Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е


НазваниеУроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е
страница1/13
Дата публикации24.06.2013
Размер2.4 Mb.
ТипУрок
userdocs.ru > История > Урок
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
Джек Уэлч и СЕ применили модель 4Е для расширения потенциала руководящих сотрудников на всех ' уровнях организации. «4 правила лидерства Джека Уэлча» первая книга, где подробно описаны все элементы модели. Вы получите всю необходимую информацию для последовательного выявления и подготовки лидеров 4Е с высоким потенциалом.

Узнайте секреты лидерства от звездной команды

Джека Уэлча. Вы достигнете небывалых результатов деятельности в своей компании.

Джек Уэлч один из самых выдающихся лидеров во всей истории бизнеса. Он всегда окружал себя людьми, сделанными из того же теста. Книга «4 правила лидерства Джека Уэлча» описывает тактику внедрения модели 4Е, которую можно применить в развитии компании и вашей личной карьеры.

^ Автор бестселлеров и исследователь биографии Джека Уэлча Джеффри Креймс приводит секреты успеха одного из известнейших в мире СЕО.

Описание принципов 4Е: энергия, способность заряжать энергией, умение принимать трудные решения и всегда выполнять принятые обязательства.

Списки заданий для тех, кто хочет воспользоваться моделью лидерства 4Е: зачеты, вопросы для самопроверки и уроки по искусству управления от таких специалистов в этой области, как Друкер и Сенге.

^ Секреты управления от звездной команды Уэлча с описанием стратегий менеджмента выдающихся лидеров.

В период, когда Джек Уэлч занимал пост главного исполнительного директора, ^ GE сформировала 500 блестящих лидеров больше чем какая-либо другая организация за всю историю бизнеса. Книга «4 правила лидерства Джека Уэлча» шаг за шагом объясняет, как достигнуть ошеломляющего успеха. Она познакомит вас со специальными методами выявления и поощрения настоящих лидеров. Вы сами сможете стать таким лидером, если будете следовать модели 4Е.
^ JACK WELCH

AND THE 4 E's OF

LEADERSHIP

JEFFREY A. KRAMES

BESTSELLING AUTHOR OF THE WELCH WAY

McGraw-Hill Companies, Inc.

4 правила лидерства Джека УЭЛЧА

ДЖЕФФРИ А. КРЕЙМС

Автор «The Welch Way» — бестселлера об уникальном методе Уэлча

Перевод с английского А. Б. Модестова

^ В ПОКОЛЕНИЕ

Москва, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. Лидер 4Е: формула эффективного лидерства Джека Уэлча .....................

Часть I. Четыре составляющих лидерства (4Е).............................

Глава 1. Лидер 4Е наделен энергией ...........

^ Глава 2. Лидер 4Е заряжает энергией других

Глава 3. Лидер 4Е обладает волей к победе ......

Глава 4. Лидер модели 4Е умеет исполнять задуманное.......................

Часть II. Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е ..............

Глава 5. «Взорви это».........................

^ Глава 6. Сделать развитие лидерства

высшим приоритетом ....................

Глава 7. Исполнительность — это все..........

Глава 8. Увеличивайте, развивайте, расширяйте..........

Глава 9. Идите в наступление, когда другие отсиживаются в окопах........

Как использовать эту книгу для обучения на собраниях менеджеров и для анализа эффективности работы компании ..........

Выражение благодарности ...................

^ Источники и примечания.....................

Посвящается Нэнси, Ноа и Джошуа, самым близким мне людям

Введение

ЛИДЕР 4Е:

ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Джека Уэлча

Лидеры в модели 4Е (Energy, Energizers, Edge and Execute) представляют собой само совершенство: они исполнены энергии, могут четко сформулировать свое видение и заря­жать энергией других, являются агрессивными соперника­ми и постоянно добиваются своих финансовых целей.

^ Данная книга преследует четыре цели:

1. Детально и наглядно представить модель лидер­ства Джека Узлча - 4Е, официально известную как модель «4Е лидерства General Electric», а также историю ее развития и т. д. Из книги вы узнаете, что модель 4Е сформировалась после более чем десятилетнего пребывания Уэлча на посту СЕО в GE;

2. ^ Создать особые способы применения модели, ко­торые могут быть реализованы для наращивания про­изводительности во всех звеньях организации. Вели­кие идеи не дают результата, пока их не начнут правильно применять. В книге приведены практи­ческие рекомендации по применению модели 4Е, которые при последовательном внедрении при­несут вам и вашей компании положительные ре­зультаты и деловой успех;

3. Оценить полезный эффект модели 4Е, обратив­шись к мнениям других экспертов, которые могут под­твердить эффективность элементов этой модели и разъяснить особенности их внедрения. Ссылки на работы ведущих экспертов приводятся по всей книге, которые создают дополнительный ракурс рассмотрения модели лидерства 4Е. Среди цити­руемых авторов такие выдающиеся специалисты, как Питер Друкер («Практика менеджмента»), Питер Сенге («Пятая дисциплина), Джим Коллинз («От хорошего к великому»);

4. ^ Показать, как модель 4Е повлияла на «следующее поколение» выдающихся руководителей бизнеса. Во второй части книги будет подробно рассказано, как пять «вы­пускников» школы лидерства Уэлча применили на практике полученные знания и какие выводы можно сделать из их стратегии и действий.

Несмотря на то что существует дюжина книг, превозносящих достоинства методов ведения бизнеса Уэлча, пока еще мало написано о его мо­дели лидерства 4Е. Это непозволительная ошиб­ка авторов книг о менеджменте, так как Уэлч, как неопровержимо свидетельствуют факты, очень много знает о том, чего стоит быть успешным руководителем большой организации. Ведь имен­но модель лидерства 4Е была сердцевиной его успеха.

Дж. Уэлч более 20 лет возглавлял GE. За это вре­мя он преобразовал вполне успешную производ­ственную организацию в выдающуюся гигантскую производственную и сервисную компанию. Он уве­личил стоимость компании более чем в 30 раз. Он добился всего этого благодаря тому, что игно­рировал наиболее почитаемые в GE традиции (например, за это время он приобрел более сот­ни компаний), использовал практику «крутых ре­шений» (уволил более 100 тысяч рабочих), транс­формировал замкнутую и рутинную корпоратив­ную культуру GE (уволил разработчиков стратегий и заставил менеджеров прислушиваться к ра­бочим).

Но больше всего времени Уэлч уделял подбору и развитию лидеров. (При Уэлче GE указала на дверь большому числу руководителей высшего звена, — больше, чем какая-либо компания в исто­рии.) Однажды Уэлч справедливо заметил, что «самые сообразительные в мире люди нанимают таких же очень сообразительных людей», но прав­да заключается в том, что он искал БОЛЬШЕ, чем просто сообразительных людей.

Идея 4Е позволила ему найти и подготовить лидеров, которые соответствовали бы высокоэнергетичной и подчеркнуто результативной корпора­тивной культуре GE. Те, кто набирал высокие баллы по всем категориям «Е», были людьми, кото­рые в конечном счете помогли Уэлчу достичь его цели — создать самую конкурентоспособную орга­низацию в мире.

Что представляют собой четыре свойства, ко­торыми должен обладать исключительный лидер?

ЛИДЕР 4Е обладает энергией

ЛИДЕР 4Е заряжает энергией других

ЛИДЕР 4Е обладает волей к победе

ЛИДЕР 4Е исполняет задуманное

Энергия: Уэлч говорит, что энергичные люди больше всего на свете любят идти «вперед, вперед и вперед». Мы все знаем людей такого типа — они обладают безграничной энергией и, просыпаясь, испытывают непреодолимое желание броситься в бой. Такие люди перемещаются со скоростью 95 миль в час в мире, который двигается со ско­ростью 55 миль в час.

^ Умение заряжать своей энергией других, заряжаю­щие энергией лидеры знают, как вдохновить дру­гих на выполнение задач. Они обрисовывают в общих чертах свое видение дела и будят в осталь­ных желание действовать в рамках своего видения. Заряжающие энергией лидеры знают, как поднять людей на крестовый поход. Не будучи самолюби­выми, они оказывают доверие другим, когда все идет хорошо, и готовы взять ответственность на себя, если дела пойдут скверно.

Почему? Да потому, что они знают, что дове­рие и готовность взять на себя ответственность с их стороны прибавляют сил и энергии подчинен­ным и коллегам.

^ Воля к победе, это — агрессивные соперники, ко­торым присущ подлинный дух соревнования. Они знают, как принимать по-настоящему трудные ре­шения, и никогда не поддаются давлению обсто­ятельств. Эти лидеры не колеблются и не пасуют перед выбором. Они умеют принимать решения, которые Питер Друкер назвал «жизнь или смерть»: прием на работу, повышение по службе или уволь­нение — каким бы трудным ни был выбор, они най­дут правильное решение.

Исполнительность: первые три Е необходимы, но без воплощения на практике в них мало проку. Люди, способные добиться намеченного, понима­ют, что активность и производительность — разные вещи. Самые лучшие руководители знают, как пре­творить энергию и волю к победе в жизнь. Они знают, как надо действовать.

^ Лидеры типа Е следуют друг за другом

Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4Е описывает лидерство целиком и полно­стью. К примеру, есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4Е. Это — прямота, твердый характер и деловая этика, представляю­щие собой краеугольные камни лидерства,— своеобразные «критерии допуска» на ключевые, лидер­ские позиции.

Не обладая такими качествами, менеджер прак­тически наверняка окажется не на высоте, когда дойдет до дела. Менеджеры, у которых ощущается недостаток прямоты, например, могут обладать всей энергией мира. Но они, скорее всего, не завоюют расположения коллег или не найдут в себе моральных сил для лидерства.

Существуют также качества, которые логично вытекают из 4Е. Для оценки кандидатов от демок­ратической партии в ходе последней президент­ской избирательной кампании Уэлч (в статье, помещенной в приложении к The Wall Street Jour­nal) использовал модель 4Е (следует отметить, что Уэлч — ярый республиканец). Составляя рейтинг кандидатов, он включил в свою формулу лидерства дополнительный компонент:


ЭНЕРГИЯ

^ УМЕНИЕ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ


ВОЛЯ К ПОБЕДЕ

ИСПОЛНИ- ТЕЛЬНОСТЬ

■ напористость

■ восприимчивость к переменам

■ видение

■ способность воодушевлять

■ высокая конкуренто - способность

■ умение принимать трудные решения


■умение исполнять задуманное

■ последовательная исполнительность

страсть. По убеждеию Уэлча, модель лидерства должна включать именно страсть. Самые лучшие лидеры — те, у кого дело спорится. Качества, описанные четырьмя Е, находятся где-то «между» открытостью и страстью. Они ча­стично перекрывают друг друга, находятся во вза­имодействии и, следовательно, могут быть выст­роены в жесткой последовательности. Тем не менее, как показано на схеме, имеет место их определенное логическое развитие.

Все начинается с энергии. Без нее менеджер столкнется с большими трудностями, «заряжая» других. Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать реши­мостью, столкнется с трудностями при последо­вательном исполнении решений. Заряжать энер­гией означает не что иное, как способность вдох­новлять других. Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Джон Коттер из Гар­вардской школы бизнеса полагает, что лидерство в большой и сложной организации включает три «подпроцесса».

Помимо определения направления развития компании и организации общих усилий, лидер дол­жен обладать способностью мотивировать и вдох­новлять. Поддерживать «движение людей в пра­вильном направлении, несмотря на основные политические, бюрократические барьеры и огра­ниченные ресурсы, обращаясь к основополагаю­щим и зачастую неистощимым человеческим по­требностям, ценностям и чувствам.

Джек Уэлч 101

Существует мало видов деятельности, сравни­мых по сложности с постом исполнительного ди­ректора крупной организации. Питер Друкер, ле­гендарный исследователь различных областей ме­неджмента, писал, что руководящая работа край­не трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть пуб­лика. И каждая группа участников разительно от­личается от другой».

И сыграть все правильно по нотам сейчас зна­чительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке жур­нала Fortune, только за последние 12 месяцев уво­лились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.

Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время со­впало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персо­нальные компьютеры, бросовые облигации Май­кла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.

Внешние наблюдатели и работники компа­нии отмечают, что в первые годы своего руко­водства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрокра­тичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответствен­ность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в ком­пании катились под гору.

^ Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.

Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 ком­паний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.

Но это было только начало. Уэлч назвал тоталь­ную реструктуризацию аппаратной фазой трансфор­мации компании. Следующий шаг (еще более важ­ный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разру­шить ее до основания.

^ ЛИЦОМ К РЫНКУ

Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принима­ют решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой тра­дицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с век­тором «от компании к рынку». Но обратная направ­ленность — великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя.

В некоторой степени, конечно, сам Уэлч при­дал особую остроту этической стороне дела, рас­продавал многочисленные производства и уволь­нял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот. Ему нужно было найти выход на нижние уровни организа­ционной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне. Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уров­ней производительности.

Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менед­жеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уло­вить движение рынка. Так СЕО своевременно заме­нил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны.

Уэлч не переложил ответственность за реали­зацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет! Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относят­ся к переменам. Он верно рассчитал, что един­ственный способ реализовать новые идеи и стра­тегии в том, чтобы руководить этими изменени­ями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий № 1, № 2 до программы повышения качества «Шесть сигм».

История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров органи­зации любого уровня.

Эволюция модели 4Е

Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как оза­рение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обо­гащала последующую.

В свои первые годы руководства GE Уэлч со­здал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер. «Голова», со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под «сердцем» под­разумевается «мягкий» опыт сочувствия и пони­мания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать. «Харак­тер» означает уровень уверенности в себе, необ­ходимый для принятия жестких решений.

Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с «головой», чем подготовить лидеров с «характером» и «сердцем». Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости.

Такой упор на сочетание «сердечных» и «харак­терных» качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толково­го руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.)

Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его лич­ные действия и модель «голова, сердце, характер» были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, ре­шение об увольнении неисполнительных работ­ников и распродаже неэффективных линий биз­неса вызрело на почве его приверженности к модели «голова, сердце, характер». Уэлчу как ру­ководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию. Он предложил правильный план (голова), прини­мал необходимые ~~ пусть жесткие — решения (ха­рактер) и собирал вокруг себя людей (сердце).

^ ЧЕТЫРЕ ТИПА ЛИДЕРОВ ПО УЭЛЧУ

Модель «голова, сердце, характер» не была раз­работана Уэлчем подробно. В начале 1990-х годов он изложил на бумаге то, что назвал четырьмя ти­пами лидеров. Эта задумка, которая позднее стала использоваться для оценки менеджеров GE, при­вела к созданию мощного инструмента в коллекции Уэлча. Вкратце эти типы можно описать следую­щим образом.

Тип 1

^ Лидеры принимают обязательства (финансовые или какие-либо другие) и разделяют ценности компа­нии. Очевидно, это - хранители.

Тип 2

Лидеры не достигают финансовых целей и подпи­сываются под ценностями организации. Таких лидеров Уэлч в ходе своих ранних кадровых решений называл «потерянными».

Тип 3

^ Лидеры не принимают «краткосрочных» обяза­тельств (то есть в отношении статьи доходов), но живут ценностями компании. Эти напряженно работающие менеджеры могут получить еще один шанс, сказал Уэлч (то есть они должны быть на­значены на другие должности, которые больше соответствуют их умениям).

Тип 4

^ Лидеры принимают обязательства, но не разделяют ценности. Эта группа столкнулась с одним из са­мых жестких решений Уэлча. Что делать с людьми, которые постоянно набирают очки, но презирают систему ценностей компании?

Такая типология представила новый подход к оценке лидера. В системе Уэлча, как и прежде ос­нованной на нескольких показателях, за основу были взяты результат и ценности. И это стало моделью, которую другим лидерам еще нужно воспринять.

Позднее Уэлч упростил четырехкомпонентную классификацию и остановился на системе А, В и С.

Тип А

^ Живут ценностями компании и набирают очки. Умеют выразить видение компании во всех отно­шениях, в то же время заботятся о бизнесе компании. В отношении этих руководителей Уэлч и его команда приложили все усилия, чтобы сохранить их в GE.

Тип В

^ Живут ценностями, но не всегда набирают очки. Уэлч снова решил, что эти люди заслуживают еще один шанс на успех как на нынешней должности, так и на новом месте.

Тип С

^ Не живут ценностями компании, но могут наби­рать очки. В итоге Уэлч пришел к выводу, что эти менеджеры (пусть даже они добиваются высоких результатов, но не разделяют корпоративные ценности) должны быть уволены. В конце концов, говорит Уэлч, организация может добиться успеха, только если вся команда действует по одному сценарию.

Уэлч пришел к выводу, что во многих случаях «перевоспитание» менеджера категории В и С до­ставляло больше неприятностей, чем приносило пользы. «Это напоминает упражнение с крутящим­ся колесом, — объясняет он. — Направьте катего­рию С в компании В или компании С, и они пре­красно справятся... Мы компания А+. Нам нужны игроки категории А. Мы можем получить любо­го, кто нам нужен. Проявите заботу о своих луч­ших кадрах. Награждайте их. Продвигайте их. Хорошо им платите. Предоставьте им массу воз­можностей (акции)».

^ ЛИДЕР 4Е УСТРАНЯЕТ КРИЗИС ДОВЕРИЯ

Люди, не разделяющие корпоративные ценности, но оставшиеся в компании, ведут подковерные войны, или, наоборот, в открытую работают против системы ценностей компании и в итоге создают атмосферу недоверия. В эту ловушку не должны попасться лидеры 4Е, поскольку они осознают серьезные последствия применения двойных стандартов. Они продвигают категорию А и нанимают категорию С. Поддерживать категорию в счастливом состоянии являлось главным приоритетом Уэлча. В его бытность главой GE 99% работников относились к ка­тегории А, и он всегда проводил тщательное рассле­дование, если терял хотя бы одного из них.

Тем не менее еще многое надо было сделать для улучшения работы. Со второй половины 1990-х го­дов Уэлч начал разрабатывать очередную концеп­цию лидерства, которая случайно привела его к модели 4Е.

^ ЗАПИСКА О ПЯТИ ЧЕРТАХ ХАРАКТЕРА

Одним летним днем 1997 года Уэлч сел напи­сать памятную записку. (Он тогда еще не часто пользовался компьютером.) Он озаглавил записку так: «Самые лучшие руководители» и начал ее с описания черт характера, которыми должны об­ладать великие лидеры.

В верхней части списка были указаны качества: энергия, передача энергии другим и воля к победе, которые позднее развиты как три компонента модели 4Е. Документ о пяти чертах характера стал фундаментом главной модели лидерства Уэлча о че­тырех правилах, которые он изложил через два года.

В записке Уэлч настойчиво доказывает, что са­мые лучшие лидеры — прямая противоположность «бюрократам». Уэлч полагает, что «бюрократ» — самый плохой кандидат в лидеры. Бюрократы не любят рисковать, они не приемлют перемен, «ско­рость жизни». Им даже не хочется идти на работу, если предстоит переделать свой рабочий график. Они портят работу. Бюрократы — проблема, а не решение. Именно поэтому Уэлч использовал каждую возможность, чтобы освободить организацию от бюрократии, наводящей на компанию оцепенение.

^ ЛИДЕР 4Е НЕНАВИДИТ БЮРОКРАТИЮ,

ДЕМОНСТРИРУЕТ ЭНЕРГИЧНОСТЬ И УСТАНАВЛИВАЕТ

ВЫСОКИЕ СТАНДАРТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Наиболее эффективные руководители устанавлива­ют высокие стандарты производительности для сво­их прямых подчиненных и добиваются, чтобы все измерялось этими стандартами. Они искренни с каж­дым, особенно с теми, у кого плохие показатели в работе. Они осознают,, что их искренность востребо­вана каждый день, и они стремятся создать и поддер­живать атмосферу доверия путем продвижения достой­ных работников и увольнения отстающих.

Уэлч ассоциировал слово менеджер со способ­ностью к лидерству и в то же время с хваткими ин­дивидами, бюрократами самого высокого класса. Именно поэтому он особо подчеркивал, что его менеджеры являются лидерами.

^ ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?

Деятельность Уэлча, как отмечалось, на протяжении многих лет его работы в качестве СЕО в GE сопровож­далась полемикой. Поэтому наблюдателям GE было не привыкать, когда последнее, возможно, самое смелое действие Уэлча вызвало бурную полемику. В 2001 году Уэлч предпринял попытку сделать самый смелый шаг в своей карьере: приобрести технологическую фирму Honeywell за 45 миллиардов долларов. Когда Уэлч узнал, что компания «в игре» (United Technologies была готова сделать тендерное предложение о приобретении компании), он внезапно направил правлению Honeywell по факсу рукописное предложение, более выгодное, чем предложение United Technologies. В течение ряда месяцев казалось, что Уэлч перехватил сделку у одного из своих конкурентов. Тем не менее, когда сделка не состоялась в 2001 году (по причинам противоречия антитрестов­скому законодательству), критики хотели объявить Уэлча неудачником, руководителем, который утратил свое «вол­шебное чутье».

В результате журналист Washington Post P. Рейд в своей нашумевшей книге «Соединенные Штаты Европы» назвал последний год работы Уэлча некрологом ка­рьеры. В главе под названием «Ватерлоо Уэлча» Р. Рейд заявил: «К концу своей карьеры, потерпев неудачу глобального масштаба, Уэлч стал позорной фигурой, уязвимой для критики и сплетен со стороны перемен­чивых СМИ и бизнес-сообщества, которые прежде возводили его на пьедестал».

Господин Рейд был прав, по крайней мере, в одном отношении: «переменчивые СМИ» на самом деле дали несколько прощальных залпов по Уэлчу. Эта тради­ция уже стала частью американской истории: возводить в герои и славить, а затем при первом признаке уяз­вимости пойти в атаку.

При всех невероятных восхвалениях, которые получил Уэлч за последние годы, эта история послужила на­чалом критики в его адрес. (Даже Wall Street Journal присоединился к критике, затронув подробности личной жизни Уэлча (неудачный второй брак) и прой­дясь по «слишком большому» выходному пособию. Уэлч позднее замял эту историю, согласившись отказать­ся от пособия и вернуть полученные деньги.)

Тем не менее, несмотря на предсказания ученых му­жей, «акции» Уэлча практически не упали в цене. Когда 11 сентября 2001 года (день атаки террористов на США) Уэлч опубликовал мемуары Jack: Straight from Gut («Джек. Мои годы в GE») о своей работе в GE, покупатели выстраивались в громадные очереди и до­вели продажи довольно объемистой книги, несмотря на вялые рецензии, почти до миллиона долларов. Этот успех сделал произведение Уэлча самой успешной книгой о бизнесе в истории и помог оправдать аванс в размере 7 миллионов долларов, выданный автору Warner Brothers за написание книги.

Таким образом, несмотря на «проступок», Уэлч сохра­нил значительную часть своих почитателей, которые были крайне заинтересованы в том, чему он учил. Однако многие американские менеджеры до сих пор полагают, что эра Уэлча подошла к концу.

Многие бизнесмены в США считают Уэлча «просро­ченным товаром», но на Востоке на него смотрят иначе. В странах Азии книги Уэлча возглавляли списки бест­селлеров в течение длительного времени, даже пос­ле неудавшейся сделки по приобретению Honeywell, а именно в 2003, 2004, в первом месяце 2005 года. Читатели в странах Азии проявили неподдельный интерес к истории, которая так очаровала американ­ских поклонников деловой литературы.

Статистика продаж книг по бизнесу в этих странах подтвердила, что в таких странах, как Таиланд, Син­гапур, Япония и Индия, читатели проявляли больший интерес к самому автору, а не к его методике. Они хотели стать Уэлчем или, по крайней мере, походить на него, и их мало заботили фривольные истории, которые распространяли западные СМИ.

Бизнесмены в этих азиатских странах знали что-то важное об Уэлче, о чем понятия не имела перемен­чивая американская пресса. Тот факт, что он в течение последних лет решал проблемы GE на посту ее СЕО, был не столь важен для них. Гораздо интереснее для них был его абсолютный успех и то, что он создал новый лексикон и методологию бизнеса — своего рода «дорожную карту», которая показала менеджерам лучший путь управления крупной организацией.

Короче говоря, всех интересовало, что Уэлч сделал правильно, а вовсе не его неудачи. Как вы узнаете из второй главы книги, гораздо вернее ставить на сильные стороны. Питер Друкер полвека назад сказал: «Нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков».

^ Настоящая модель лидерства GE

Модель 4Е — сокращенный синоним «идеаль­ного лидерства» Уэлча. Модель настоящего лидер­ства объединяет 4Е, но также более детально, чем предыдущие модели и формулы, описывает «иде­ального лидера» по Уэлчу. Эта детализированная модель состоит из 12 характеристик, наилучшим образом раскрывающих тип лидера по Уэлчу:

^ Настоящие лидеры действуют прямо. Наилуч­шие лидеры заслуживают наибольшего до­верия.

Настоящие лидеры уверены в своих деловых ка­чествах и деловой хватке. У них есть талант к предпринимательству, то есть «шестое чув­ство», и это чувство подсказывает им пра­вильные решения.

^ Настоящий лидер мыслит глобально. Первой инициативой Уэлча, затронувшей всю ком­панию, было распространение глобального стиля мышления среди руководителей ком­пании.

^ Настоящий лидер ориентирован на клиента. Они знакомы с доктриной Друкера: только потребитель может определить цель, к ко­торой должна идти компания.

Они приветствуют реформы и пренебрежительно относятся к бюрократии. Один менеджер од­нажды спросил Уэлча, что он сказал бы, если б люди спросили у него, когда завершатся ре­формы. «Только скажите правду». Уэлч ответил: «Реформы никогда не заканчива­ются».

^ Настоящий лидер - хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать. Эмпа-ты наделены «сердечными» качествами, они понимают чувства других людей и добива­ются результата без ущерба для голосовых связок.

^ Настоящий лидер создает эффективные коман­ды. Лучшие лидеры знают, что для того, чтобы решить или превзойти задачу, им нужна помощь лучших.

Настоящий лидер делает главный упор на дос­тижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей.

^ Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Лучшие ли­деры четко излагают свое видение и застав­ляют других его воплощать.

^ Настоящий лидер обладает «заразительным энтузиазмом». Это служит «множителем силы» и увеличивает возможности органи­зации.

Настоящий лидер достигает целей и выдает результаты. Он выполняет и перевыполня­ет финансовые цели, умеет добиваться ре­зультата.

^ Настоящий лидер любит свою работу. Встает рано и готов наброситься на дела. Для него работа — это не труд, а любимое дело.

Эта модель лидерства подробно описывает тип руководителя, которого искал Уэлч. Самые лучшие менеджеры придерживаются «безгранич­ного стиля»,— термин, изобретенный Уэлчем для описания открытого и искреннего лидерства. По Уэлчу, «безграничные» лидеры — это те, кто знает, что именно клиент определяет бизнес, кто поддерживает реформы, ненавидит бюрокра­тию, никогда не спрашивает со своих подчинен­ных за то, что они объективно не могли сделать. Такие лидеры обладают неограниченной энер­гией и потенциалом.

Такие лидеры знают, как создать команду и как добиться результатов. Это тот тип руководителя, который помог Уэлчу трансформировать GE и пре­вратить ее в самую дорогую компанию в мире.

Безусловно, корни модели «4Е лидерства» мож­но усмотреть в модели «Настоящее лидерство».

В той или иной мере черты этой модели перегили в модель 4Е. Например, лидер, способный заря­жать других энергией, как правило, оказывается хорошим коммуникатором, умеет ладить с клиен­тами, он исполнителен и т. д.

^ А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?

Некоторые говорили, что Уэлч буквально рожден воз­главить крупную организацию. Уэлч по этому пово­ду говорил, что лидерами не рождаются, ими стано­вятся. В последующих главах мы подробно рассмотрим каждую из составляющих 4Е, и в конце главы у чита­телей будет возможность оценить себя и получить свой балл по модели 4Е.

Прежде чем углубиться в 4Е, потратьте несколько минут, чтобы составить свой рейтинг по 12 параметрам «Настоящего лидерства» Уэлча. По мнению ее созда­теля, прямота и способность создать атмосферу до­верия являются залогом установления сотрудничества. Прочие качества: глобальное мышление, способность создавать команду, вдохновлять других — нужны только при наличии первых двух.

Оцените себя по каждому параметру по пятибалль­ной шкале:

5 — вы полностью согласны со сказанным; 4 — вы согласны со сказанным; 3 — это к вам не относится; 2 — вы не согласны со сказанным; 1 — вы полностью не согласны со сказанным.

Я очень прямой человек 1 2 3 4 5

У меня хорошее чутье в бизнесе 1 2 3 4 5

Я мыслю глобально 1 2 3 4 5

На первое место я ставлю

клиента 1 2 3 4 5

Я расцениваю перемены

как возможность 1 2 3 4 5

Я умею эффективно общаться 1 2 3 4 5

Я умею выстраивать команду 1 2 3 4 5

Я помогаю компании добиваться

ее целей 1 2 3 4 5

Я способен вдохновлять других 1 2 3 4 5

Я могу заражать других

своим энтузиазмом 1 2 3 4 5

Я всегда выполняю

финансовые задачи,

добиваюсь большего 1 2 3 4 5

Я люблю свою работу 1 2 3 4 5

Теперь подсчитайте свои очки:

^ 50 и более очков: все при вас (по крайне мере, по вашей оценке)! (Уэлч назвал бы вас «игроком А»).

40—49 очков: у вас хорошие задатки и есть все пред­посылки, чтобы стать настоящим лидером.

3039 очков: вам еще есть над чем поработать. Но придется постараться. Последовательно выполняя рекомендации, изложенные в последующих списках задач лидера 4Е, вы сможете улучшить свои лидер­ские качества и развить необходимые способности.

20—29 очков: ваш показатель ниже среднего. Вам либо не хватает опыта, либо врожденной способности к лидерству. Вам может быть полезен наставник. Так-

же вам необходимо посещать курсы по развитию лидерских качеств. Жадно читайте хорошую литера­туру по этому предмету и следуйте рекомендациям из прочитанного. Настойчивость — еще одно ключевое качество лидера.

20 очков: согласно вашей собственной оценке, вы только на 10% поднялись в рейтинге лидерства по Уэлчу. Не все рождены, чтобы стать лидерами. При­чина в том, что хотя многие аспекты лидерского по­ведения можно усвоить, но таким качествам, как характер, открытость и доверительность, научиться нельзя (по крайней мере, взрослому человеку).

^ Список задач лидера 4Е

  • Вырабатывайте у себя «клиентское виде­ние». Убедитесь, что ваша компания работа­ет на «внешнюю перспективу» и предлагает свои товары соответствующим образом. Ходи­те в те же демонстрационные залы, куда ходят ваши клиенты. Не важно, на каких рынках и в каких регионах протекает ваша деятельность, выясняйте, как обстоят дела на местах. Как можно чаще вставайте на точку зрения свое­го клиента, и вы увидите свой бизнес его гла­зами. А это — колоссальное преимущество в ситуации современного стремительно меня­ющегося рынка.

  • ^ Объявить войну бюрократии. Сделайте это приоритетным направлением! (Уэлч боролся с бюрократией в GE с самого начала.) Исключите ненужные формы документов и уровни соласования. Создайте команды с пе­рекрестными функциями для предотвращения залежей бумаг. Помогайте ломать бюрократи­ческие барьеры: призывайте работников не­зависимо от должности в компании присылать вам сообщения по электронной почте. Несбы­точно? Нет, реально! Часть борьбы по иско­ренению бюрократии заключается в том, что­бы стереть границы между старшими менед­жерами и работниками, которые выполняют львиную долю работы.

  • ^ Нанимайте и продвигайте страстных ли­деров. Страсть не может быть ложной. Принимайте на работу и продвигайте энер­гичных люд ей, которые проявляют увлечен­ность делом. Это принесет большую отдачу.

  • ^ Находите новые способы ориентировать компанию на клиента. Это была важная часть модели «Настоящее лидерство» Уэлча. Лидер 4Е понимает, что именно клиент, ко­торый определяет «ценность», держит в ру­ках ключи от будущего вашего бизнеса. Про­водите больше времени с такими клиентами и настаивайте, чтобы ваши коллеги делали то же самое.

  • ^ Проверяйте, что работники, разделяющие корпоративные ценности, имеют возможность достичь успеха, по крайней мере, до точки убывающей доходности. Работники обладающие страстным характером и откры­тостью, которые живут «по кодексу» компании могут стать тем фундаментом, на котором вы построите часть своего будущего. Но не бей­тесь головой о стену, пытаясь переделать то, что не поддается воздействию.

  • ^ Используйте тест «Настоящего лидерства» Уэлча для оценки топ-менеджеров и новых работников. В ходе следующей аттестации оцените своих работников по этим 12 пара­метрам. Запишите очки своих подчиненных на листок бумаги и составьте их внутренний рейтинг. Этот прием можно использовать как дифференциальный инструмент для диффе­ренциации работников (см. больше о диф­ференциации в главе 3).



Часть I

^ ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЛИДЕРСТВА (4Е)

Впервой части книги каждой из четырех состав­ляющих лидерства по Уэлчу посвящена от­дельная глава. Питер Друкер однажды сказал, что первая, и самая сложная, задача менеджера заклю­чается в том, чтобы «управлять менеджерами». Позд­нее Друкер на основе этой идеи дал более широкое определение понятию «менеджер», включив в него всех работников, занятых решением аналитических задач (всех, кто выполняет работу, требующую определен­ного формального образования).

Главная цель написания следующих четырех глав заключается в том, чтобы показать каждое из четырех Ев систематизированном виде, — что не­обходимо для эффективного управления менедже­рами при создании организации с культурой, ос­нованной на результате и обучении.

Систематизация оказалась одной из главных идей первой части. Поэтому в ней вы найдете пос­ледовательные задания и программы, которые не­обходимо реализовать, чтобы управлять или пе­рестраивать любую организацию.

В качестве примера возьмем главу 1, главу об энергии. В этой главе концепция энергии рассматривается в разных аспектах. Конечно, есть энергия отдельной личности, но в таком соци­альном образовании, как корпорация, существует уровень энергии, более высокий, чем уровень энергии индивида. Организационная энергия компании определяется многими факторами, включая ее структуру, процессы, культуру, нормы поведения и т. д.

Уэлч провел годы в неистовом «крестовом по­ходе», освобождая компанию от всего, что служит помехой потокам такой энергии и росту произво­дительности, и реализуя инициативы, которые дают энергию движению и повышают производи­тельность. Приведенная ниже простая схема со­ставлена из нескольких подзаголовков первой главы, они отражают стадии модернизации GE под руководством Уэлча.

Плановый отказ высвобождает энергию Вовлеченность добавляет энергию

Изменения фокусируют энергию

Самообучающаяся инфраструктура создает энергию

Успех Уэлча объясняется не только его «маги­ческими» формулами или ночными озарениями, а тем, что он наносил верные точечные удары. Он принимал решения, которые «двигают дело», и реализовывал их в последовательности, которая в значительной степени повышала его шансы на успех. Первая часть книги имеет целью пролить свет на эти инициативы, в ней также приводятся высказывания других специалистов в области менеджмента с особыми рекомендациями по со­зданию организационной культуры, ориентиро­ванной на результат.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Похожие:

Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е icon-
Тематика: Научно-фантастические и техногенные вселенные Звездных Войн, Доктора Кто, Звездного Пути, Звездных Врат, комиксов Марвел...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconТехнологии Звёздных врат
...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е icon21 Обязательное качество лидера
Что отделяет теоретиков лидерства от преуспевающих лидеров, которые эффективно ведут за собой в реальном мире? Причина заключается...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconДжей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки лидерства
Моей жене Лилиане и сыновьям Джею-Александру и Федерико за их любовь и поддержку, а также Эйрин, Виктории и Шарлотте, Шелдону, Винсенту...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconЧто заставляет людей следовать за лидером? Почему люди упорно не...
Что отделяет теоретиков лидерства от преуспевающих лидеров, которые эффективно ведут за собой в реальном мире? Причина заключается...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconЛидерства и руководства
Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления....
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconДжон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие
В данной книге вы не найдете никакой теории, которая являлась бы плодом уединенных размышлений, — в ней содержатся неизменные и вечные...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconПрограмма цикла кинопоказов «Уроки немецкого»
Продолжается Год Германии в России. Уже можно делать первые выводы, подводить некоторые итоги и извлекать уроки
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconКонцепция ситуативного лидерства Бленчарда. Четыре типа стилей в...
Концепция ситуативного лидерства Бленчарда. Четыре типа стилей в пространстве «Директивность – Поддержка». Соответствие стиля ситуативного...
Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е iconПриглашаем принять участие
Ассоциация «Школа лидеров» (Варшава, Польша) и Самарская городская молодежная общественная организация «Педагогический клуб «Радуга»...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница