацией внешней и внутренней среды организации.

^ Вторая закономерность – это все более отчетливое понимание сильной взаимозависимости всех участников экономического процесса, понимание того, что в экономике, основанной на специализации и разделении труда, наиболее эффективным является согласованное взаимовыгодное развитие (необходимость обеспечения баланса интересов).

^ Третья закономерность, пока еще не слишком четко проявляющаяся, заключается в осознании значимости и необходимости учета системных свойств организации (например, принцип полилингвизма учитывается при оценке эффективности по степени развитости сфер активности).

^ Четвертая закономерность – это смещение акцентов в деятельности организаций от стремления к сиюминутному успеху в сторону стремления к устойчивому стабильному развитию (временной подход).

К тому же в эволюции взглядов на эффективность организаций явно просматривается тенденция все большей социализации и гуманизации экономики.
^

Контрольные вопросы


  1. Перечислите основные подходы к оценке эффективности организаций.

  2. В чем состоит суть каждого из этих подходов?

  3. Сформулируйте современное представление эффективности организаций.

  4. Перечислите основные сферы активности организаций.

  5. Почему в высокоэффективной организации одинаково хорошо должны быть развиты все сферы активности?

  6. Каковы тенденции изменения взглядов на эффективность организаций?
^

Контрольное задание


Оцените экспертным путем степень развитости в Вашей организации каждой из сфер активности. Проанализируйте полученные результаты и обоснуйте исходя из этих результатов направления развития организации. Для выполнения этого задания можно воспользоваться приведёнными ниже частыми, приближёнными методиками.
^

Методика оценки текущего состояния фирмы на основе анализа сфер активности


В основу предлагаемой методики положена идея Б. Карлоффа [] о сферах активности и зависимости эффективности фирмы от степени развитости каждой из этих сфер. Под эффективностью фирмы при этом понимается её способность к постоянно высоким достижениям в динамичной, изменчивой среде. Сами достижения оцениваются с точки зрения всех групп людей, заинтересованных в деятельности организации (потребители, персонал, партнёры по бизнесу, государственные структуры и т. д.). Способность фирмы к постоянно высоким дос­тижениям, как было отмечено ранее, является мультипликативной функцией всех выделенных ранее сфер, а недостаточное внимание хотя бы к одной из них приведет к невозможности высоких достижений. Отсю­да следует, что если организация решила стать высокоэффек­тивной, она должна развивать каждую из этих сфер.

Данное обстоятельство позволяет оценить текущее состояние организации при помощи частных показателей эффективности, характеризующих степень развитости каждой из сфер активности. Эти показатели, в свою очередь, можно оценить при помощи частных, количественных или качественных показателей второго уровня иерархии, и так далее. Количество уровней иерархии характеризует степень детализации различных аспектов деятельности организации. На первом уровне иерархии расположены сами сферы активности. Их развёрнутое описание было приведено ранее:

Поскольку в содержательном плане сферы активности характеризуют совершенно различные стороны деятельности организации, детальная оценка эффективности каждой из этих сфер требует своей специализированной методики. В общем случае каждая из этих методик имеет следующую структуру:


Сбор исходных данных о частных признаках, характеризующих рассматриваемую сферу активности





Количественная или качественная оценка частных признаков



Интегральная оценка эффективности рассматриваемой сферы активности


^ Рис. Обобщённая структурная схема частных методик оценки эффективности сфер активности организации

Примерный состав частных признаков второго уровня иерархии приведён в таблице 1.

Таблица 1.

Частные признаки, характеризующие сферы активности.

сф



призн

Описание признака

Методика сбора исходных данных




1.1

Руководителям высшего звена известны миссия, стратегические цели и ценности организации

Опрос руководителей

1.2

Руководителям среднего звена известны миссия, стратегические цели и ценности организации

Опрос руководителей

1.3

Остальным сотрудникам фирмы известны миссия, цели и ценности

Опрос персонала

1.4

Существуют организационные структуры и процедуры регулярного коллективного обсуждения и коррекции миссии, целей и ценностей

Опрос, изучение документации

1.5

Все представители организации мотивированы на реализацию миссии

Опросы, изучение системы мотивации







S1







2.1

Финансовая устойчивость предприятия и тенденции её изменения

Финансовый анализ Экспертная оценка

2.2

Прибыльность и рентабельность в динамике

Финансовый анализ

Экспертная оценка

2.3

Коэффициенты имущественного положения и деловой активности

Финансовый анализ Экспертная оценка

2.4

Степень соответствия технологии высшему мировому уровню, динамика обновления технологии

Опрос специалистов Экспертная оценка

2.5

Себестоимость в сопоставлении с конкурентами

Финансовый анализ







S2







3.1

Удовлетворённость потребителя товаром (качество, дизайн, цена, надёжность и т.п.)

Опросы потребителя

3.2

Удовлетворённость условиями приобретения

Опросы потребителя

3.3

Способность к росту конкурентоспособности

Анализ конкурентоспос

Экспертная оценка

3.4

Удовлетворённость сервисным обслуживанием

Опросы потребителя

3.5

Характер взаимодействия с партнёрами и государственными структурами

Опросы партнёров и гос. структур.







S3







4.1

Налажено и стимулируется систематическое индивидуальное, групповое и общефирменное обучение

Опрос, изучение документации

4.2

Стимулы соответствуют значимым потребностям

Анализ системы стимулирования, опросы персонала

4.3

Система оценки и стимулирования учитывает вклад каждого в формирование благоприятного психологического климата, а также соблюдение общефирменных ценностей

Анализ системы стимулирования, опрос персонала; выявление системы ценностей.

4.4

Низки количество деструктивных конфликтов и величина коммуникационных барьеров.

Опросы персонала, наблюдения

4.5

Поощряется творчество и инициатива, созданы структуры и процедуры участия персонала в выявлении и решении проблем фирмы

Анализ системы стимулирования, опрос персонала

4.6

Большое внимание уделяется формированию команд

Экспертные оценки, наблюдения, интервью

4.7

Руководство совместно с персоналом решает задачи формирования планов профессионального, личностного и карьерного роста и содействует реализации этих планов

Опросы персонала, анализ документации







S4







5.1

Руководство имеет чёткое представление о наиболее значимых потенциальных событиях во внешней и внутренней среде, которые могут потребовать организационных изменений

Опрос руководителей, изучение документации

5.2

В организации проводится систематический мониторинг этих событий, имеются ответственные за такой мониторинг

Опросы, изучение документации

5.3

Заинтересованность руководства в изменениях.

Опросы, изучение системы ценностей руководителей

5.4

Система стимулирования изменений. Инициатива и творческая активность персонала в выявлении и решении проблем организации


Изучение системы стимулирования; изучение документации Экспертная оценка







S5







6.1

Способность к видению, способность видеть перспективы

Интервью, опросы подчинённых

6.2

Способность убеждать

Опросы подчинённых

6.3

Способность ставить цели и формировать планы их достижения

Опросы подчинённых; изучение документации

6.4

Способность делегировать полномочия, развивать самостоятельность и ответственность подчинённых, поощрять распределённое лидерство

Опросы руководителей и персонала







S6






Как видно из приведённой таблицы, некоторые признаки, характеризующие эффективность сфер активности, можно оценить количественно (например, с помощью финансовых показателей), другие – оцениваются качественно, в баллах, третьи носят бинарный характер. В общем случае, при отсутствии возможности строгой оценки тех или иных частных признаков, (например, из-за отсутствия времени, средств, доступа к необходимой информации и т.п.) можно использовать экспертные оценки их значений в баллах от 1 до 5. При этом 1 балл означает самую неблагоприятную, негативную ситуацию (оценка «очень плохо»), 2 балла соответствуют словесной оценке «плохо», 3- «удовлетворительно», 4 – «хорошо», 5 – «отлично». После статистической обработки результатов все количественные (не балльные) оценки признаков также трансформируются в лингвистические значения: «очень плохо»; «плохо»; «удовлетворительно; «хорошо»; «отлично», например, с помощью их сопоставления с нормативами. При отсутствии нормативов отображение количественных оценок на лингвистическую шкалу выполняется при помощи введения функций принадлежности таких оценок к лингвистическим значениям. Вид функции принадлежности определяется экспертами. В простейшем случае эксперты должны разбить весь диапазон изменения количественных значений конкретного признака на 5 интервалов (не обязательно одинаковых) таким образом, что первому интервалу будет соответствовать оценка «очень плохо», второму –«плохо», и так далее.

Эффективность (Si) каждой i –той сферы активности определяется по результатам оценки частных признаков следующим образом: Si равно среднему частных оценок, относящихся к i –той сфере.

Учитывая тот факт, что предложенная автором [] мультипликативная зависимость эффективности организации (Э) от эффективности сфер активности вызвала многочисленные критические замечания, для оценки эффективности целесообразно использовать более «мягкий» характер такой зависимости.



В соответствии с предложенным подходом эффективность организации в целом равна эффективности наименее развитой сферы активности.
^

Методика обоснования приоритетных направлений развития на основе анализа сфер активности


Для применения данной методики необходимы исходные данные, которые должны быть получены в результате оценки эффективности сфер активности организации (см. предыдущую методику). Как было отмечено ранее, в эффективной организации должны быть сбалансированно и на хорошем уровне развиты все сферы активности. Но поскольку сферы активности влияют друг на друга, существует принципиальная возможность выявить одну - две ключевые сферы, развитие которых приведёт к росту эффективности других сфер. Такой подход позволяет сэкономить и время и затраты на проведение необходимых преобразований.

В основе предлагаемой методики лежит процедура экспертной оценки степени влияния реализации потенциального резерва эффективности (Ri) сферы активности с номером i (номер строки приведённой ниже матрицы парных сравнений) на эффективность сферы с номером j (номер столбца).

Ri = (1-0,2Эi) 100% i – в баллах от 0 до 5)

Экспертам, кроме матрицы парных сравнений предъявляется таблица с результатами оценки эффективности и резерва эффективности каждой из сфер активности. Эксперты должны ответить на вопрос, в какой степени (в баллах от 0 до 10) повышение эффективности i-той сферы активности от текущего до максимального значения (до 100%) повлияет на эффективность j-той сферы активности. 0 баллов при этом (Хi,j=0) означает, что такое влияние отсутствует, а 10 баллов (Хi,j=10), что эффективность j-той сферы повысится до максимума.

После статистической обработки мнений экспертов вычисляются две группы показателей. Первая группа показателей характеризует степень влияния i-той сферы на остальные сферы активности; вторая группа - степень подверженности влиянию со стороны остальных сфер активности.

^ Матрица парных сравнений



Затем все сферы активности ранжируются:

  • в порядке убывания Вi (определяется ранг rbi);

  • в порядке возрастания Pi (определяется ранг rpi).

Далее для каждой сферы вычисляется итоговый ранг Ri = rbi+ rpi и в качестве приоритетных выбираются две сферы с минимальным значением Ri

Внутри выбранных таким образом сфер приоритеты устанавливаются в соответствии с итоговым рангом, а в случае равенства итоговых рангов – с учётом величины отклонения реальных значений частных факторов от их максимальных величин.

Перед началом опроса экспертов необходимо ознакомить с информацией о сферах активности организаций, а в анкете следует привести краткую справку о каждой из сфер активности.
1   2   3   4

Похожие:

I организация, поведение, организационное поведение iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение»
Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02
I организация, поведение, организационное поведение iconОрганизационное поведение как наука
...
I организация, поведение, организационное поведение iconАддиктивное (зависимое) поведение
Аддиктивное (зависимое) поведение – поведение, связанное с психологической или физической зависимостью от употребления какого-либо...
I организация, поведение, организационное поведение iconОрганизационное поведение
Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как государственных, так и негосударственных вузов
I организация, поведение, организационное поведение iconТематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение»
Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения
I организация, поведение, организационное поведение iconСуицидальное поведение (Демидович)
Аддиктивное поведение как форма девиантного поведении (Кульба)
I организация, поведение, организационное поведение icon-
Девиантное поведение как психолого- педагогическая проблема. Отклоняющееся поведение: критерии определение понятия
I организация, поведение, организационное поведение iconТема: правонарушения. Юридическая ответственность
Правомерное поведение это массовое по масштабам социально полезное поведение людей и организаций, соответствующее предписаниям норм...
I организация, поведение, организационное поведение iconХ IV. Организационное поведение
В зав-ти от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 предельных типа...
I организация, поведение, организационное поведение icon«Организационное поведение»
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница