Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам,


Скачать 240.84 Kb.
НазваниеЗадача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам,
Дата публикации24.07.2013
Размер240.84 Kb.
ТипЗадача
userdocs.ru > География > Задача


ВВЕДЕНИЕ
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

^ 1 ФАКТОРЫ И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОСТРОЕНИЯ ФИРМЫ
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления [1].

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

  1. Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

  2. Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

  3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

  4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

  5. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.


Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.


1.2 Виды структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника[2].

Как видно из рис. 1.1, в линейной структуре управления каждый подчиненный (А1, А2, А3, Б1, Б2, Б3) имеет начальника (А, Б), а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:


Преимущества

Недостатки

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей, простые иерархические коммуникации;

- простота управления и контроля;

- оперативность в принятии решения;

- четко выраженная ответственность;

- личная ответственность руководителя.

- высокие профессиональные требования к руководителю;

- концентрация власти в управляющей верхушке (у руководителя);

- ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- затруднительные связи между инстанциями, между исполнителями.



Руководитель

А

А1

А2

Б1

Б2

Б

А3

Б3

Линейные исполнители

Исполнители

Рис. 1.1 - Линейная оргструктура
Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении [3]. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста (рис. 1.2). При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:


Преимущества

Недостатки

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- появление тенденций чрезмерной централизации;

- длительная процедура принятия решения;

- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.


Руководитель



Б

В

А

Б2

Б1

А1

А3

А2

Б3

В2

В1

В3

Исполнители

Функциональные службы
Рис. 1.2 - Функциональная оргструктура
Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя (рис. 1.3). Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:


Преимущества

Недостатки

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

- недостаточно четка ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.



Руководитель



А

Б

Функциональный штаб

Б1

Б2

Б3

А2

А3

А1

Линейные службы

Исполнители
Рис. 1.3 - Линейно-функциональная оргструктура
Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением (рис. 1.4). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

Недостатки

- простота коммуникационных сетей и самостоятельность структурных единиц;

- высокая гибкость и адаптивность системы;

- высокие конкурентные качества;

- четкое разграничение ответственности;

- разгрузка высшего менеджера.

- повышенные затраты за счет дублирования функций;

- руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;

- сложная координация;

- высокая потребность в руководящих кадрах;

- разобщенность персонала;

- сложность осуществления единой политики.


Проект А

Руководство

Проект Б

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал
Рис. 1.4 - Дивизиональная оргструктура
^

Матричная организационная структура управления


В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая (рис. 1.5). По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами [4]. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:


Преимущества

Недостатки

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

- усиление контроля за отдельными задачами проекта;

- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

- трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.



При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Руководство
Продукт А

Снабжение

Производство

Персонал

НИОКР

Функциональное

Производство

Снабжение

Продукт Б

Финансы

Реализация

Реализация
Рис. 1.5 - Матричная оргструктура
1.3 Основные факторы, определяющие организационное построение фирмы.

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система — аппарат управления.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

*                    характер производства и его отраслевые особенности:

*                    состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

*                    формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

*                    степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

*                    соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

*                    соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

*                    уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

*                    соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системой. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

*                    по видам структуры — технологическая, предметная, смешанная;

*                    по типу производства — массовое, серийное, единичное.

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн: по мощности, по характеру и формам специализации и кооперирования; по признакам производимой продукции.



^ 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕБЕЛЬ-СТРОЙ ТОРГ»

ООО «Мебель-Строй Торг» является одним из ведущих производителей мебели в г.Ижевске, так же Обществом с ограниченной ответственностью обладает рядом особенностей.

1. Обществом с ограниченной ответственностью признается общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников.

2. Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью".

3. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются настоящим Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Особенности правового положения кредитных организаций, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью, права и обязанности их участников определяются также законами, регулирующими деятельность кредитных организаций.

Основной целью предприятия является получение прибыли. Для достижения указанной цели приоритетными задачами функционирования предприятия на данный момент являются: увеличение объемов выпуска продукции; устойчивое повышение качества продукции; расширение рынков сбыта продукции; проникновение на новые рынки; снижение сроков освоения новых видов продукции; рост выпуска перспективных изделий.

Для достижения целей своей деятельности ООО «Мебель-Строй Торг» имеет право:

- заключать сделки (договоры, контракты), в т. ч. договоры купли-продажи, перевозки, хранения, найма и аренды, подряда, страхования и залога, поручения, приобретать имущественные права и выполнять обязанности, выступать ответчиком и истцом в суде;

- вести операции с движимым и недвижимым имуществом и иными ценностями;

- совершать сделки в свободно конвертируемой валюте;

- приобретать и предоставлять права на владение и использование сертификатов, лицензий, технологий, «ноу-хау» и другой информации;

- расходовать свои денежные средства, зачисленные на расчетные и валютные счета, пользоваться кредитами в установленном порядке;

- создавать на территории Российской Федерации и за рубежом филиалы и представительства.

- Цели предприятия:

- получение прибыли;

- реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов коллектива.

- Задачи предприятия:

- увеличение рыночной доли на рынке мебельных изделий;

- снижение затрат предприятия;

- повышение качества выпускаемой продукции.

Тип организационной структуры – дивизиональная. (Рис. 2.1)

Рис. 2.1. - Дивизиональная оргструктура

Рис. 2.2 Производственная организационная структура.

Характеристика выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг)

Основными видами деятельности ООО «Мебель-Строй Торг» являются:

- производство мебели;

- производство строительных материалов;

- оптовая, мелкооптовая и розничная купля-продажа товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

- ремонтно-строительные и строительные работы;

- рекламные и маркетинговые услуги;

- консультационные услуги;

- внешнеэкономическая деятельность;

- посреднические услуги.

В мебельной промышленности, как и в других отраслях, в составе кадров произошли и продолжают происходить количественные и качественные изменения. При этом если количественные изменения в основном отражают происходящий рост промышленности, то качественные изменения в составе кадров связаны с совершенствованием технической базы и технологии производственных процессов.

В активе компании салоны продаж офисной мебели в Ижевске и других городах РФ, дизайн бюро, современные складские комплексы, транспортные цеха и собственное производство. Покупателям предлагается более 1 000 наименований мебели и аксессуаров. Предлагаемый ассортимент продукции удовлетворит любые, самые изысканные запросы, а широкий диапазон цен обеспечит рациональный выбор мебели.

Богатый выбор, высокое качество, оригинальные мебельные решения, приемлемая цена, отличный уровень сервиса, оперативность поставки и сборки - все это делает продукцию ООО «Мебель-Строй Торг» привлекательной для клиентов.

Вся продукция компании проходит обязательную сертификацию в Госстандарте России. Успехи компании по достоинству отмечены почетными дипломами и наградами Ассоциации мебельщиков России, Союза дизайнеров России.

^ 3 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

SWOT - анализ деятельности ООО «Мебель-Строй Торг»

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Таблица - SWOT-матрица

Сильные стороны:


Слабые стороны:


1. Стабильный спрос на продукцию

2. Высокий уровень специалистов

3. Эффективная управленческая структура

4. Высокое качество мебели


1. Мало опыта работы на данном рынке

2. Возможен переход конкурентов на более эффективную управленческую структуру


Возможности:


Угрозы:


1. Диверсификация видов деятельности

2. Расширение ассортимента продукции

3. Множество поставщиков

4. Выход на новые рынки сбыта


1. Непоставка мебели в срок

2. Повышение налогов

3. Появление ноу-хау

4. Изменение политического режима

5. Смена власти

6. Появление сильных конкурентов



Таблица – Количественная и совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды




С1

С2

С3

С4

Сл1

Сл2

Сумма

В1

4

1

1

1

4

4

15

В2

4

1

1

1

4

4

15

В3

5

1

1

1

4

4

16

В4

4

1

1

1

5

5

17

У1

5

1

3

1

5

3

18

У2

5

1

1

2

1

1

11

У3

5

1

1

1

5

5

17

У4

5

5

1

1

5

5

22

У5

5

5

1

1

5

4

20

У6

5

5

5

5

5

5

25

Сумма

37

22

16

15

48

40





Таблица – Формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы




С1

С2

С3

С4

Сл1

Сл2

В1

Расширение видов деятельности, работа на новых рынков, с новыми материалами.

Ознакомление с программами конкурентов и освоение параллельных или обгоняющих видов деятельности.

В2

Предоставление выбора продукции, удовлетворяющей любые потребности предприятия.

Ознакомление с ассортиментом конкурентных предприятия

В3

Поиск новых каналов поставки.

Предложение поставшикам наиболее выгодных условий.

В4

Освоение и завоевание лидерства на новых рынках сбыта.

Освоение новых рынков сбыта.

У1

Запас необходимого количества продукции.

У2

Поднятие цены на продукцию.

У3

Развитие параллельно конкурирующим предприятиям.

У4

Перестройка внутриорганизационных нормативов согласно изменениям.

У5

Изучение изменений и следование им

У6

Совершенствование продукции



Таблица – Количественная оценка наиболнн значимых для организации проблем.

Проблема

Оценка

Совершенствование продукции

25

Перестройка внутриорганизационных нормативов согласно изменениям.

22

Развитие параллельно конкурирующим предприятиям.

18

Запас необходимого количества продукции.

17


^ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



  1. Гришанков Д.Э., Кабалинский Д.И., 7 нот менеджмента: лучшая пракика управления. –Эксмо, 2008. -269с.

  2. Горелик О.М. Производственный менеджмент: Принятие и реализация управленческих решений. –Кнорус, 2007. -189с.

  3. Друкер Питер лучшие идеи –Питер, 2008. -370с.

  4. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 2007. - 182с.
  1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1


Статья 87. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью

Похожие:

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconРешение называют этическим, когда больше внимания уделяется внутренним...
Оценка базируется на основе понятий. Понятие это общее свойство, которое охватывает множество живых и неживых элементов. Понятия,...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconЗадача состоит в том, чтобы увидеть его
Всегда, когда есть продукция для потребителя, существует поток создания ценности
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconВеликая крестьянская
На том этапе крестьянство в значительном своем большинстве выжидало, какая из противоборствующих сторон лучше всего сможет удовлетворить...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconП. Рикер Повествовательная идентичность
Кант. Задача скорее состоит в том, чтобы исследовать многочисленные возможности установления связей между постоянством и изменением,...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconЗадача. Ооо “Лотус” обратилось в арбитражный суд с исковыми требованиями...
О “Бакра” менеджеров для организации розничной торговли. Представитель истца ссылается на положения пункта 2 статьи 421 гк рф, а...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, icon2. Задача должна допускать расширение на произвольное число шагов....
Р. Беллмана, основанный на принципе оптимальности Беллмана. Изложение указанного метода удобно будет проводить применительно к задачам...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconСпелую тыкву разрезают и удаляют из нее волокна и семечки, не снимая...
Подают охлажденную с молоком (сливками) с сахаром или медом. Тыкву при приготовлении в духовке можно 2-3 раза полить растопленным...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconСергей Валерьевич Барановский ©
На этом книгу свою я бы и закончил, но чтобы материал лучше усвоился, а также следуя навстречу издателям, я напишу еще не мало страниц...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconРэки Кавахара Sword Art Online Том Призрачная пуля
«Спору нет, agi – важная характеристика, раз от нее зависят скорость стрельбы и уклоны. И благодаря этим двум факторам вы могли стать...
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, iconСкакалка: Упражнения, как выбрать, техника безопасности
Представляю Вашему вниманию несколько интересных советов по том, как правильно выбрать длину скакалки и заниматься с ней, а также...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница