Х IV. Организационное поведение


Скачать 385.55 Kb.
НазваниеХ IV. Организационное поведение
страница3/3
Дата публикации17.04.2013
Размер385.55 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Информатика > Документы
1   2   3

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников.

^ 2. Стратегические направления.

1Кадровые службы должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

2пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

3 сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХIв.

12.9Современные концепции кадрового менеджмента.

Кадры орг-ции – люди, облад соотв квалиф и опытом практич работы, а также значащиеся в штатном расписании. Кадровая политика фирмы строится в рамках общей стратегии орг-ции и состоит в правилах, нормах и способах орг-ции кадровых работ. Формир-е кадровой политики орг-ции связано с решением задач стратегич планирования и выступает его важнейшей частью. Можно выделить открытую и закрытую кадровую политику. Открытая – хар-ся наличием открытых конкурсов, гласность, выборы на должность, оценку кандидатов, выбор нового сотр. В планировании кадр ресурсов входит 3 осн этапа: оценка наличных кадр ресурсов; оценка будущих кадр потребностей; разработка программы удовл будущих потребностей.

Доктрины кадрового менеджмента – правила, нормы мышления и деят, образцы поведения, опред стиль взаимоотношений, кот склад-ся в орг-ции между работодателями, менеджерами и рядовыми работниками. Выделяют 4 осн. доктрины кадр менеджмента:

  1. доктрина, доминирующей идеей которой явл понимание орг-ции как технократич системы, где чел рассматривался как элемент этой системы (Тейлор, научн орг-ции)

  2. доктрина межличностных отн (Э. Мэйо) – орг-ция решает проблемы чел

  3. доктрина контракта – закрепленные контракты отн, персональная отв-ть и заинтересованность

  4. доктрина команды – чел подстраивается под орг-ции.

^ 26 Современные концепции развития кадрового менеджмента

Современные концепции управления непосредственно связаны с повышением роли человеческого фактора в условиях демократизации общества, с активизацией социальной и кадровой политики. Особую значимость приобретают вопросы управления кадрами, которые представляют собой человеческий фактор развития производства, а поскольку последний обусловлен физиологическими, психологическими и социально-психологическими свойствами человека, проблемы его мобилизации и развития следует решать в русле соответствующих наук

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

от автономного самообеспечения -- к безграничному партнерству;

от иерархических или (и) централизованных структур -- к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

от патриархальных моделей управления -- к делегированию полномочий;

от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость -- к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

от безошибочной работы -- к измеряемым ее усовершенствованиям;

от закрытой организационной системы -- к открытой системе.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу -- к широким профессиональным и должностным профилям;

от спланированного карьерного пути -- к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

от ответственности менеджеров за развитие персонала -- к ответственности самих работников за собственное развитие;

от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, -- к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

от уклонения от обратной связи с подчиненными -- к ее активному поиску;

от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов -- к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.
14.10 Технологии формирования, развития и рационального использования персонала организации.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности.

кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

    • сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

    • каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

    • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

    • каким образом обеспечить условия для развития персонала;

    • каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

^ Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника.

^ Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

^ Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Способы поиска новых сотрудников: центры занятости, кадровые агентства, самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Планирование использования кадров.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Особые проблемы в планировагнии использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Также к развитию персонала можно отнести развитие профессионального опыта работы, повышения уровня корпоративной культуры, различные учения, спортивные организации и «секции, кружки»…
14.11 Служба управления персоналом: функции, структура, оценка эффективности.

Цели служб управления персоналом

главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что службы УП цели:

  1. Обеспечение организации подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

  2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

  3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы;

  4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб уп.

Функции службы управления персоналом в организации

СУП расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

Ф-ии

1 Планирование трудовых ресурсов

2. Наем персонала создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор персонала. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала

У Российских служб УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом).

Структура СУП.

Типовая схема организации структуры службы УП включает:

  1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

  2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.

  3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

  4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

  5. Сектор обучения рабочих кадров.

  6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

  7. Сектор социальных программ, льгот.

  8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

  9. Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться

Эффективность оценивается по результатам. Может ли СУП в заданный срок эффективно решить проблему с оптимальными экономическими затратами.
1   2   3

Похожие:

Х IV. Организационное поведение iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение»
Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02
Х IV. Организационное поведение iconОрганизационное поведение как наука
...
Х IV. Организационное поведение iconI организация, поведение, организационное поведение
Управленческий контур, в рамках которого осуществляется такая трансформация, может быть представлен так, как показано на Рис. 1
Х IV. Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как государственных, так и негосударственных вузов
Х IV. Организационное поведение iconТематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение»
Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения
Х IV. Организационное поведение icon«Организационное поведение»
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована...
Х IV. Организационное поведение iconМетодические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине...
Целью контрольной работы является более углубленное изучение отдельных вопросов, формирование навыков аналитической деятельности...
Х IV. Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Задача любого руководи­теля состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без при­менения...
Х IV. Организационное поведение iconКонтрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение» на...
«Общение и межличностные отношения в организации» выполнила студентка IV курса зфо
Х IV. Организационное поведение iconКурсовая работа по дисциплине «Организационное поведение»
Ыполнение студентом курсовой работы осуществляется на заключительном этапе изучения дисциплины, в ходе которого осуществляется обучение...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница