Регламентация бп


Скачать 198.48 Kb.
НазваниеРегламентация бп
Дата публикации13.04.2013
Размер198.48 Kb.
ТипРегламент
userdocs.ru > Информатика > Регламент
Регламентация БП.

Вся документация предприятия делится на 2 группы.

  1. Документация внешнего происхождения (создается вне организации, поступает из внешних источников: законы, постановления, нормативные документы, стандарты, правила эксплуатации и т.д.)

  2. Документация внутреннего происхождения (создается организацией для ее функционирования или создается в ходе деятельности сотрудниками).

  • Регламентирующая: инструкции, положения, методики, планы, программы, приказы, распоряжения—предназначена для управления предприятием. В ходе выполнения БП информация в этих документах меняется или корректируется.

  • Информационная: отчеты, сертификаты, акты, протоколы—не носит управленческого назначения, используется для фиксации факты. Информация в документах не меняется.

В простейшем БП должно быть минимум 3 уровня документов:

    1. регламент самого процесса—документ, в котором в общем виде описывается порядок функционирования процесса в целом. Могут возникнуть 2 ситуации: если в подразделении выполняется 1 БП, то регламент БП = положение о подразделении. Если же в подразделении выполняется несколько БП, то используется положение о подразделении и в нем ссылки на регламенты БП.;

    2. должностная инструкция владельца процесса (или руководителя)—документ в который входят обычные должностные инструкции, а так же требования по анализу информации и порядку принятия решений. В регламент проведения анализа обязательно вводятся временные рамки—когда и что именно нужно анализировать. Для того, чтобы гарантировать потребителю, что все требования его будут выполнены и положенные работы будут сделаны даже в отсутствие владельца процесса, в инструкции обязательно указывается, кто замещает владельца процесса в его отсутствие.;

    3. инструкция по выполнению работ.

^ Минусы от регламентации.

Рассмотрим «минусы» от регламентации. Как правило, к их числу относят следующее:

●    значительные затраты на регламентацию;

●    снижение творчества, инициативы сотрудников;

●    разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;

●    снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений; как следствие – уход клиентов;

●    дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности;

●    увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;

●    появление слишком сложных, «забюрократизированных» регламентов, что приведёт к снижению удовлетворенности клиентов;

●    возможность т.н. «итальянской» забастовки;

●    возможности утечки информации о стандартах работы в другие организации;

Каждый из этих «минусов» может рассматриваться в качестве риска неэффективного внедрения системы регламентации (стандартизации) бизнес-процессов. Рассмотрим последовательно каждый такой «минус».

^ Значительные затраты на регламентацию

Да, затраты на регламентацию могут быть заметными. Но потери от плохо налаженного взаимодействия, отсутствия четкого порядка выполнения ключевых процессов, существенно превышают затраты на регламентацию.

Наличие концепции и проработанного плана внедрения системы регламентации, привлечение квалифицированных экспертов, активное вовлечение руководителей и специалистов в проект дают возможность более эффективно использовать средства, выделяемые на регламентацию.

^ Снижение творчества, инициативы сотрудников

Творчество и инициатива нужны не всегда и не везде. Многие процессы должны выполняться только по установленному стандарту. Любая инициатива, ведущая к нарушению стандарта, может обернуться потерями (или более серьезными проблемами). Да, работа будет выполнена, но эффективность этой работы может существенно снизиться. Творчество и инициативу, очевидно, надо приветствовать в области анализа и разработки предложений по совершенствованию деятельности: изменению технологии, применению новых методов и инструментов и т.п. Поэтому внедряя систему жесткого контроля исполнения стандартов, нужно одновременно создавать и использовать систему подачи, анализа, обсуждения и внедрения предложений по улучшению процессов (элементы цикла PDCA профессора Э. Деминга).

Проверьте, сколько предложений по улучшению работы поступило за прошлый год от руководителей отделов и специалистов, сколько из них было одобрено и внедрено. Тогда можно будет оценить реальную степень «творчества и инициативности» персонала. Если же предложений не было, то как может повлиять регламентация на такое отсутствующее «творчество»? Регламентация практически не может навредить реальному творчеству, но при этом снижает возможность покрывать разгильдяйство сотрудников аргументацией необходимости «творчества» и «инициативы» в их повседневной деятельности.

Проблема творчества и развития, скорее, заключается в другом. Если руководители, устанавливающие регламенты, консервативны и не готовы менять модель деятельности организации с нужной скоростью, то тормозом развития (творчества, инициативы) будут именно они, а не сотрудники, которые по этим стандартам работают. Рядовой сотрудник с «погашенной» инициативой, нанесет этим гораздо меньший вред организации, чем топ-менеджер, последовательно транслирующий в регламентную базу свои устаревшие взгляды на модель ведения бизнеса.

^ Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов

«Регламентация приведет к формализации отношений между участниками процессов. Начнут подвергаться разрушению существующие неформальные, устоявшиеся взаимоотношения в коллективе. Возникнут взаимные обвинения и обиды. В результате всё это негативно скажется на работе» - примерно такие аргументы обычно высказывают, когда говорят о разрушении существующей команды.

Если команда есть, то она «играет» по некоторым правилам. При отсутствии регламентации эти «правила игры» не формализованы и могут трактоваться по-разному. Не очевидно, что они соответствуют целям собственников и топ-менеджеров организации. Грамотная регламентация может только повысить эффективность командной работы за счет того, что «правила игры» становятся однозначными, доступными и понятными всем ее участникам. Они не могут быть произвольно изменены по ходу самой «игры» некоторыми участниками команды, наделенными большими полномочиями или имеющими значительный авторитет.

Однако, при разработке регламентов нужно быть внимательным, чтобы исключить чрезмерное усложнение механизмов взаимодействия между сотрудниками.

Если же команды менеджеров в организации нет, то регламентация, очевидно, никак ей навредить не может. Нужно думать о механизмах создания и поддержания возможностей для командной работы, если такой подход устраивает собственников и менеджеров организации.

^ Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений; как следствие – уход клиентов

Своевременно принятое, грамотное управленческое решение – это здорово! Но на практике неподготовленные, несогласованные, нигде не зафиксированные управленческие решения приводят впоследствии к проблемам различного масштаба. Например, клиент просит нестандартную скидку. Коммерческий директор «гибко» и неформально идет ему навстречу. В итоге, компания теряет деньги, а у собственников возникают сомнения в искренности этого коммерческого директора. С другой стороны, если коммерческий директор по формальным критериям откажет и потеряет контракт с крупным клиентом, собственники будут очень недовольны и т.п. Как же гибкость в принятии решений и осуществлении изменений связана с регламентацией? Для 90% процентов ситуаций регламент является очень полезным инструментом. Он дает возможность принимать обоснованные (по определенной методике) управленческие решения, фиксировать их, и в последующем оценивать эффективность. Остальные 10% исключительных ситуаций должны быть четко обозначены (без детальной регламентации действий сотрудника). При их наступлении управление сразу же должно передаваться на вышестоящий уровень. Таким образом, «гибкость» не будет сведена к безответственности. Руководители четко будут понимать пределы своих полномочий.

^ Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности

Предполагается, что сотрудники компании будут тратить часть своего времени на написание регламентов, что снизит производительность труда. Кроме того, по ходу деятельности придется периодически обращаться к регламентам, проверяя соответствие выполняемой работы установленным требованиям.

По первому аргументу можно сказать, что работа по созданию и актуализации регламентов действительно занимает определенное время. Только не рядовых сотрудников, а руководителей. Но для руководителей работа по стандартизации деятельности является одной из важнейших составляющих деятельности по управлению. Они получают зарплату за эту работу. Руководитель обязан организовать свой рабочий день так, чтобы хватило времени на работу с регламентами. Во многом, дефицит времени руководителя связан с неупорядоченностью управляемой деятельности, когда «правила игры» не определены (например, полномочия не делегированы), и сотрудники постоянно обращаются к руководителю с мелкими вопросами, «съедая» его рабочее время.

Что касается второго аргумента, то он является надуманным. Если действительно сотрудники будут периодически сверяться с регламентами при выполнении деятельности, то менеджеры компании должны ликовать – в культуре организации появился новый, важный элемент – «работа по стандартам». Однако в реальности, к сожалению, наблюдается обратная картина (регламенты «не работают»).

^ Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов

Этот аргумент аналогичен предыдущему. Предполагается, что после регламентации процессы будет сложнее и дольше выполнять. Если раньше можно было быстро и гибко выполнять работу, достигая нужного результата, то после регламентации придется делать все «по стандарту».

Опять же, в данном случае не учитываются проблемы и потери, которые всегда сопровождают такого рода «быструю» и «гибкую» работу. В целом, надо внимательно оценивать ситуацию с процессами, анализировать степень влияния внешних условий. Если внешняя среда нестабильна и оказывает слишком сильные возмущающие воздействия на процесс, то «жестко» регламентировать его нельзя. Даже если регламенты будут актуализироваться быстро, можно не успеть внести все изменения, которые потребуются. В этой ситуации действительно могут возникнуть проблемы. Поэтому для некоторых групп процессов в определенных видах бизнеса «жесткая» регламентация может оказаться неприемлемой.

^ Появление слишком сложных, «забюрократизированных» регламентов

Такой риск действительно есть. Он связан с несколькими факторами, в том числе:

●    слишком формальной постановкой задачи регламентации и формальной, поверхностной оценкой полученных результатов руководителями;

●    недостаточным методическим обеспечением проекта;

●    плохим управлением проектом;

●    неэффективным и забюрократизированным процессом согласования документов;

●    отсутствие заинтересованности и готовности последовательно заниматься внедрением системы регламентации у первых лиц организации;

●    отсутствием специалистов нужной квалификации;

●    слишком сжатыми сроками;

●    недостаточным бюджетом проекта;

●    прочее.

Если регламенты пишут плохо подготовленные для этой задачи специалисты по плохой (плохо проработанной) методике, используя неудобные формы, за время в два-три раза меньше требуемого, то регламенты вполне могут оказаться совершенно несоответствующими поставленным целям. Они будут сложные, противоречивые и неудобные в работе.

^ Возможность т.н. «итальянской» забастовки

Некоторые специалисты предполагают возможность так называемой «итальянской забастовки». Это явление заключается в том, что сотрудники организации начинают работать в строгом соответствии с требованиями регламентов. Вторым предположением является то, что эта система регламентов чрезмерно сложна, запутана, противоречива, как и сами регламенты. В результате, процессы выполняются чрезмерно долго, клиенты недовольны, прибыли снижается и т.п.

Такая ситуация скорее может сложиться в какой то крупной организации (например, государственной) после проведения ряда проверок и показательного увольнения нескольких руководителей. В этом случае система (в нее входят как сотрудники организации, так и внешние лица, которые пользуются их услугами) начинает работу по формальным регламентам. Временно перестают действовать привычные и выгодные определенных субъектам «обходные пути», ускоряющие формальный ход процесса. Поскольку регламентов много и они взаимно противоречивы, проблемы решаются очень долго.

В коммерческой организации условия для возникновения «итальянской забастовки», очевидно, складываются значительно реже. В небольшой и средней организации вероятность ее возникновения существенно ниже, чем в крупной или очень крупной.

Если собственники и топ-менеджмент постоянно занимаются анализом эффективности системы регламентации и предпринимают шаги по ее улучшению, то предпосылки для возникновения «итальянской забастовки», скорее всего, не возникнут.

^ Возможности утечки информации о стандартах работы в другие организации

Да, утечка информации путем передачи комплекта регламентирующих документов в другую организацию вполне возможна. Если речь идет о регламентах процессов или должностных инструкциях, ущерб от такой передачи будет не таким уже значительным, как можно было бы предположить. Другое дело, если передаются чертежи, технологические документы, рецептуры, управленческая отчетность и т.п. Что касается нормативно-методических документов, то эффективно использовать их в другой компании не получится в силу того, что организации имеют разные:

●    организационную структуру и численность персонала;

●    квалификацию и опыт сотрудников;

●    критерии и алгоритмы принятия управленческих решений;

●    культуру организации;

●    прочее.

Для того, чтобы скопировать бизнес компании, одного только комплекта нормативно-методических документов явно недостаточно. (Как нельзя, например, стать спортсменом за один день просто повторяя систему тренировок чемпиона).

Отметим, что в настоящее время существуют целые системы информационной безопасности, задача которых в том числе предотвращаться утечку информации из компании.

 

В целом, говоря о «минусах» от регламентации стоит отменить один интересный момент. Когда специалисты организации начинаю формулировать и анализировать эти «минусы», они обращают внимание не столько на проблемы, связанные собственно с системой регламентации, сколько на риски внедрить эту систему не так, как хотелось бы. Это нормально. Более того, такой взгляд может помочь руководителям организации оценить риски проекта и управлять им более эффективно.

^ Плюсы от регламентации.

Обратимся теперь к «плюсам». К ним можно отнести следующие возможности:

На стадии внедрения системы регламентации
• формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками;
• согласование взаимодействия структурных подразделений организации;
• выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности;
• формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления;
• поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов.

На стадии эксплуатации системы регламентации
• «прозрачность» бизнеса (для собственников и инвесторов);
• повышение эффективности управления (за счет возможности объективного контроля требований к деятельности сотрудников);
• снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов;
• повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала;
• создание возможностей для аудита бизнес-процессов и «запуска» системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA);
• создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов;
• обеспечение возможности развития бизнеса («тиражирование опыта» - открытие филиалов в регионах и т.п.);

Рассмотрим «плюсы», которые можно получить на стадии внедрения системы регламентации бизнес-процессов.

^ Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками

По ходу регламентации процесса устанавливаются общие для всех (или некоторых) сотрудников требования к выполнению работы. Различные субъективные мнения и взгляды людей по порядку выполнения процесса заменяются формализованными и объективно контролируемыми требованиями. Сотрудникам становится более комфортно работать – они знают, что конкретно, и когда от них может потребовать руководитель. У них есть информация, как в соответствии с требованиями организации выполнять работу.

^ Согласование взаимодействия структурных подразделений организации

При разработке регламентов практически всегда приходится уточнять формы документов, сроки и условия их передачи между структурными подразделениями. При этом приходится согласовывать требования с руководителями этих подразделений. В результате, можно добиться лучшего понимания друг друга на межфункциональном уровне и согласовать взаимодействие, тем самым повышая его эффективность.

^ Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности

Описание процесса и последующая регламентация являются отличным инструментом выявления и устранения зон безответственности или пересечения ответственности. Формализуя деятельность и выявляя ответственных, можно определить те операции процесса, контроль которых не осуществляется или осуществляется в недостаточной степени.

^ Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления

Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, что нужно делать. Описание наиболее часто возникающих отклонений и порядка действий сотрудников в этих случаях является основой для делегирования полномочий. Руководитель определяет, что в одних ситуациях сотрудник должен самостоятельно действовать по утвержденной процедуре, а в других – сразу сообщить об критических отклонениях в процессе руководителю. Если деятельность вообще не формализована, то делегирование полномочий затруднено или связано со значительными рисками.

^ Поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов

Регламентация не возможна без описания процесса. По ходу описания, как правило, выявляются определенные проблемы. Анализ причин этих проблем, разработка и выполнение мероприятий по их устранению могут заметно повысить эффективность процессов. Таким образом, задача выполнить регламентацию неизбежно влечет за собой реорганизацию процессов в той или иной степени.

На стадии эксплуатации система регламентации процессов дает организации следующие «плюсы».

«Прозрачность» бизнеса

Наличие системы процессов и базы актуальных регламентирующих документов по ним делает деятельность организации «прозрачной» для собственников и топ-менеджеров. Они имеют представление о том, чем именно занимается каждое структурное подразделение, с кем взаимодействует, за что конкретно отвечают руководители. Такая ситуация является комфортной для руководителей, которые готовы работать в команде на достижение стратегических целей организации. Для руководителей, преследующих исключительно свои личные цели и интересы, «прозрачная» ситуация является некомфортной и вынуждает покидать организацию.

^ Повышение эффективности управления

Регламентирующие документы по процессу дают возможность руководителю осуществлять объективный контроль исполнения требований. Такой контроль может осуществляться:
• ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно-методических документов по процессам;
• еженедельно – анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу; анализ результатов деятельности за неделю;
• ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);
• прочие.

^ Снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов

Во многих компаниях технология выполнения процессов «хранится» в умах сотрудников – на бумаге ее нет! Процессы выполняются, их результаты вполне приемлемы с точки зрения руководителей. Но существует значительный риск, что при уходе из организации руководителей или ключевых специалистов процессы перестанут стабильно выполнятся, возникнут проблемы с клиентами, возрастут затраты и т.п. Поэтому наличие в организации комплекта актуальных нормативно-методических документов по процессам существенно снижает указанный риск.

^ Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала

Одним из полезных результатов регламентации процессов является возможность получать полное описание деятельности сотрудников. Например, в должностной инструкции можно указывать, в каких именно процессах участвует сотрудник, что делает, требования к срокам и т.п. Эта информация может быть представлена в виде приложения к должностной инструкции (регламент работы сотрудника). Специалисты службы по управлению персоналом могут использовать такие документы для более эффективного подбора на соответствующие должности и последующего обучения персонала.

^ Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и «запуска» системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA)

Одним из способов обеспечить актуальность и исполнение требований регламентирующих документов является проведения внутреннего аудита. Если регламентов нет, либо они значительно устарели, то смысл и возможность проведения такого аудита теряется. Напротив, регулярно проводимые аудиты исполнения требований помогают руководителям и сотрудникам более эффективно использовать регламенты, изменить отношение к «работе по стандартам».

Так же наличие системы регламентации процессов (исполнение-контроль-актуализация/улучшение) является одним из факторов успешного внедрения цикла непрерывного совершенствования PDCA.

^ Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов

Если регламенты процессов постоянно контролируются и актуализируются, то их можно использовать при постановке задачи автоматизации. Ничего страшного, что графические схемы процессов в этих регламентах могут быть описаны простейшими средствами. Главное, что они структурированы и выполняются. Сотрудники понимают, что такое процессы, как они регламентируются и контролируются. В этом случае, гораздо проще перейти к использованию более сложных инструментов описания процессов с целью автоматизации, в частности начать использовать стандарт BPMN.

^ Обеспечение возможности развития бизнеса

Наличие актуальной регламентной базы существенно облегчает тиражирование бизнеса при создании дочерних компаний, открытии новых филиалов в регионах и т.п. Конечно, одних только регламентов мало, но эти будут серьезным подспорьем для руководителей, перед которыми поставлена задача создать новый филиал и т.п.

Методы контроля исполнения регламентов по бизнес-процессам.

Рассмотрим вопрос контроля исполнения требований нормативно-методических документов. Можно выделить шесть основных возможностей (направлений) такого контроля:

1. самоконтроль;

2. контроль непосредственным руководителем;

3. «контроль по показателям»;

4. внутренний аудит;

5. «жесткая» автоматизация;

6. контроль, интегрированный в процесс.

Самоконтроль


Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Для того, чтобы он это делал, необходимо несколько условий:

●   знание стандарта и умение им пользоваться (быстро находить нужные требования в зависимости от ситуации);

●   внутренняя мотивация выполнять требования стандартов;

●   инструменты самоконтроля;

●   ресурс времени.

Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он работает. Кроме того, он должен иметь навык работы с документами в части быстрого поиска нужной информации, умения читать графические схемы бизнес-процессов и проч. Сами стандарты должны быть легко доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме (если это физически возможно и рационально).

Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно (по стандарту) является следствием ряда факторов, таких как действующая система материального стимулирования, корпоративная культура организации, наличие руководителя-лидера, осознание рисков (в т.ч. лично для себя), возникающих от неправильно выполненной работы и проч.

В качестве инструментов самоконтроля могут использоваться (если это целесообразно) различного рода контрольные листки, чек-листы, «тайм-шиты», журналы и проч. В этих документах исполнитель периодически отмечается факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, в качестве инструмента самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня (смены).

Отметим, что исполнитель должен иметь необходимый ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля. Это значит, что при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время.
^

Контроль непосредственным руководителем


Непосредственный руководитель может и должен проверять соблюдение требований нормативно-методических документов по процессам следующим образом:

●   непосредственный визуальный контроль выполнения работы исполнителей;

●   проведение аудита исполнения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.

Периодически руководитель может визуально наблюдать за деятельностью своих сотрудников, проверяя, исполняют ли они требования стандартов. Очевидно, что руководитель сам хорошо должен знать эти стандарты. Это требование означает, в свою очередь, что периодически следует проверять знания и навыки самого руководителя по выполнению техпроцессов, которыми он руководит. Такую проверку можно проводить, например, при проведении внутреннего аудита процессов управления или очередной аттестации (если она проводятся в компании).

Кроме визуального контроля, руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:

●   наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т.п.);

●   формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т.п.);

●   содержательный анализ документов («проверка на профанацию»).

●   результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).    

Аудит должен проводиться периодически в соответствии с планом работы подразделения. Результаты аудита должны фиксироваться руководителем так, чтобы их всегда можно было проверить.
^

Контроль по показателям


Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен тогда, когда:

●   процесс стабильно выполняется;

●   для процесса подобраны адекватные показатели («метрики»);

●   фактическая информация для расчета показателей по процессам является достоверной и в достаточной степени оперативной;

●   накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения «нормальных» границ хода процесса);

●   действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.

При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов (регламентов) или, как минимум, об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (в случае, если регламенты не документированы). Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения), то этот факт сразу находит свое отражение в значении показателей. «Мониторить» динамику изменения значений показателей может как непосредственный руководитель, так и руководители вышестоящего уровня. В случае, если в компании внедрения система управления эффективностью – Business Performance Management, ряд наиболее важных показателей может быть доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных «панелях управления».
^

Внутренний аудит


Одним из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам является проведение внутренних аудитов. Как правило, для этих целей создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты, имеющие знания и опыт проведения аудитов.

Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Аудиты выполняются по годовому (квартальному) плану. Руководители подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждаются об этом заранее.

Аудит может проводиться при помощи:

●   анализа рабочей документации по процессу;

●   визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими процесс;

●   проведения интервью при помощи перечня контрольных вопросов;

●   анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик).

По итогам аудита формируется отчет, который предоставляется руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из вышестоящих руководителей уровня заместителя Генерального директора (этот руководитель является «куратором» соответствующих процессов).

Важно подчеркнуть, что результатами аудита являются не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов. Т.е. аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития.
^

«Жесткая» автоматизация процесса


Если часть работ (или весь процесс) «зашит» в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может динамически изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но эти правила также установлены заранее.

В результате, можно быть уверенным (до некоторой степени), что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. С другой стороны, очевидно, что ни одна автоматизированная система полностью не заменит человека. Сотрудник может ошибиться при вводе данных или ввести заведомо некорректные данные. Он может выполнять работу дольше, чем допустимо стандартом и т.п. Автоматизация не гарантирует полностью стандартное выполнение процессов (если только эту работу не будет выполнять робот).

В настоящее время довольно активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называем системы Business Process Management – BPMS. Некоторые сторонники таких систем считают, что процессный поход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. На наш взгляд, это слишком узкий, ограниченный подход к использованию процессных принципов организации деятельности. Хотя внедрение BPMS может в определенных случаях быть полезным для компании. Хорошая BPM-система должна позволять сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS – это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации соответствующих специалистов. Внедряя BPM-систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучая менеджеров управлять процессами и вовлекая персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительно больший эффект от автоматизации.

Похожие:

Регламентация бп iconРегламентация
Организация защиты – регламентация доступа и сполользования тех средств обработки информации, регулирования производственных процессов...
Регламентация бп iconРегламентация сбора дани княгиней Ольгой произошла в

Регламентация бп iconРегламентация естественных монополий 16
Российское антимонопольное регулирование и задачи промышленной политики: позитивный и нормативный анализ
Регламентация бп iconРегламентация бп. Документация, риски (с пояснениями), преимущества
Функциональный и процессный подходы к управлению. Сравнение. Недостатки. Препятствия внедрения
Регламентация бп iconРегламентация особенностей процедур бухгалтерского учета для организации-должника...
Понятие денежных обязательств и обязательных платежей в российском законодательстве
Регламентация бп iconКонституционная регламентация социально-культурных прав в европейских странах
В основном законе каждой страны обнаруживаются «следы» эпохальных исторических событий, этнических традиций, потребностей реального...
Регламентация бп iconГигиеническая регламентация пищевых добавок в продуктах питания
Пищевые добавки могут оставаться в продуктах полностью или частично в неизмененном виде или в виде веществ, образовавшихся в результате...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница