Критерии пригодности быть руководителем


Скачать 275.36 Kb.
НазваниеКритерии пригодности быть руководителем
страница2/3
Дата публикации07.03.2013
Размер275.36 Kb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Информатика > Документы
1   2   3

Прогматический – преобладает волевые решения на основе здравого смысла и интуиции, происходит быстрое точное отбрасывание всего лишнего.

  • Комплексный - преобладает колебательный настрой в принятии решений.

  • Посреднический – преобладают мягкие УП, учитывающие различные последствия.

  • Эвристический – решения могут быть сгенирированы по – новому.

    На практике часто встречаются смешанные типы руководителей.

    ^ Управленческое решение (УР) – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. По своей сути управленческое решение – это всегда выбор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководитель. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. УР должно отвечать определенным требованиям:

    • соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;

    • обоснованность;

    • четкость формулировок;

    • реальная осуществимость;

    • своевременность;

    • экономичность, определяемая по размерам затрат не его осуществление;

    • эффективность как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов;

    • согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления.

    ^ Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления, стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний и опыта), формирование системы управления, управление внутренними и внешними коммуникациями, управление деятельностью. УР как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс – последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур.

    Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия УР может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход, при котором руководитель держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения; качество решения основывается на опыте руководителя. Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт руководителя небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.

    Если проблема сложна, то процесс разработки и принятия решения не должен основываться на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволяет определить этапы и процедуры, направленные на ее решение: диагностика проблемы, разработка альтернатив, оценка альтернатив и принятие решения, выполнение решения и его оценка. Количество разрабатываемых вариантов решения зависит от многих факторов, среди которых наличие времени, ресурсов и информации.

    Оптимальное УР является условием предупреждения конфликтов. Этапы подготовки и принятия решения:

    1 – сбор информации и построение информационной модели актуального состояния объекта управления.

    2 – дается ответ на вопрос, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии. При этом, важно вскрыть систему причин, определить главные и второстепенные, оценить, на какие причины можно повлиять наиболее существенно.

    3 – обоснование управленческого решения, прогноз развития объекта управления. Прогноз должен содержать три основных варианта будущих изменений в объекте управления : возможный наихудший вариант, возможный наилучший вариант развития событий, наиболее вероятный вариант развития событий.

    4 – подготовка решения, необходимость выработать ясные критерии достижения целей.

    5 – построение управленческой модели, принятие управленческого решения о том, как предполагается выполнить намеченное.

    6 - решение как делать, глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема знаний о нем.

    7 – претворение решения в жизнь.

    8 – оценка результатов деятельности.

    9 – принятие решения о продолжении или прекращении деятельности.

    10 – обобщение полученного опыта.

    Основные причины некомпетентных (конфликтных) решений:

    • низкое качество обоснования УР из-за неглубокой и неполной характеристике объекта управления;

    • выраженный технократический подход к управлению. Особенность этой причины в том, что руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, поскольку любое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

    • волюнтаризм, который проявляется в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, которые недостаточно изучены. Волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим, где характерно игнорирование других людей или социальных групп. Особенности этой причины: руководитель абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывает мнения тех, кто работает вместе с ним; руководитель отстаивает свои личные интересы и интересы приближенной к нему группы в ущерб интересам других работников, это проявляется в явной несоразмерности качества труда и вознаграждения за труд у различных групп работников.

    В процессе принятия УР важно включать: тех, кто готовил информацию, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках.
    ^ Техника личной работы руководителя

    Календарь. В календаре выделяется число, день недели, месяц и год. На каждый день в календаре отводиться одна страничка. Наличие свободного пространства дает возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, мероприятия и т.п.

    ^ Ежедневник и еженедельник. Это перекидной безотрывной календарь в виде блокнота разного формата (А4, А5, А6 т.п.) с прочной обложкой. Он дает возможность архивировать информацию по неделям, месяцам и годам. Позволяет осуществлять контроль за выполнением записанных мероприятий. Почасовая разбивка рабочего времени позволяет анализировать затраты на отдельные виды работы.

    ^ Тайм менеджер. Позволяет осуществлять целевое планирование личных результатов деятельности на основе классификатора функций. Позволяет четко контролировать время и избавиться от рутинной фиксации выполнения мероприятий, проводить анализ по видам деятельности.

    ^ Электронные записные книжки. Они имеют значительный объем функций, малые габариты и позволяют создать свою технологию анализа выполненной работы: целевое планирование, ключевые задачи, проблемно-ориентированные бланки и т.п.
    ^ Методы управления персоналом

    Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

    ^ Административные методы (методы кнута) базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Это – организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

    ^ Экономические методы (методы пряника) являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов. К основным элементам этих методов относятся - плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, факторы производства.

    ^ Социологические методы основаны на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». К основным элементам этих методов относятся - социальное планирование, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.

    ^ Психологические методы (методы убеждения) основываются на знании психологии человека, его внутреннего мира. К основным элементам этих методов относятся – эффективные коммуникации, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, чувства, эмоции и стрессы.

    ^ Методы руководства

    Принуждение - этот метод предполагает воздействие, которое побуждает к действию или является причиной соответствующего поведения человека. Это метод проявляется как замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы, снижение зарплаты.

    Убеждение – этот метод предполагает разумное логичное доказательство какой-либо позиции, оценки происходящего. Оценивая полученную информацию, подчиненные или утверждаются в своих взглядах, позициях, или корректируют их в соответствии с мнением руководителя. Убеждаясь в правоте сказанного, они формируют свою систему взглядов на возникшую ситуацию.

    Разъяснение – к этому методу прибегают, когда необходимо что-то разъяснить, сообщить о новых нравственных нормах, так или иначе повлиять на сознание и чувства работника. Разъяснение применяется для формирования или закрепления нового морального качества или формы поведения, а также для выработки правильного отношения к определенному поступку, который уже совершен. Важная черта этого метода –ориентированность воздействия на данную группу или отдельную личность. Этот метод требует глубокой мотивации при раскрытии смысла моральных понятий.

    Внушение – этот метод используется в тех случаях, когда подчиненный должен принять определенные установки. Внушение воздействует на личность в целом, создавая установки и мотивы деятельности, и характеризуется тем, что работник некритично воспринимает воздействие. Внушать — значит влиять на чувства, а через них — на ум и волю человека. Использование этого метода способствует переживанию работниками своих поступков и связанных с ними эмоциональных состояний.

    Увещевание – этот метод сочетает просьбу с разъяснением и внушением. Эффективность этого метода зависит от принятой руководителем формы обращения к подчиненному, его авторитета, нравственных качеств, убежденности в правоте своих слов и действий. Увещевание принимает форму похвалы, обращения к чувствам собственного достоинства, чести или возбуждения чувств стыда, покаяния, неудовлетворенности собой, своими поступками и указания путей к исправлению.

    Пример — это метод, дающий конкретные образцы для подражания и тем самым активно формирующий сознание, активизирующий деятельность подчиненных. Он имеет исключительную силу. Суть данного метода состоит в том, что подражание обеспечивает человеку возможность присвоить большой объем обобщенного социального опыта. Пример руководителя может быть действенным только в том случае, если он пользуется авторитетом, является для них референтной личностью.

    Требование — это метод, с помощью которого норма поведения, выражаясь в личных отношениях, вызывает, стимулирует или тормозит определенную деятельность подчиненного и проявление у него тех или иных качеств. Требовательное взаимодействие побуждает к исполнению обязанностей, необходимых норм и правил. Требования вызывают положительную, отрицательную или нейтральную (безразличную) реакцию работников. В связи с этим выделяются позитивные и негативные требования. Прямые приказания большей частью негативны. Требование, с помощью которого руководитель сам добивается от подчиненного нужного поведения, называется непосредственным. Требования подчиненных друг к другу, «организованные» руководителем через распоряжения, инструкции, приказы, следует рассматривать как опосредованные требования. Для прямого требования характерны императивность, определенность, конкретность, точность, понятные формулировки, не допускающие двух разных толкований. Предъявляется прямое требование в решительном тоне, причем при этом возможна целая гамма оттенков, которые выражаются интонацией, силой голоса, мимикой. Косвенное требование отличается от прямого тем, что стимулом действия становится уже не столько само требование, сколько вызванные им психологические факторы: переживания, интересы, стремления работников. Выделяют различные виды косвенного требования. К ним относятся:

    Требование-совет. Это апелляция к сознанию подчиненного, убеждение его в целесообразности, полезности, необходимости рекомендуемых действий. Совет будет принят, если подчиненный дорожит мнением руководителя.

    ^ Требование доверием употребляется, когда между подчиненными и руководителем складываются дружеские отношения. В этом случае доверие проявляется как естественное отношение уважающих друг друга сторон.

    Требование-просьба. В хорошо организованном коллективе просьба становится одним из наиболее употребляемых средств воздействия. Сама просьба — форма проявления сотрудничества, взаимного доверия и уважения.

    Требование-намек успешно применяется опытными руководителями и в ряде случаев превосходит по эффективности прямое требование.

    Требование-одобрение. Вовремя высказанное руководителем, оно действует как сильный стимул для коллектива в целом или отдельного работника. На практике одобрение принимает различные, но всегда целесообразные формы.

    Поощрение — это выражение положительной оценки действий персонала. Действие поощрения предполагает возбуждение позитивных эмоций, вселяет уверенность. Виды поощрения весьма разнообразны: одобрение, похвала, благодарность, награждение, подарки и т.п. Факторы, влияющие на эффективность применения метода поощрения: 1) поощрение должно быть естественным следствием хорошей работы; 2) поощрение должно быть справедливым и, как правило, согласованным с мнением коллектива; 3) при использовании поощрения необходимо учитывать индивидуальные качества поощряемого. Поощрение может быть как материальным (зарплата и тарифные ставки, премии, компенсации, путевки, кредиты, ссуды), так и моральным (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды).

    Наказание — это метод, который должен предупреждать нежелательные поступки работников. Известны следующие виды наказания: наложение дополнительных обязанностей; лишение или ограничение определенных прав; выражение морального порицания, осуждения. Факторы, влияющие на эффективность применения метода наказания: 1) оно должно быть справедливым, тщательно продуманным и ни в коем случае не должно унижать достоинство работника; 2) нельзя торопиться наказывать до тех пор, пока нет полной уверенности в справедливости наказания и его позитивном влиянии на поведение.

    Соревнование — это метод, направленный на удовлетворение естественной потребности человека к соперничеству, лидерству, сравнению себя с другими. Соревнование способствует формированию качеств конкурентоспособной личности. Особенности организации соревнований: 1) соревнование организуется в связи с конкретной задачей; 2) оно может выполнять роль «пускового механизма» в начале новой деятельности, помочь завершить трудную работу, снять напряжение; 3) в соревновании важны гласность и сравнимость результатов.

    ^ Психологические опросы - они позволяют своевременно обнаружить возникающие противоречия и принять меры по их разрешению. При составлении анкет следует соблюдать определенные правила, например, не ставить вопросы в прямолинейной форме, следить за тем, чтобы содержание ответов включало взаимопроверяемые сведения, чтобы опрос был анонимным и т.п.
  • 1   2   3

    Похожие:

    Критерии пригодности быть руководителем iconРуководящие принципы исполнительного комитета
    Исп [олнительный] комитет должен быть центром и руководителем партии в достижении целей, поставленных в программе
    Критерии пригодности быть руководителем iconПрактикум оцените себя на способность быть руководителем
    А,Б,В,Г. Избегайте пропусков в ответах. Если Вы затрудняетесь с выбором ответа, все же выбирайте тот вариант, который при дополнительных...
    Критерии пригодности быть руководителем iconМеждународные особенности этики в коммуникациях
    Этику коммуникаций в бизнесе следует учитывать в различных ее проявле­ниях: в отношениях между предприятием и социаль­ной средой;...
    Критерии пригодности быть руководителем iconСочинение. Информационная обработка текста
    Не правда ли, непонятно, как написать рассуждение, учитывая все эти критерии?  Поэтому предлагаем тебе шаблоны к сочинениям егэ и...
    Критерии пригодности быть руководителем icon100 лучших консультантов в сфере лидерства
    Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес(Ichak Kalderon Adizes) — один из известнейших экспертов в области повышения успешности и эффективности...
    Критерии пригодности быть руководителем iconЗаконы арксинуса и случайное блуждание
    Измерение степени пригодности системы для реинвестирования посредством среднего геометрического
    Критерии пригодности быть руководителем iconВ последнее время я довольно часто задумываюсь над вопросами создания...
    За крайний десяток лет я был руководителем трёх общин: «Светозарья», «Пламени Сварги» и «Ладьи». Хочу поделиться своим опытом, в...
    Критерии пригодности быть руководителем iconКачество медицинской помощи (терминология, критерии оценки)
    Причины некачественной медицинской помощи могут быть обусловлены не только персональными характеристиками конкретного медицинского...
    Критерии пригодности быть руководителем iconКритерии отбора налогоплательщиков для проведения выездных налоговых проверок
    Общедоступные критерии самостоятельной оценки рисков для налогоплательщиков, согласно Концепции планирования выездных проверок, утвержденной...
    Критерии пригодности быть руководителем icon001. Основными задачами медико-санитарной части являются
    Заключение о профессиональной пригодности поступающего на работу после предва­рительного медицинского осмотра выдает
    Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
    Школьные материалы


    При копировании материала укажите ссылку © 2020
    контакты
    userdocs.ru
    Главная страница