Вопросы по дисциплине «Управление изменениями»
Скачать 215.31 Kb.
|
Вопросы по дисциплине «Управление изменениями»
Организация – предметное назначение- это группа людей, сознательно объединившихся для достижения общих целей. функциональное назначение - это функция управления, которая заключается в упорядочивании деятельности звеньев производства и звеньев управления: формирование структуры, определение состава звеньев, роли задач, функций, прав, ответственности каждого звена, порядок их работы. атрибутивное назначение - это атрибут любой системы любого предприятия и мы можем сравнивать эти предприятия по уровню их организации. Во-первых, организация обозначает некоторую деятельность по выработке новых норм, налаживанию устойчивых связей, а также координации усилий отдельных членов социальной группы. Эта деятельность лучше всего характеризуется словом "организовывание". Во-вторых, организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что социальный объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, определенным образом связанных. В-третьих, под организацией понимается искусственно созданная социальная группа институционального характера, выполняющая определенную общественную функцию.
1. Главным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. 2. Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода правах, предписаниях и запретах 3. Третий признак организации — наличие связей между ее отдельными элементами, посредством которых они взаимодействуют, решают возникающие проблемы и достигают поставленных целей. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными, социальными и пр. 4. Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, предполагающее возможность для нее в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и по-своему, с учетом конкретных обстоятельств, действовать или реализовывать внешние команды. 5. Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Культура организации считается сегодня фактором конкуренции первого порядка. Сплав субъективных и объективных элементов организации формирует основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров.
^ цели, миссия, персонал, структура, технология, организационная культура. Миссия – основная причина существования организации, основная функция организации, философия организации. Цель – желаемый возможный, реально достижимый в опред.период времени результат, к которому стремится организация.
^ * Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны. * Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать. * Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит. * Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации. * Коалиции больше значат, нежели рабочие команды. * Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество. ^ * Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек * Чем больше сторонников у изменений, тем лучше * Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет * Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов ^ * Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли * Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну. ^ * Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры
Ключевые положения: * Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией * Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения * Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей ^ * Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет) * Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним * Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать * Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка ^ * Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду * Идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины * Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию ^ * Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен * Сотрудникам нужно помогать * Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды
^ * Порядок естественным образом появляется из хаоса * Организации изначально обладают способностью к самообновлению * Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия * Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности * Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни ^ * Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе * Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды * Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений * Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях ^ * не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет * В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности ^ * Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия
В этом образе организация предстает как хорошо отлаженный и «смазанный» механизм, где все работники знают свое место, обязанности, взаимодействие с другими, их действия отточены, эффективны и рациональны. Организации, которые создаются и управляются как машины, называют бюрократическими. Представляя организации как машины, мы ожидаем, что и работать они будут, как машины – без сбоев, надежно и предсказуемо. Однако, руководители-практики хорошо знают, что это иллюзия. Тем не менее, попытки создать организацию-машину не прекращаются. Это началось еще в т.н. классической теории менеджмента, благодаря А.Файолю (я надеюсь, Вы помните его знаменитые принципы управления), Л.Урвику, Ф.Муни, ну и, конечно, Фредерику Тейлору. Да кто ж его не знает? Школа научного управления Ф.Тейлора сейчас известна любому студенту. В наше время этот образ подкрепляется неустанными попытками руководителей, во что бы то ни стало описать, формализовать и оптимизировать бизнес-процессы организации и побудить людей их исполнять в точном соответствии с регламентами, инструкциями и всевозможными стандартами. Это и движение реинжиниринга в 90-х годах прошлого века, и массовая сертификация по стандартам менеджмента качества в наши дни. Ведь, черт возьми, так хочется, чтобы организация работала как швейцарские часы!! И это хорошо. Но, правда, далеко не всегда это удается сделать, а если и удается, то, как говорил Аркадий Райкин, «включаешь и… не работает». В общем, на практике такому взгляду на организацию соответствуют иерархические (бюрократические) структуры и жесткая регламентация всех бизнес-процессов. ^ * Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру. * Работа делится между сотрудниками с определенными ролями. * Каждый индивидуум подчиняется общей цели. * Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий. * Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины. ^ * До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство. * Сопротивление будет, и им можно управлять. * Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля. ^ * механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной. * при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять. * необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху. ^ * Изменения необходимо вводить * Сопротивлением можно управлять * Цели определяют направление движения
Сравнительные характеристики больших и малых организаций Малые предприятия стали неотъемлемой частью экономики большинства промышленно-развитых стран. Они выполняют ряд важнейших, социально- экономических функций, таких как обеспечение занятости, формирование конкурентной среды, поддержание инновационной активности, смягчение социального неравенства. Взятые вместе, эти очень маленькие предприятия предоставляют треть рабочих мест в странах ЕС и обеспечивают четверть совокупного оборота. Крупное производство в большей степени ориентируется на массовый, относительно однородный спрос. Малые предприятия успешно функционируют на небольших рыночных сегментах, придавая хозяйству гибкость, мобильность, способность к быстрым структурным и техническим сдвигам. Фундаментальные изменения во вкусах потребителей, технологиях, управленческих методах, финансовых рынках дают малому бизнесу преимущество над крупными организациями. Ограничение по численности работников В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на: микропредприятия — до 15 работников; малые предприятия — до 100 работников; средние предприятия — до 250 работников. Ограничение по выручке: микропредприятия — 60 млн рублей; малые предприятия — 400 млн рублей; средние предприятия — 1 млрд рублей Согласно действующему законодательству на сегодняшний день Уставный капитал при регистрации малого предприятия не может быть менее 10.000 рублей, причем он может быть сформирован деньгами или имуществом. Крупные фирмы: - имеется зарубежный опыт, который можно использовать как. ориентир дальнейшего развития, и который показывает, что в условиях динамически развивающейся внешней среды изменение структуры крупной организации происходит именно в сторону децентрализации управления. - склонность к монополизму   
Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке. ^ Не только можно, но и необходимо, если Вы хотите, чтобы Ваша организация успешно справлялась с возникающими проблемами. Современные менеджеры должны уметь разрабатывать стратегии выживания и развития, планировать необходимые «про-активные» (упреждающие) действия и шаги, контролировать происходящие перемены и понимать, что необходимо предпринять для эффективного введения тех или иных организационно-управленческих новшеств. Руководители должны также осознавать важность самих людей и их нужд, как для успешной организации повседневной работы, так и в моменты претворения перемен в жизнь. Поэтому имеет смысл внимательно ознакомиться с основными моделями развития организаций, чтобы затем применять эти знания в Вашей собственной компании. ^ Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов. Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации). Циклы развития бизнеса (по Леону Данко)  Рис. 1.2. Модель организационного развития Л. Данко. Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время — или возраст организации (системы) — молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе. ^ Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации. В помощь менеджерам существует модель Л. Грейнера этапов и кризисов роста организации, которую можно сопоставить с моделью циклов организационного развития Л. Данко. .
Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.2).  Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:
     
        
|
Похожие:
 | Вопросы к итоговому экзамену по дисциплине менеджмент для студентов... Развитие производительных сил и управления. Традиционное управление. Управление промышленной стадии. Управление постиндустриальной... | | Преподаватель Толкачева А. В. Вопросы к экзамену по дисциплине Управление... Вопросы к экзамену по дисциплине Управление рисками для студентов 5 курса отделения «Экономика и управление на предприятиях апк» |
| Вопросы к экзамену по дисциплине «антикризисное управление» Процедуры банкротства (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство и мировое соглашение) и порядок... | | Вопросы к экзамену по дисциплине «Управление качеством» |
| Вопросы к экзамену по дисциплине “Менеджмент”, “Управление персоналом” | | Темы курсовых работ по дисциплине «управление персоналом» Анализ соотношений понятий “управление человеческими ресурсами” и “управление персоналом” |
| Вопросы к экзамену по дисциплине «Государственное регулирование экономики» Вопросы к экзамену по дисциплине «Государственное регулирование экономики» для студентов специальности «Государственное и муниципальное... | | Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине Управление государственными финансами. Этапы развития финансов в России. 1-3 Андриянова |
 | Вопросы к экзамену по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» Эволюция становления кадрового менеджмента. Парадигмы управления персоналом в XX в | | Вопросы к экзамену по дисциплине «Антикризисное управление» Общие и специфические, внешние и внутренние факторы рискованного развития организации |