Х IV. Организационное поведение


Скачать 385.55 Kb.
НазваниеХ IV. Организационное поведение
страница2/3
Дата публикации17.04.2013
Размер385.55 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Информатика > Документы
1   2   3

^ Концепция ситуативного лидерства Херсея-Бланшарда

Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.

S1: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S2: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S2 и S3: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S4: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.

^ Подход Митчела и Хауса “путь  цель”.

руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

^ Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в представление необходимой информации

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные  руководитель

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный.

12.5Лидерство. Ситуационные модели лидерства

Рассмотрим основные различия между менеджерами, руководителями, лидерами.

Прежде всего, менеджеров на должность назначают. Их способность влиять на бизнес-процессы основана на формальных полномочиях, связанных с их должностными обязанностями.

Руководитель – это человек, способный оказывать влияние на окружающих и обладающий определенными управленческими полномочиями.

Лидерство – способность человека влиять на других людей сверх того, что определяется должностью.

Руководитель = менеджер + лидер.

Из всего многообразия исследований, посвященных вопросам руководства, рассмотрим следующие ситуационные теории: ситуативная модель Фреда Фидлера, модель участия в принятии решений Виктора Врума.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха процесса руководства является базовый стиль каждого конкретного руководителя, которые, как правило, относятся к одному их 2-х типов:

1.ориентированный на задачу,

2.ориентированный на взаимоотношения.

Для определения стиля руководства Фидлером была разработана анкета о наименее предпочтительном сотруднике (НПС), содержащая 16 пар биполярных характеристик: угрюмый - веселый, отчужденный - внимательный, безразличный - увлеченный и др. Каждая из этих характеристик оценивалась по 8-балльной шкале. Фидлер считал, что базовый стиль руководства остается неизменным. В результате исследования было выявлено 3 основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя:

1.взаимоотношения «руководитель - подчиненные» (плохие - хорошие)

2.структура задачи (высокий – низкий уровень)

3.должностные полномочия (широкие - ограниченные)

Комбинирование этих параметров дает 8 основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Они классифицируются Фидлером как очень благоприятные, умеренно благоприятные и крайне неблагоприятные.

Модель участия в принятии решений была разработана В.Врумом и Ф.Йеттоном в начале 70-х годов ХХв. Ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решения должно меняться в зависимости от структуры задачи (рутинная, нерутинная задача или нечто среднее). Данная модель является нормативной, т.е. содержит последовательный и четкий набор правил, которым может следовать руководитель. Она представлена в виде дерева решений, объединяющего 7 факторов структуры задачи (наличие которых определяется выбором типа «да - нет»), что в итоге приводит к одному из 5 стилей руководства.

Возможные стили руководства по модели Врума – Йеттона

Стиль руководства

Характеристика стиля

Автократический 1 (А1)

Руководитель решает проблемы или принимает решения самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в его распоряжении в данное время

Автократический 2 (А2)

Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решает проблему. Подчиненных можно посвящать или не посвящать в суть проблемы – их роль сводится только к предоставлению информации

Консультативный 1 (К1)

Руководитель делится проблемой только с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, выслушивает их идеи и предложения, не отказываясь от коллективного обсуждения. Решение может быть принято учетом мнения подчиненных или без него

Консультативный 2 (К2)

Руководитель делится проблемой с подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Затем принимается решение, которое учитывает или не учитывает их мнение

Групповой 2 (Г2)

Руководитель делится проблемой с подчиненными в группе, варианты решения определяются и оцениваются сообща. Группа пытается достичь консенсуса, определяя правильное решение

Описанную выше модель позже пересмотрели В.Врум и Артур Джаго (Яго). В новой модели сохранены 5 стилей руководства, а количество ситуативных переменных возросло до 12.
14.6 Управленческое влияние и власть. Власть и партнерство.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

    • власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

    • между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

    • тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

^ Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью.

^ Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывает влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.
14.7 Коммуникационные стили и имидж (образ) менеджера. Невербальная коммуникация.

^ Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.


стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое.

^ Невербальные коммуникации – информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание лежащее в основе невербальной коммуникации. 38% - тональность голоса 55% - выражение лица 7% - вербальное содержание

Примеры невербальных коммуникаций движение тела – жесты, выражение лица, движение глаз; личные физические качества – строение тела, рост, вес; речь – качество голоса, грамотность, засоренность речи, смех; использование среды; физическая среда – дизайн помещений, мебели и других объектов, шум, освещенность декорации; время – опоздание, ранний приход, культура времени, склонность заставлять себя ждать, соотношение времени и статуса.

Имидж в переводе с английского - образ. Это визуальная привлекательность личности.

Удачный имидж - это способность внушить окружающим, что носитель этого имиджа является воплощением в себе тех идеальных качеств, которые они хотели бы иметь, если бы были на месте этого человека.

Понятие имиджа включает в себя не только естественные свойства личности, но и специально наработанные три составляющие: внешний облик, психологические свойства и социальные задатки как соответствие запросам времени и общества

В.М. Шепель выделяет три группы качеств, обладание которыми дает шансы решить проблему имиджа.

В первую группу входят такие природные качества, как: коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого человека), красноречивость

Во вторую группу входят характеристики личности как следствие ее образования и воспитания. нравственные ценности, психическое здоровье, владение набором человековедческих технологий (межличностное общение, деловой спич, умение преодолевать конфликтные ситуации).

К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особенно следует выделить интуицию и ситуации общения. Самоуверенность и стандартность поведения чаще всего воспринимаются отрицательно. Имидж - результат умелой ориентации в конкретной ситуации, правильный выбор своей модели поведения.
14.8 Менеджер, его функции, роли и профессиональные качества.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер, вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот.

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План – основа действий

Видение – основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Прев-т решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений;

Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Задачи и функции м-та осущ-ся только через деятельность особой категории специалистов, которые называются менеджеры.

М-р – специалист проф. занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области ф-я организации.

Генри Мисберг проанализировав работу менеджера, пришел к выводу, что в своей проф. деятельности они выполняют 10 ролей, которые могут быть объединены в 3 группы:

Межличностные

представитель – символический глава организации выполняющий обязанности социального и правового характера

лидер – мотивирует подчиненных взаимодействуя с ними

связующее звено – устанавливает контакты с руководством и специалистами других подразделений,

информативные,

получатель – целенаправленно ищет, получает, накапливает разнообразную информацию необходимую для работы.

распределитель – передает информацию полученную из внешних и внутренних источников всем заинтересованным лицам внутри организации.

рупор – передает информацию о нынешнем состоянии и результатах работы организации внешним лицам и организациям

управленческие

Генератор идейустранитель проблем – заботится об орг. вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя.

распределитель ресурсов ведущий переговоры – представляет орг на переговорах.

.Труд менеджера носит высоко-творческий характер, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрации на определенном кругу вопросов. Поскольку основным предметом труда менеджера является управление информацией то обязательное условие его эффективной работы выступают знания и умение использовать на практике современные информационные технологии. Можно выделить три группы требований профессиональной компетенции менеджера:

  1. знания в области теории и умения в сфере практики управления (микро, макро эк. и др.)(

  2. способность к коммуникации и умение работать с людьми

  3. компетентность в области специализации фирмы.

Классический подход к вертикальному разделению труда в организации позволяет выделить три уровня управления: высший, средний, низший.
14.9 Современные концепции развития кадрового менеджмента.

^ Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

сдвигах в бизнесе: В сфере человеческих ресурсов корпорации:

    • от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

    • от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

    • от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

    • от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

    • от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

    • от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

знание о состоянии дел становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам.
1   2   3

Похожие:

Х IV. Организационное поведение iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение»
Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02
Х IV. Организационное поведение iconОрганизационное поведение как наука
...
Х IV. Организационное поведение iconI организация, поведение, организационное поведение
Управленческий контур, в рамках которого осуществляется такая трансформация, может быть представлен так, как показано на Рис. 1
Х IV. Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как государственных, так и негосударственных вузов
Х IV. Организационное поведение iconТематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение»
Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения
Х IV. Организационное поведение icon«Организационное поведение»
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована...
Х IV. Организационное поведение iconМетодические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине...
Целью контрольной работы является более углубленное изучение отдельных вопросов, формирование навыков аналитической деятельности...
Х IV. Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Задача любого руководи­теля состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без при­менения...
Х IV. Организационное поведение iconКонтрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение» на...
«Общение и межличностные отношения в организации» выполнила студентка IV курса зфо
Х IV. Организационное поведение iconКурсовая работа по дисциплине «Организационное поведение»
Ыполнение студентом курсовой работы осуществляется на заключительном этапе изучения дисциплины, в ходе которого осуществляется обучение...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница