Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства


НазваниеДжей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства
страница5/16
Дата публикации29.04.2013
Размер2.63 Mb.
ТипУрок
userdocs.ru > Информатика > Урок
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16
^

Глава 4
Поиск талантов


Если бы вы открывали новую школу, то необходимо было бы нанять самых лучших учителей. Если бы вы открывали веб-сайт, ориентированный на тех, кто принимает участие в соревнованиях по конным видам спорта, вы бы стремились нанять для его создания и поддержки лучших жокеев, которые когда-либо участвовали в таких соревнованиях и выигрывали главные призы. И так далее.

Об этом легко говорить, но, очевидно, не так легко сделать. И все же в таком подходе заключается один из ключевых факторов успеха Стива Джобса. Каждый раз, когда он сталкивался с этой задачей, ему удавалось подобрать самых лучших людей. Ниже приведено несколько примеров, которые помогут составить представление о принципах подбора персонала, позволивших ему добиться в этом больших успехов.

Очевидно, что в самом начале нашего списка принципов значится оценка прошлых достижений человека – другими словами, подтверждение того, что этот человек обладает способностями к той или иной деятельности или навыками, в которых нуждается компания или отдельный проект. Это исходный пункт. Каждый, кто когда-нибудь писал или читал резюме, или нанял хотя бы одного сотрудника, прекрасно понимает это. Однако в Apple в те дни резюме не играло такой роли, как можно было ожидать.
^

Поиск людей, не безразличных к продукту


Для меня один из самых забавных случаев в карьере Стива, действительно характеризующих его подход, – это история о том, как в самом начале работы над проектом он подбирал людей в команду Mac. Однажды разработчику программного обеспечения Энди Герцфельду позвонил Скотти (Майка Скотта, президента Apple) и пригласил на встречу. Он испугался: всего за несколько дней до этого Скотти пришел к выводу, что компания не достигает поставленных целей и необходимо сократить расходы, поэтому просто уволил половину инженеров Apple (это событие вошло в историю компании как «черная среда»).

Оставшиеся инженеры, в том числе Энди, были в подавленном настроении, все боялись потерять работу. Однако, когда Энди пришел на встречу, Скотти дал ему понять, что не хочет, чтобы тот уходил, и спросил, что убедило бы его остаться. Энди сказал, что он хотел бы работать в команде Mac. Два его лучших друга, Баррелл Смит и Брайан Говард, недавно стали членами этой команды. Энди услышал в ответ, что должен сначала встретиться со Стивом.

Стив не тратил времени зря. Как впоследствии рассказывал мне Энди, он начал со слов: «Ты хороший программист? Для работы над Mac нам нужны только хорошие специалисты, а я не уверен, что ты достаточно хорош… Я слышал, что ты творческий человек. Это действительно так?»

Вместо того чтобы обижаться, Энди дал достойный ответ Стиву, но при этом сказал ему также, что существенно отстает от того, что делают в команде Mac. Стив пообещал Энди перезвонить.

Всего пару часов спустя Стив появился на рабочем месте Энди и поздравил его. Энди был принят в команду Mac и должен был приступить к своим новым обязанностям немедленно. Энди сказал, что ему требуется пара дней, чтобы закончить свою работу на прежнем месте. Но Стив не собирался ждать. Он буквально вытащил вилку компьютера Энди из розетки, подхватил компьютер, вынес из здания и запихнул в багажник своего серебристого «мерседеса», а озадаченный Энди шел за ним следом. Пока Стив вез Энди в главный офис группы Mac, в здание «башни Texaco», где-то на углу Стивенс-Крик и Саратога-Саннивейл-роуд он заявил, что Macintosh станет лучшим компьютером и изменит всю компьютерную отрасль.

Энди произвел впечатление на Стива своей прямотой, а также своим восхищением продуктом. Важную роль сыграли и рекомендации Беррела и Брайана, двух разработчиков из команды Mac, мнением которых Стив поинтересовался, перед тем как нанять Энди.

Стив не сомневается и не тратит времени зря, приняв решение по поводу чьей-то кандидатуры. И в данном случае это решение было правильным. Энди стал таким же важным членом команды Mac, как и все остальные.

Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все-таки подходил к вопросу очень основательно. Перед собеседованием с Нэнси Хейнен (впоследствии главный юрисконсульт компании) он попросил показать ему несколько контрактов, которые она подписывала, чтобы оценить «эстетику» ее работы. Иногда я тоже разговаривал с кандидатами на те или иные должности после их собеседования со Стивом. Большинство из них даже не поняли, что собеседование состоялось во время встречи со Стивом. В их понимании это было похоже скорее на лекцию в колледже или презентацию продуктов Apple перед венчурными капиталистами. В завершении таких бесед кандидатов ожидало последнее испытание: они должны были объяснить, какой вклад они внесут в Mac и его команду.
^

Принимаем только людей с высоким IQ


Помимо отбора сотрудников по способностям, Стив учитывал и такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу, свойственную работе над проектами на начальном этапе. Сейчас легче находить подходящих специалистов, потому что многие размещают информацию о себе в Интернете. У нас, конечно же, не было такой роскошной возможности в первые дни работы над проектом Mac.

С первой нашей встречи я понял, что Стив хотел окружить себя только теми людьми, у которых, по его мнению, показатель IQ был «не меньше трехзначного числа» и которые, по его собственным словам, не были «тупицами». Стив испытывал большой дискомфорт, работая с теми, кто, как он считал, не соответствует его требованиям. К сожалению, вел он себя в таких случаях совершенно бестактно. Если Стив считал вас подходящим человеком, способным внести вклад в создание продукта, то вы могли сказать ему, что думаете по тому или иному поводу или что есть лучший способ сделать что-то, чем предложенный им, – и он прислушивался. Если же он приходил к выводу, что вы тупица, то лучше всего было закрыть уши и убираться с его глаз вон и побыстрее.

Стив делил людей только на две категории: блестящие специалисты и тупицы. При этом для него не имела значения степень вашего таланта – даже по его собственным меркам, – одно неверное (с его точки зрения) замечание, и он немедленно приклеит на вас ярлык тупицы. И так он вел себя даже в присутствии посторонних. Разумеется, на следующий день, или даже в тот же день к вечеру, Стив забывал о произошедшем, и все снова становилось на свои места. Хотя такой стиль общения и задевал чувства людей, они научились мириться с этим.

За всю свою карьеру Стив, по его собственным оценкам, нанял несколько тысяч сотрудников. Но подбор персонала все еще остается для него насущной проблемой. На собеседованиях получаешь слишком мало информации для оценки способностей кандидатов. Для Стива даже суть ответов на вопросы, задаваемые во время собеседования, не так уж важна в отличие от того, как именно человек отвечает. В первую очередь Стив должен быть уверен в том, что кандидат по-настоящему увлечен продуктами Apple.

Впрочем, наймом сотрудников занимался не только Стив. Нам пришлось задуматься над тем, как распространить на всю организацию идеи по комплектованию персонала, оправдавшие себя в одной группе. Мы потратили много усилий на создание документа под названием «Ценности Apple», где излагалась суть корпоративной культуры компании. Когда работа над документом была окончена, я разослал копии всем подразделениям и предприятиям Apple, в том числе новым, которые открывались по мере расширения деятельности компании во всем мире. Я проводил много времени за границей, особенно в Европе, работая над тем, чтобы принятые в компании международные стандарты найма соблюдались так же строго, как в Соединенных Штатах Америки. Я лично посетил все предприятия Apple, чтобы убедиться, что все они придерживаются одного и того же стиля и одной системы ценностей. И я позаботился также о том, чтобы все специалисты по подбору персонала придерживались стандартов, установленных в Купертино.
^

Новый подход к подбору персонала


Стив пытался изобрести новую модель использования персональных компьютеров, поэтому постоянно искал людей со специальными навыками. Он знал, что ему нужен первоклассный специалист по компьютерным технологиям, и поручил мне найти такого человека. Я навел справки, и один «охотник за головами» прислал мне резюме Боба Белвила, руководителя отдела по разработке офисных принтеров в PARC. Этот человек очень хорошо разбирался в компьютерных системах. Хотя Бобу уже перевалило за тридцать, выглядел он на тринадцать. Когда я отправил его на встречу с боссом, Стив сказал: «Я слышал, ты отличный специалист, но все, что ты до сих пор делал, – чушь собачья. Иди работать ко мне». Несмотря на такой оскорбительный выпад, Боб согласился.

Программисты первого состава команды Mac были гениями, но у них не было широкого ви́дения своей деятельности; а у Белвила оно было. Он часто попадал в трудные ситуации: с одной стороны на него давили программисты, а с другой – Стив. Боб умел спокойно, но решительно убедить людей в необходимости делать так, как он считает нужным. Для того чтобы убедить Стива, он использовал свои технические способности, например создавал макет или демонстрационную модель, показывающие идею в действии, а не пытался объяснить ее только на словах.

Такой подход позволял Бобу очень эффективно добиваться от людей максимальной отдачи. Он был блестящим специалистом, но никогда не использовал свой интеллект как средство для достижения цели. Он всегда ставил перед собой цель найти оптимальный способ получения необходимого результата. И в большинстве случаев ему это удавалось.

Я проводил много времени с Бобом, и он часто обращался ко мне за советом в том, как убедить Стива в чем-то. С того самого момента, когда Боб пришел в команду, он стал играть важную роль посредника между Стивом и программистами, подобно тому, как я был посредником между командой Mac и остальной компанией.

Для меня прием Боба в команду Mac всегда остается примером того, как важно выходить за рамки традиционной информации о кандидате на вакантную должность, выяснять его базовые способности и пытаться понять, что он может дать организации.
^

Продукт как приманка для талантов


Страстная увлеченность Стива продуктами Apple превратила их в приманку для самых талантливых и творчески одаренных людей мира. Способность создавать культовые технологические новинки дополняет его умение привлекать талантливых специалистов, которые могут воплотить его ви́дение в жизнь.

Это касалось не только найма инженеров. Талантливые дизайнеры были для Стива так же важны, как и специалисты по компьютерным технологиям, – хотя в то время это еще не было так очевидно, как сейчас. Член команды Mac Энди Герцфельд учился в средней школе в Пенсильвании вместе с девушкой по имени Сьюзен Кэр, которая стала впоследствии дизайнером-графиком и художником с большой буквы. Когда в группе Mac возникла необходимость в создании пиктограмм для дисплеев Mac, Энди предложил ее кандидатуру. После собеседования со Сьюзен Стив пришел к выводу, что такие ее качества, как талант, увлеченность и чутье важнее, чем отсутствие серьезного технического образования. Он взял ее на работу одним из ключевых членов команды Mac.

Почти двадцать лет спустя Сьюзен вспоминала, что Стив «не соглашался и высказывал критические замечания… чтобы убедиться, что проанализированы все возможные варианты». По словам Сьюзен Кэр, «когда Стив доволен идеей, ты чувствуешь себя восхитительно»[11].

Однажды во время выходных Стив ужинал в Сан-Франциско в ресторане Ciao. Его очаровало оформление меню ресторана в стиле работ Пикассо. В понедельник утром, приехав на работу, он был переполнен энтузиазмом.

Стив разыскал Сьюзен. Вдохновленная его идеями, а еще больше его энтузиазмом, она ухватила суть предложения Стива и придерживалась его во всей своей работе – от понятных пиктограмм (вспомните хотя бы пиктограмму корзины) и гарнитуры шрифтов до внешнего вида и цвета корпуса Mac. Будущий внешний вид экрана Macintosh родился в тот вечер, когда Стив совершенно случайно пошел ужинать в ресторан Ciao. После этого Сьюзен как будто открыла рог изобилия и показала Стиву его содержимое. Благодаря Сьюзен Стив смог испытать радость создания продукта, приятного по внешнему виду, дизайн которого вызывал всеобщее восхищение. Для него это чувство было подобно действию наркотика.

Если характерный для Apple подход к дизайну родился в тот вечер, когда Стив случайно отправился в ресторан Ciao, именно Сьюзен раскрыла весь потенциал этого подхода и нашла ему применение. Радость от создания привлекательного продукта, вызывающего всеобщее восхищение, – одна из тех вещей, ради которых жил Стив. Больше никогда его не будет удовлетворять угловатый дизайн Apple IIc или Apple IIe (хотя эти компьютеры выглядели все-таки лучше, чем IBM PC). Теперь он всегда ищет новых «сьюзен» – людей, чьи талант и мастерство видны во всем, что они делают.

Каждая команда нуждается, по меньшей мере, в нескольких поистине талантливых специалистах, которые «думают иначе» – в такой степени, чтобы подать пример всем остальным.
^

Талант притягивает талант


Одна из самых поразительных сторон в поиске талантливых людей заключается в том, что они сами становятся вашими лучшими агентами по подбору персонала. Это именно те люди с тем же чувством стиля, разделяющими те же ценности. У хорошего «пирата», как правило, есть друг или родственник, которого можно отнести к той же категории людей. Стив говорил мне, что «первоклассные инженеры производят огромный мультипликативный эффект».

Мы со Стивом внедрили ряд программ, которые должны были помочь нам привлечь талантливых специалистов в группу Mac. Сотрудникам, по рекомендации которых был нанят специалист, мы выплачивали премию в размере 500 долларов. Была введена система работы с напарником: новичок работал в паре с более опытным членом команды. Кроме того, мы отправляли лучших сотрудников, пришедших в команду в течение последних двух лет, в те учебные заведения, которые они окончили, чтобы найти там подходящих людей.
^

Принимаются только люди типа «А»


Беседуя с кандидатом на ту или иную должность, Стив оценивает его по своим не вполне обычным критериям. «Подходит ли нам этот человек?» Он всегда глубоко погружен в процесс создания продукта, поэтому хорошо представляет, кто сможет полностью вписаться в группу разработчиков. И он стремится нанимать только тех, кто не побоится постоянного надзора и не испугается резких критических замечаний, преследующих цель сделать продукт не просто лучшим, а самым лучшим.

Стив свободен от каких бы то ни было предубеждений и предвзятости. Он встречается с кандидатами без заранее заготовленного плана собеседования. Иногда мне кажется, что такая позиция объясняется в какой-то степени тем, что буддисты называют «разумом начинающего» – способностью посмотреть на знакомые вещи свежим взглядом. Кроме того, в пору создания компьютера Mac Стив был молод, следовательно, его ви́дение еще не устоялось. Как бы там ни было, все это ему удавалось.

Один из основных принципов Стива – нанимать только людей типа А[12]. В эту категорию мог попасть любой человек, обладающий настоящим талантом. Стив нанял Рэнди Виггинтона, написавшего код для первого приложения Mac MacWord, когда тот еще учился в средней школе. И это не имело значения, поскольку Рэнди был способен выполнить эту работу.

Мало кто сыграл такую же роль в успехе Apple, как британец Джонатан Айв, хотя история о том, как Стив «нашел» его, не вписывается в схему других историй о поиске талантов, изложенных на страницах этой книги.

Еще во время учебы в Англии Джонатан получил премию по дизайну Королевского общества покровительства искусствам. Дважды. После получения первой премии у него появилась возможность поехать на стажировку в США. Там он нашел время слетать в Калифорнию и обойти самые известные молодые дизайнерские компании в Кремниевой долине. После окончания учебы Джонатан пошел работать в компанию, в которой провел много месяцев, работая над дизайном раковины для ванной (со временем детали этой истории были несколько изменены: по некоторым данным, это была раковина для туалета). Для него характерен такой подход: создавать огромное количество вариантов, делая это до тех пор, пока в конце концов он не остановится на дизайне, который его полностью удовлетворит.

Примерно в то же время дизайнер, с которым Джонатан познакомился во время своей первой поездки в Кремниевую долину, Роберт Бруннер стал руководителем отдела дизайна компании Apple. Он уже два раза предлагал Джонни работу; на этот раз Джонни уже устал работать с людьми, не получавшими никакого удовольствия от его инновационных разработок, – и принял предложение Бруннера.

Это произошло в тот период, когда Стива Джобса отстранили от дел в Apple. Вернувшись, Стив начал закрывать проекты, прекращать выпуск продуктов и увольнять людей, и голова Джонни была на очереди. Хотя Джонатан и разработал дизайн карманного компьютера Newton, накануне он стал руководителем отдела дизайна Apple, а Стиву очень не нравился дизайн большинства выпускавшихся в то время продуктов компании. Поэтому он начал искать нового человека на должность главы отдела дизайна.

К счастью, прежде чем Стив нашел то, что искал, он понял, что у него уже есть дизайнер мирового класса. Вместо того чтобы заменить Джонатана, Стив поставил его во главе отдела дизайна компании Apple, вступившей в новую эпоху своего развития, и обеспечил своей поддержкой и необходимыми ресурсами. Это событие стало одним из важнейших факторов успеха продуктов, которые Apple начала выпускать с тех пор.

Сейчас Джонатан работает в закрытой от посторонних глаз студии дизайна, расположенной в кампусе Apple, в помещении, оборудованном самыми современными средствами проектирования, в окружении дюжины счастливчиков, или скорее чрезвычайно талантливых дизайнеров из разных стран мира. Джонатан руководит созданием продуктов, выходящих один за другим, которые продолжают поражать потребителей великолепным внешним видом в сочетании с функциональностью. Джонатан Айв и его команда продолжают задавать стандарт, к которому ни одна другая компания не смогла даже приблизиться.

Важный момент: ^ Стив едва не уволил Айва, но вовремя разглядел в нем настоящий талант.

Если проанализировать, что сделали люди, нанятые Стивом, становится очевидным, что это были не «разовые чудеса». Впоследствии эти люди создали свои крупные технологические компании. Жан-Луи Гассье основал компанию Be, Майк Бойч – Radius, Гай Кавасаки – Garage.com, и это только несколько примеров.

Однажды во время занятий Донна Дубински, студентка Гарвардской школы бизнеса, увидела, как на компьютере Apple II выполняется программа VisiCalc. Раньше она работала в банке, поэтому знала, как трудно составлять таблицы расчетов вручную. «Что если результат составит не 10 %, а 9,5 %?» Для получения ответа на этот простой вопрос требовалось пересчитать каждую цифру на странице. Поэтому Донна сразу же поняла возможности этой программы: «Каждый банкир захочет иметь ее».

Донна занимала финансовую должность в компаниях кабельного телевидения и, по ее собственным словам, осознала там ценность участия в развивающихся отраслях. С учетом этих двух аспектов Донна пришла к выводу: она хочет работать в компании Apple. Правда, была одна проблема: в Apple никогда еще не принимали людей, окончивших Гарвардскую школу бизнеса. Донна обратилась в компанию с просьбой о собеседовании, но ей отказали: «Нам нужны только специалисты с техническим образованием».

В день проведения собеседований решительная Донна целый день просидела возле кабинета. «Каждый раз, когда из кабинета выходила женщина-интервьюер, я пыталась заговорить с ней». Стиву и самому как нельзя лучше было известно, что невозможное становится возможным, если вы настроены решительно. «В конце концов она сжалилась надо мной и разрешила войти и поговорить с ней». Несмотря на то что в компании строго придерживались принципа «только технические специалисты», настойчивость Донны помогла ей в тот день одержать победу.

Энтузиазм Донны по отношению к компании Apple и ее продукту не мог не привлечь внимания. Ее пригласили еще на несколько собеседований и предложили работу, связанную с коммерческой стороной деятельности компании, в отделе сбыта. Донна должна была приступить к выполнению своих обязанностей сразу же после получения диплома MBA.

Начало работы в Купертино не обошлось без сюрпризов. Донна привыкла к формальному стилю, которого придерживались в банковском мире. К тем, кто находился на более высоких ступенях иерархии, следовало обращаться «мистер» или «миссис». Никаких бумаг на письменном столе. «Вы обязаны надевать пиджак, отправляясь в дамскую комнату, на случай если встретитесь с клиентом». В Apple же форма одежды – это шорты, футболки и шлепанцы.

В те дни компания расширялась так быстро, что, казалось, в ней царит хаос. «Ко времени начала моей работы, – рассказывает Донна, – там уже было 20–30 процентов новых людей, а тот, кто меня принял, уже занял другую должность».

Биография Донны не совсем обычная: в средней школе она участвовала в оркестре. В бизнесе тоже существует не один метод ведения – это ведь мир творчества. Для нее он был настоящим откровением.

«Вскоре я уже работала от рассвета до заката, – рассказывает она, – занимаясь разработкой информационных систем и обеспечивая бесперебойный выпуск продуктов».

Донна общалась со Стивом главным образом во время совещаний по вопросам прогнозирования. Она хорошо помнит несколько его решений, которые, насколько она могла судить, учитывая свое бизнес-образование, не имели смысла. «Мы переходили от принтеров с разрешением 300 dpi к принтерам с разрешением примерно 1200 dpi. Это был переход к совершенно другому поколению принтеров. Что делать с запасом старых принтеров? Можно снизить цену, выбросить их на рынок и заработать за счет тех потребителей, которые ищут товары, продаваемые по сниженным ценам».

Вместо этого Стив сказал: «Исключите принтеры из прайсов. Людям нужно покупать новые».

На тот раз Донна узнала нечто важное о Стиве. Его решение нарушало один из базовых принципов ведения бизнеса, которым обучают студентов в Гарварде, зато оно еще раз подтвердило, что Стив всегда думает о том, что лучше для потребителя. «Эти принтеры устарели; людям следует покупать не их, поэтому давайте просто избавимся от них».

На протяжении многих лет компания Apple была мощной тренировочной базой. Впоследствии Донна стала генеральным директором компании Palm и соучредителем Handspring. Журнал Fortune включил ее в свой «Зал славы инноваторов».

Сама Донна считает, что своим успехом она обязана «огромному количеству вещей», которым она научилась, работая под началом Стива. «Ты работаешь с интересными людьми. Занимаешься созданием первоклассных продуктов. Тебе необходимо придерживаться в процессе руководства таких принципов, как естественность и признание успехов».

Самый важный урок, полученный Донной благодаря работе со Стивом, заключался в понимании того, «каких больших результатов может добиться один человек».
^

Переманивание талантов


Невероятная способность Стива находить самых талантливых людей дала жизнь еще нескольким памятным историям. В самом начале существования NeXT Стив пытался нанять видеоинженера Стива Мейера, с которым он работал в Atari, перед тем как основать с Возом Apple. Мейер согласился поговорить со Стивом. Когда он пришел к нему, Стив показался ему подавленным из-за отстранения от участия в делах Apple, но при этом «абсолютно уверенным в том, что сделает нечто совершенно новое и важное».

Нельзя сказать, что Стив проводил с Мейером собеседование, скорее пытался заинтересовать и увлечь его. Он начал беседу с того, что Мейер назвал процедурой «Представь себе…», когда Стив начинает рассказывать волнующую, в высшей степени наглядную историю:

Представь себе, что читаешь журнал и видишь в нем интригующую рекламу нового компьютера.

Представь себе, что звонишь в компанию, чтобы узнать больше об этом новом устройстве. Ты заинтересовался компьютером, и компания не только отвечает на твои вопросы, но еще и приглашает увидеть все своими глазами.

Представь себе, как ты подъезжаешь к зданию компании, заходишь в офис, и тебя приветствует секретарь. Тебя проводят по всему зданию, мимо лабораторий, в демонстрационный зал, где за шторкой стоит тот самый компьютер. Шторку открывают, и ты видишь продукт, внешний вид которого тебя поражает.

Затем эта сказка из серии «Тысяча и одна ночь» в сфере высоких технологий превращается в диалог о самых важных характеристиках и областях применения компьютера.

В действительности сам продукт Мейеру так и не показали, потому что, во-первых, его еще просто не было, а во-вторых, в любом случае Стив никогда не раскрывал своих планов и не показывал демонстрационные модели тем, кто еще не был зачислен в штат и не подписал договор о неразглашении конфиденциальной информации.

Стив всегда начинал с представления конечного продукта, вместо того чтобы в первую очередь прорабатывать технические детали.

Мейер воспринимал все это как чудесное представление, которое «вводит вас в мир продукта. Стив старается увлечь вас, чтобы вы разделили его ви́дение этого продукта и способов его применения». Да, Стив всегда начинает с представления, вместо того чтобы сначала прорабатывать технические детали, что происходит с большинством высокотехнологичных продуктов других компаний.

Со старшим менеджером Apple Бертом Каммингсом, который первый раз ответил отказом, когда ему предложили работу, Стив использовал несколько другой подход. В тот момент его как раз продвигали на пост директора, а в Apple эта должность находилась в одном шаге от должности вице-президента. В Apple Берт разработал специальную программу для высшего образования, и ему сообщили, что Стив хочет, чтобы он сделал то же самое для NeXT.

Берт рассказывает: «Когда я сказал “нет”, специалист по подобру персонала спросил меня, согласен ли я встретиться со Стивом, прежде чем приму окончательное решение. Конечно, я был согласен».

И вот как прошла эта встреча.

Мы со Стивом немного поговорили, а затем он сказал, что никому, конечно же, не разрешается видеть продукт, до тех пор пока его официально не зачислят в штат, но он может показать мне часть продукта.

Я заинтересовался. Стив сказал, что основной блок отделяется от клавиатуры и монитора и подключается с помощью кабеля. Этот кабель, старательно объяснял он, подключает клавиатуру, мышь, видео, аудио и сеть к монитору. Таким образом, пять отдельных кабелей объединены в один.

Затем он достал сам кабель, который оказался очень приятного внешнего вида, изогнул его буквой «U» и начал двигать его вниз-вверх, как будто доит корову, показывая, что кабель не скручивается в петли.

Стив разрешил мне провести рукой по кабелю, пока он двигает им.

Я так и сделал.

Берт вспоминает, что, едва прикоснувшись к кабелю, согласился принять предложение. И прибавляет: «Каким же я был глупцом». Впоследствии он осознал, что Стив, по сути, одурачил его, и предложение Берт принял под влиянием его гипнотического обаяния. (Я же всегда пытался убедить таких людей, как Берт, в том, что Стив их не обманывал: «Вы получили урок от мастера по созданию и продвижению продукта. Это продукт покорил вас, а не Стив».)
^

Только два качества: пират и командный игрок


В 1990 году, на более позднем этапе своей карьеры, когда Стив искал инженеров для разработки эффективной рабочей станции, он нашел одного молодого человека с впечатляющим послужным списком. После окончания факультета электротехники Корнеллского университета Джон Рубинштейн, или просто Руби, поступил в Hewlett-Packard, в отдел разработки рабочих станций. Когда Стив собирал о нем информацию, Руби занимался разработкой процессора для графического суперкомпьютера. Руководство командой, работающей над реализацией сложного проекта, подразумевает, что ее лидер способен взять на себя ответственность за проект и довести его до завершения. После того как Стив находил человека, который, по его мнению, мог стать ключевой фигурой проекта, он не передавал задачу найма сотрудникам отдела персонала или стороннего кадрового агентства. Он сам снимал телефонную трубку. И Руби согласился.

Один из профессоров Корнеллского университета, Фред Шнайдер, говорит, что благодаря этому студенту и сам усвоил один важный урок, – урок, который показывает, почему компании Apple удается создавать продукты, значительно превосходящие разработки других компаний. По словам Шнайдера, Руби научил его тому, что создание сложных электронных систем ничем не отличается от создания пылесоса. «Система должна быть простой в применении. Абсолютно простой и понятной – с той самой минуты, когда покупатель открыл коробку». Шнайдер считает, что «Руби и другие сотрудники Apple ведут дела совершенно иначе, чем работники других компьютерных компаний».

Руби сыграл ключевую роль в разработке iPod и других продуктов Apple[13].
^

Создание атмосферы, привлекающей таланты


Чем же Apple так привлекает талантливых людей? Огромная рабочая нагрузка и высокие требования создают весьма напряженную атмосферу. Однако Стив, гениальный визионер, стал примером этого слишком часто употребляемого термина. Если в сфере технологий кого-то и можно назвать новатором, то именно Стива Джобса.

Неуклонный курс на то, чтобы быть лучшими во всем, – вот что привлекает самых талантливых людей в Apple.Они знают, что будут работать над революционными проектами и заниматься более интересным делом, чем в любой другой компании. Те, кого нанимает Apple и Стив, начинают разделять его мнение: все, что сделано не у нас, никуда не годится. Было бы очень трудно терпимо относиться к этому чувству превосходства, если бы команда Apple не создала целый ряд лучших потребительских продуктов, которые когда-либо видел мир.

Бизнес в сфере высоких технологий – это высококонкурентная среда. И когда Стив находит нужных людей, он делает все возможное, чтобы удержать их. Его часто критикуют за то, что для него «в любви и на войне все средства хороши», обвиняя в том, что он переманивает ключевых специалистов из других компаний, как это произошло, например, с Джеффом Роббином. Сам Стив, безусловно, старается не допускать, чтобы подобное происходило с ним. В действительности в самом начале реализации проекта iPod он некоторое время даже не позволял журналистам называть полное имя Роббина. Эта информация не подлежала оглашению в печати.
^

Овладение методами работы Стива


Работая с таким человеком, как Стив, с его энергией и напористостью, вы впитываете его идеи и принимаете методы работы, сами того не осознавая. Несколько лет назад, после ухода из Apple, я искал человека на должность менеджера по маркетингу продуктов для одной из своих начинающих фирм. Этот специалист должен был стать связующим звеном между отделом продаж и инженерно-техническим отделом, а также старшим представителем по работе с клиентами. Кроме того, кандидат на эту должность должен иметь техническое образование, но при этом уметь общаться с торговыми организациями на их языке. Один из моих представителей сказал, что знает отличного парня, которого только что уволили. Я назначил собеседование и с нетерпением ожидал встречи с этим человеком, поскольку его характеризовали как очень умного специалиста с дипломом магистра Стэнфордского университета.

Больше всего меня поразило, что этот человек знает о моем продукте почти столько же, сколько и я сам. Он провел тщательное исследование, пользовался моим продуктом, и у него даже было несколько серьезных идей о том, как усовершенствовать пользовательский интерфейс. Я принял его, и мы реализовали ряд его идей.

На современном рынке при наличии большого объема информации о компаниях и их продуктах в сети Интернет было бы разумно выделять тех кандидатов, которые провели серьезную подготовительную работу перед собеседованием. Во всяком случае, если бы вы работали в Apple, Стив Джобс ожидал бы от вас именно такого поведения.

Недавнее событие напомнило мне о том, что я начал усваивать уроки подбора персонала у Стива еще в самом начале сотрудничества с ним. Совершенно случайно я встретился с Дэвидом Ареллой, и он напомнил мне, как я нанял его на работу в Apple. Раньше он работал в агентстве по охране окружающей среды, а получив диплом магистра делового администрирования в Стэнфорде, переехал в Сан-Франциско, чтобы работать в местном муниципалитете. В поисках новой работы он разослал резюме и получил ответ от Apple, чему был очень удивлен, поскольку считал, что у него нет необходимой квалификации для работы в компании.

Дэвид рассказал, что, когда он пришел на встречу со мной, я изучил его резюме, задал несколько вопросов, не похожих на те, которые обычно задают на собеседовании о приеме на работу, и сказал: «Мне кажется, вы можете внести свой вклад в работу компании. Не знаю, чем вы будете здесь заниматься, – ваше образование не соответствует какой-либо конкретной должности». Я назвал ему размер оклада и спросил: «Не согласитесь ли вы присоединиться к нашей компании, и мы решим, какую должность вы могли бы занять?»

Дэвид Арелла занимался вопросами стратегии в отделе вознаграждения сотрудников, а через некоторое время стал руководителем отдела кадров в группе Apple II с бюджетом в несколько миллионов долларов. Во время нашей недавней встречи он сказал: «Вы наняли меня не из-за моей квалификации, а вопреки ей. Это стало началом карьерного пути, которому я следую до сих пор». Затем он прибавил: «Я рассказывал эту историю уже, наверное, сотни раз».

В моем понимании эта история свидетельствует о том, что, когда вы находитесь рядом со Стивом, не пройдет много времени, как его идеи и методы работы начнут изменять и ваш подход.

Некоторые люди кажутся настоящими «моряками военного флота», но если присмотреться к ним внимательнее, можно обнаружить, что в душе они «пираты», ожидающие, когда их выпустят на волю. К числу таких людей относится и Грейс Хоппер. Когда я познакомился с Грейс, ей уже перевалило за шестьдесят – она была адмиралом военно-морского флота США и с гордостью носила форму. Разумеется, она не была моряком в том смысле, который мы вкладываем в девиз «Мы – пираты, а не военный флот», – она была настоящим моряком. Разве может кто-то в большей степени соответствовать этому званию?!

Знакомство с Грейс Хоппер было для меня особенно приятным событием: она была одним из моих героев. В составе исследовательского центра военно-морского флота Грейс разработала один из первых языков программирования, ставший основой широко используемого языка COBOL, совершившего революцию в программировании. Во время нашей первой встречи она была со мной вежлива, но не более того. Когда я поднял тему программного обеспечения, то увидел блеск в ее глазах, и понял, что разговариваю с очень ярким и творческим человеком, который, я чувствовал, очень легко может стать «пиратом».

Для меня это было напоминанием: если вы ищете таланты, не судите о человеке по первому впечатлению, попытайтесь открыть его суть – и вы обнаружите пирата там, где меньше всего ожидаете.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

Похожие:

Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconСтив Джобс Алан Кен Томас Стив Джобс о бизнесе
Даже когда его путь завершился, люди не могут прийти к единому мнению о роли Стива Джобса, соучредителя компании Apple Inc и человека,...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconСтив Джобс Стив Джобс о бизнесе: 250 высказываний человека, изменившего мир
Даже когда его путь завершился, люди не могут прийти к единому мнению о роли Стива Джобса, соучредителя компании Apple Inc и человека,...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е
Е для расширения потенциала руководящих сотрудников на всех ' уровнях организации. «4 правила лидерства Джека Уэлча» — первая книга,...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУолтер Айзексон / Стив Джобс
Это рассказ о жизни, полной падений и взлетов, о сильном человеке и талантливом бизнесмене, который одним из первых понял: чтобы...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУолтера Айзексона «Стив Джобс»
Это рассказ о жизни, полной падений и взлетов, о сильном человеке и талантливом бизнесмене, который одним из первых понял: чтобы...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУолтер Айзексон / Стив Джобс
Это рассказ о жизни, полной падений и взлетов, о сильном человеке и талантливом бизнесмене, который одним из первых понял: чтобы...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУолтера Айзексона «Стив Джобс»
Это рассказ о жизни, полной падений и взлетов, о сильном человеке и талантливом бизнесмене, который одним из первых понял: чтобы...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУолтер Айзексон / Стив Джобс
Это рассказ о жизни, полной падений и взлетов, о сильном человеке и талантливом бизнесмене, который одним из первых понял: чтобы...
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconДжина Смит Стив Джобс и я: подлинная история Apple
Только вот я никогда точно не знал, чем именно занимался мой отец. Сколько себя помню, мы все – сестра, брат и я – были не в курсе....
Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства iconУилл Эллиот Цирк семьи Пайло Уилл Эллиот Цирк семьи Пайло Моим родителям...
Я пришел к выводу, что фильм ужасов – подвид комедии. Оба жанра адресуют читателя к абсурдной жизни. Оба жанра ставят главных героев...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница