М стиль стиль сотрудничества конкуренции стиль компромисса стиль приспособления стиль
Скачать 0.5 Mb.
|
| Материалы к теме 1. Стили переговоров М |
| Потребности | Способы удовлетворения |
| 1.Физиологические (сохранение и поддержание жизни) | Питание, одежда, жилье, условия труда, здоровье |
| 2. Уверенность в завтрашнем дне («психобезопасность») | Долгосрочное обеспечение денежного дохода, гарантия рабочего места на длительный срок |
| 3. Социальные контакты | Контакты с людьми, симпатии со стороны членов коллектива |
| 4. Уважение к себе и признание со стороны других | Профессиональная компетентность. Финансовые возможности. Право принимать решения. |
| 5. Развитие способностей | Рост знаний. Раскрытие и использование скрытых ресурсов. Расширение области полномочий. |
^
Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким.
Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки, которые часто оборачиваются ощущением ущемленности и обиды.
Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако подобное поведение часто кончается тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его жизненные ресурсы, а также портит отношения с другой стороной.
^ , предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а, скорее, объединяющий и то и другое. Это метод принципиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.
Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.
Метод принципиальных переговоров включает в себя четыре основных элемента:
I. Люди: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.
^ сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит не в отсутствии высказанных позиций, а в удовлетворении подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.
^ прежде, чем решить, что делать, выделите круг возможностей (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление отыскать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие.
^ настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие- то справедливые нормы, а не зависеть от "железной" воли каждой из сторон. Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами или объективными критериями могут быть общие методы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и пр. Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации), планирование (составление плана действий, последовательности высказывания предложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.
Краткое содержание четырех основных элементов метода принципиальных переговоров приводится ниже.
Эффективный и неэффективный стиль ведения переговоров
Разграничение между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами
1. Участник переговоров - прежде всего ч е л о в е к. Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах.
2. Каждый участник переговоров преследует д в о й н о й и н т е р е с: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.
3. Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие «человеческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связывать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде: "В кухне беспорядок" или "На нашей сберкнижке осталось мало денег" могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение.
4. Поставьте себя на их м е с т о и постарайтесь посмотреть на проблему их глазами.
5. Н е д е л а й т е в ы в о д а о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Не принимайте свои страхи за намерения другой стороны.
6. В а ш а п р о б л е м а – н е в и н а д р у г и х. Обвинять других -самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения справедливы, они, обычно, непродуктивны.
Ваше наступление вынуждает другую строну занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.
7. Обсуждайте в о с п р и я т и е д р у г д р у г а. Смело, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и, обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать участник.
8. В выработке решения должны принимать участие в с е
з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результаты. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Обращайтесь чаще к другой стороне за советом.
9. Э м о ц и и: постарайтесь осознать свои и их чувства, обнаружьте свои эмоции и аргументируйте их правомерность; позвольте другой стороне "выпустить пар"; не реагируйте на эмоции другой стороны.
10. Используйте символические ж е с т ы. Каждый любящий знает: для того, чтобы окончить ссору, лучше всего помогает красная роза. Дружеская записка, выражающая сожаление, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, обман рукопожатием или объятия, совместная трапеза, извинение - все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками.
11. Внимательно с л у ш а й т е и п о к а з ы в а й т е, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, вы говорите, что...»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял так...» ).
12. Говорите о с е б е, а не о них. Гораздо лучше сказать: "Я чувствую себя обманутым" вместо: "Вы нарушили свое слово".
13. Говорите ради д о с т и ж е н и я ц е л и. Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а от его избытка. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли.
14. Понято, что л и ч н о е з н а к о м с т в о облегчает переговорный процесс. Гораздо легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под названием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знакомым, тем вероятнее вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации.
15. Будьте готовы разбираться с п р о б л е м о й, а не с людьми.
Оптимальная стратегия состоит в рассмотрении друг друга как партнеров в совместных поисках справедливого соглашения, удовлетворяющего всех.
^
1.Интересы определяют поведение людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиции. Ваша позиция - это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы - это нечто, что заставило вас принять решение.
Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, как его отрыть; оставить щелочку, открыть половину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.
Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: "Для свежего воздуха". Она спрашивает второго, почему он хочет, пробы окно было закрыто. "Чтобы избежать сквозняка", - отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.
Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам - получить свежий воздух и избежать сквозняка. Это разница между позициями и интересами является решающей.
Итак, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции.
2. Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте интересов.
3. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
4. Как за позициями разглядеть интересы ?
4.1. Спросите: "Почему?". Поставьте себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают, и попытайтесь понять, почему их позиции именно таковы?
4.2. Спросите: "Почему нет?". Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.
4.3. Имейте в виду: у каждой стороны — множество интересов.
4.4. Наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды: безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью.
4.5. Составьте перечень интересов на бумаге.
5. Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.
6. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Будьте точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес.
7. Признайте интересы другой стороны частью проблемы. Покажите, что вы поняли их интересы.
8. Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение, учитывающее интересы обеих сторон.
9. Смотрите вперед, а не назад. Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того, чтобы спорить с другой стороной о прошлом, говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того, чтобы просить их объяснить то, что не сделали вчера, спросите: "Кто, что должен сделать завтра?".
10. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Слушайте их с уважением, отзывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды. Продемонстрируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.
Взаимовыгодные варианты.
К сожалению, нередко участники переговоров поступают, как те две сестры, что ссорились из-за апельсина. После того, как они, наконец, договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Очень часто стороны заканчивают спор, получив, в итоге, половину фрукта каждая, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта - другой. Почему?
В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов.
1. ^ Нет ничего более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.
2. ^ В стремлении с самого начала найти единственно верный ответ, вы делаете нечто - вроде короткого замыкания в разумном процессе решений, который позволяет вам выбирать из большего числа возможных ответов.
3. ^ Мастерство в изобретении вариантов - самое полезное качество в переговорах. Хороший "переговорщик" сначала увеличивает "пирог", прежде чем разделить его.
4. ^ - их проблема». Если ведущий переговоры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересам других.
Для создания творческих подходов к поиску вариантов воспользуйтесь следующими рекомендациями:
1. Отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки.
2. Расширяйте круг вариантов за столом переговоров, вместо того, чтобы искать единственный ответ.
3. Ищите взаимную выгоду.
4. Изобретайте такие варианты, чтобы другой стороне было легко принять решение.
Использование объективных критериев
Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни оценивали ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные проблемы с помощью позиционного торга - другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Станет ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон. И даже окажись результаты таких переговоров успешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов. Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоставите свою волю воле другого.
Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе часто обходятся слишком дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их. Гораздо легче иметь дело с людьми, когда обсуждаются объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того, чтобы попытаться заставить друг друга отступить. Люди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно, обсуждая возможные нормы и решения. Независимые стандарты еще более важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон.
Какими же, собственно, могут быть объективные критерии?
Вот самый общий список, который вы легко дополните критериями из конкретной области ваших возможных переговоров:
- общие подходы, общие ценности, моральные принципы;
- обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;
- законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;
- экспертные оценки;
- прецеденты;
- цены.
Помимо объективных критериев, важно использовать и справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов.
Классический пример справедливой процедуры - древний способ деления пирога между двумя детьми: один режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.
Иной вариант процедуры «один режет, другой выбирает» состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности прежде, чем они определят свои соответствующие роли.
Другие варианты справедливых процедур - принятие частичных решений по очереди, использование жребия, привлечение к решению третьего лица - эксперта, руководителя.
Похожие:
 | Функциональные стили современного русского языка Стилеобразующие факторы; стиль; дифференциация стилей; жанры стилей; научный стиль; официально-деловой стиль; газетно-публицистический... | | О романах гр. Л. Н. Толстого анализ, стиль и веянiе Я спрашиваю: в том ли стиле люди 12-го года мечтали, фантазировали и даже бредили и здоровые, и больные, как у гр. Толстого? — Не... |
| Официально – деловой стиль речи Слово «стиль» происходит от греч stilos – «палочка». В древности и в средние века писали стержнем из металла, кости, дерева. Один... | | Церковно-религиозный стиль Ц. р стиль в литературе по стилистике, а также распространенное мнение, что данная сфера обслуживается не современным русским, а... |
| 1. Стиль как категория эстетики Понятие «стиль» многозначно, им пользуются разные науки (литературоведение, искусствоведение, лингвистика, культурология, эстетика).... | | Стиль по словарю Даля это образ, вкус. Стиль в нашем понимании это... |
| Официально-деловой стиль это один из функциональных стилей языка,... Деловой стиль – это информативность, логичность, аргументированность и стандартизация. Деловому стилю присущи функции волеизъявления,... |  | Ампи́р (от фр empire style «имперский стиль») стиль позднего (высокого)... Ампи́р (от фр empire style — «имперский стиль») — стиль позднего (высокого) классицизма в архитектуре и прикладном искусстве. Возник... |
| 1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества) Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения. В целом же на выбор стиля поведения в конфликтах... | | Стиль руководства Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы... |