Организационное поведение


НазваниеОрганизационное поведение
страница11/27
Дата публикации05.04.2013
Размер3.25 Mb.
ТипУчебник
userdocs.ru > Культура > Учебник
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   27

2.2. СПОСОБНОСТИ


Что такое способности? Определим способности работника как «возможность выполнять различные задачи в работе». Полные же способности индивида складываются из двух составляющих: интел­лектуальной и физической.

Интеллектуальные способности. Интеллектуальные способности человека позволяют ему осуществлять умственные действия. Существу­ет масса тестов, позволяющих определить интеллектуальные возмож­ности человека, — это так называемые IQ-тесты. С их помощью оцени­ваются способности к расчетам, пространственное воображение, ско­рость принятия решения, логика, память, общая эрудиция и многое другое. Следует подчеркнуть, что, несмотря на широкое распростра­нение тестов через открытую печать и компьютерное обеспечение, пользоваться ими может только должным образом обученный специ­алист. Кроме того, к результатам тестов нужно подходить с осторож­ностью, так как высокий показатель IQ совсем необязательно будет связан с высокой эффективностью работника.

Физические способности. В той же степени, в которой интеллекту­альные способности важны для выполнения умственной работы, для выполнения менее квалифицированной работы большую роль игра­ют физические способности. В профессиях, в которых требуются выносливость, ловкость рук, сила ног или нечто подобное, необходимо умение оценить эти возможности работника.

Пригодность к работе. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы уметь объяснять и предсказывать поведение людей на работе. Как уже было показано, разные виды работ предъявляют разные требование к способностям работников, которые в свою очередь обладают разными способностями. Следовательно, эффективность работы человека увеличивается, когда совпадают способности и требования к должности.

Какого рода прогнозы мы можем сделать, когда обнаруживается недостаточная профессиональная пригодность? Скорее всего, такой сотрудник не будет справляться с работой. Например, если машинистка не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к этой должности, то ее эффективность будет недостаточно высокой, несмотря на ее сильную мотивированность и высокую степень расположения к этой работе.

Если же у сотрудника способности намного превышают требования к работе, то в этом случае довольно трудно предсказать что-либо Эффективность работы, по всей вероятности, будет адекватна требованиям, но возникнет организационная неэффективность, и удовлетворенность служащего своим трудом может быть невысокой. Несмотря на хороший заработок, ограничение в использовании своих способностей может привести к фрустрации.

2.3. ЛИЧНОСТЬ


Почему некоторые люди являются тихонями и пассивны­ми, в то время как другие громогласны и агрессивны? Являются ли некоторые типы личностей более пригодными для отдельных видов работ? Что мы знаем из теории личности об индивидуальности, которая может помочь нам объяснять и предсказывать поведение людей в организациях? Здесь мы попытаемся ответить на такие вопросы.

Что такое индивидуальность? В предыдущей главе мы рассмотре­ли, как созревает человеческий организм и формируется личность. Рассмотрим теперь, как формируется индивидуальность человека, а именно как совмещаются наследственные черты личности с воздействием среды обитания в различных жизненных ситуациях. - Наследственность, или врожденные характеристики, такие, как рост, внешняя привлекательность, пол, характер темперамент, физическая сила и биологические ритмы, передается нам от родителей. Подход с точки зрения наследственности утверждает, что молекуляр­ная структура генов, размещенных в хромосомах, полностью определяет индивидуальность личности. Гены определяют гормональное равновесие; равновесие гормонов определяет индивидуальность форм телосложения.

С позиции наследственности можно объяснить схожесть черт лица и тела детей и родителей. Кроме того, некоторые физические воз­можности (например, способность к атлетизму) можно объяснить, если оба родителя были аналогично одарены. Однако было бы нера­зумным все характеристики человека объяснять с позиции наследственности.

Если бы все характеристики индивидуальности были полностью продиктованы наследственностью, то они были бы фиксированы при рождении и никакое вмешательство не могло бы изменить их. Если ребенок родился ослабленным и болезненным, например в результа­те родительских генов, то было бы невозможно что-нибудь изменить. Такой подход проповедуют фашисты и некоторые фанаты, в то вре­мя как это неадекватное объяснение индивидуальности.

Окружение сочетает в себе культуру, в которой мы воспитыва­лись, мораль и нормы нашей семьи, друзей, социальных групп и другие воздействия, формирующие наш жизненный опыт. Среда иг­рает наиважнейшую роль в формировании человека.

Например, культура устанавливает нормы, расположения и цен­ности, которые передаются от одного поколения к другому и явля­ются непреходящими со временем.

Существуют довольно интересные исследования, относящиеся к очередности рождения ребенка в семье. Согласно их результатам, возникло мнение, что в то время как различия между детьми в одной семье часто приписываются наследственности, среда, в которой росли дети, является поистине критическим фактором, создающим разли­чия. Так, среда, в которой вырос первый ребенок, отличается от среды, в которой росли более поздние дети.

Исследования показывают, что перворожденные более склонны к отклонениям в психике, более восприимчивы к социальному давле­нию и более зависимы, чем дети, которые рождены позже. Конечно, эти соображения спорны и у них имеется масса оппонентов, но су­ществуют доказательства того, что первые дети одного пола более социально ориентированы, более законопослушны, более честолю­бивы и трудолюбивы, менее агрессивны.

Итак, наследственность устанавливает параметры или внешние ограничения, но полный потенциал индивида будет определен тем, как хорошо он или она корректирует требования среды.

Ситуация — следующий фактор, влияющий на формирование ин­дивидуальности человека. Индивидуальность человека, несмотря на ее относительную устойчивость и непротиворечивость, в различных ситуациях может изменяться. Различные потребности в различных ситуациях вызывают различные аспекты индивидуальности. Мы не можем рассматривать поведение личности в изоляции.

Разумеется, мы не в состоянии выстроить четкую схему класси­фикации поведения личности в зависимости от различных ситуаций. Однако мы знаем, что некоторые ситуации сильнее влияют на индивидуальность, а другие — слабее.

Интересно, что влияние ситуации проявляется в основном в ог­раничениях, налагаемых на поведение. Некоторые ситуации (например, церковная служба, интервью при найме на работу) оказывают сдерживающее воздействие, а другие прямо противоположное (на­пример, поведение на пикнике или вечеринке).

Кроме того, хотя относительно индивидуальности и могут быть сделаны некоторые обобщения, однако имеются значительные различия. Именно поэтому так важно изучать личность и ее поведение.

Влияние основных черт характера на поведение человека. В рабо­тах, посвященных теории личности, описываются черты характера человека. Трудность учета этих особенностей в практической деятельности менеджера состоит в их неограниченном количестве. Попытка сократить эту цифру до более разумного размера привела к разработ­ке различных типологий личностей, описанных в предыдущей главе.

Покажем, как на основе некоторых важных черт характера человека можно предсказать его поведение в организации. Мы начнем с, уверенности в себе, затем рассмотрим другие черты — ориентацию на достижения (целеустремленность), авторитарность, макиавеллизм, чувство собственного достоинства, самоконтроль и склонность к риску. Здесь мы кратко представим эти качества и их влияние на поведение служащего.

^ Уверенность в себе. Некоторые люди полагают, что они являются хозяевами своей судьбы, другие (заложники судьбы) считают, что все зависит от случая.

Первый тип людей, которые считают, что они контролируют свою судьбу, мы будем называть личностями внутренней организации, или интерналами. Второй тип людей, которые полагают, что все в их жизни контролируется свыше, посторонними силами, мы будем называть экстерналами.

Имеется большое количество данных по анализу этих двух типов людей по отношению к основным рабочим факторам. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший показатель абсентеизма и меньшую вовлечен­ность в работу, чем интерналы.

Почему экстерналы проявляют большую неудовлетворенность ра­ботой? Вероятно, потому, что, по их мнению, от них ничего не за­висит в организации. Интерналы в тех же самых ситуациях рассчиты­вают на свои собственные силы. В неприятных ситуациях они никого не обвиняют, кроме самих себя. Кроме того, неудовлетворенные ра­ботой интерналы легче увольняются.

Интересны результаты исследований по абсентеизму. Интерналы, считающие, что их здоровье зависит только от них самих и их привы­чек, более ответственно относятся к себе и имеют меньше вредных привычек. Это приводит к меньшему показателю несчастных случаев и как следствие меньшему количеству пропусков работы, т.е. мень­шему абсентеизму.

Прямой связи между уверенностью в себе и текучестью нет. При­чина состоит в том, что, с одной стороны, интерналы склонны при­нимать меры в случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покинут организацию. С другой стороны, они имеют тенден­цию преуспевать на работе и быть более удовлетворенными.

Очевидно также, что интервалу вообще лучше работают, но в определенных областях. Интерналы тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решения, более активны в достиже­нии целей и в большей степени контролируют организационное ок­ружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, а так­же в профессиональных работах, требующих сложной обработки ин­формации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости дей­ствий. Однако экстерналы являются более послушными и дисципли­нированными. Именно поэтому они должны преуспеть в работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех в которых в значительной степени зависит от вклада других.

^ Ориентация на достижения (целеустремленность). Какую работу лучше всего выполняют люди, ориентированные на достижения? Достаточно сложную, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Считается, что люди, ориентиро­ванные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессио­нальном спорте, в управлении, а не на конвейере или же в конторе. Таким образом, они могут уступать в быстродействии другим работ­никам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь — здесь они наиболее эффективны.

Авторитарность относится к убеждению, что в организации долж­ны существовать иерархия и власть. Чрезвычайно авторитарные личнос­ти изощренно жестоки, склонны судить других людей, почтительны к тем, кто выше них, и эксплуатируют тех, кто ниже, подозритель­ны и консервативны. Конечно, таких людей не так уж много, но о них не следует забывать. С одной стороны, авторитарные личности неэффективны на тех должностях, где требуются деликатность, такт и способность к адаптации в сложных и изменяющихся ситуациях. С другой стороны, там, где работы высокоструктурированы и успех зависит от выполнения инструкций и правил, авторитарный служа­щий отлично справится.

Мы уже отмечали, что интерналы мотивированы на достижения. Эта черта в разной степени присуща работникам и поэтому может служить критерием при прогнозировании поведения.

Люди, нацеленные на достижения, постоянно стремятся выпол­нять работу наилучшим образом. Они любят выполнять работу посложнее, но только такую, в которой вероятность провала будетI ничтожно мала.

Макиавеллизм — понятие, тесно связанное с авторитаризмом; происходит от имени Н. Макиавелли, написавшего в XVI в. трактат о том, как Манипулировать властью. Личности такого типа прагматичны, держатся на дистанции от других людей и считают, что цель оправдывает средства.

Где лучше использовать людей с такими качествами? Ответ зави­сит от вида работ и от того, рассматриваете ли вы этические показатели в оценке эффективности. Там, где требуется умение заключать сделки, вести переговоры по поводу трудовых соглашений или где успех сулит награду, эти люди будут эффективны.

^ Чувство собственного достоинства — степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением показали интересные результаты. Например, чувство собственного достоинства непосредственно связано с ожиданием успеха. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях, и, как правило, они проявляют высокий показатель удовлетворенности работой.

Самоконтроль — еще одна черта личности, заслуживающая внимания.

Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они чувствительны к внешнему влиянию и хорошо подстраиваются под ситуацию. Они также способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Эти люди; выглядят по-разному применительно к разной аудитории или ситуаций. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости в поведении.

^ Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие такими качествами, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации.

2.4. НАУЧЕНИЕ


Последняя тема, которую мы здесь рассмотрим, — науче­ние. Если мы хотим объяснять и предсказывать поведение, то мы должны понять, как люди обучаются.

Что такое научение? В психологии это понятие означает нечто неизмеримо большее, чем то, что мы делали, когда ходили в школу.

Человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, вскры­вая причины успехов и неудач, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к измене­нию его поведения с целью адаптации к организации, с целью дос­тижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

^ Научение поведению можно определить как достаточно устойчи­вый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека, и реакцию окружения на эти действия.

Научение может проходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей. Во-первых, достаточно проанализировать по­следствия поведения коллег, чтобы сделать выводы о благоприятно­сти их поступков. Во-вторых, изменение в поведении должно быть относительно постоянным. Временные изменения могут произойти на рефлекторном уровне и не представляют интереса. Например, не­которые изменения в поведении могут быть связаны с усталостью или временной адаптацией к непривычным условиям. И в-третьих, научение отражается в изменении поведения человека. Изменения в мыслях или расположениях человека, если они не сопровождаются изменением поведения, нельзя назвать научением.

Теории научения. Как происходит научение? Выделяются три тео­рии, объясняющие процесс изменения поведения. Мы их кратко рас­смотрели в предыдущей главе. Здесь мы рассмотрим, как эти теории применяются в практике управления персоналом организаций.

Первая теория связана с рефлекторным поведением человека (с тем, что в учении И. Павлова названо условным и безусловным рефлексом).

Например, если директор фирмы приходит в ваш отдел раз в год и только тогда, когда просит вас провести субботник по уборке тер­ритории и помещения, то вы предпочтете, вероятно, держать эти объекты в постоянной чистоте только для того, чтобы избежать «вы­сочайших» визитов.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта. Он стара­ется закрепить желательное поведение и устранить нежелательное. Такое закрепление увеличивает вероятность того, что желательное поведение будет повторено.

Исследования Б. Скиннера послужили созданию теории закрепле­ния осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к следующему: если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стре­мится повторять данное поведение; если же последствия оказывают­ся негативными, то желание вести себя и дальше аналогичным образом существенно понизится. Таким образом, поведение человека задается с помощью сознательного осмысления результатов преды­дущего поведения.

Так, например, награда является наиболее эффективной, если она немедленно следует за желательным поведением. И наоборот, если поведение не вознаграждено или даже наказано, то имеется меньшая вероятность для его повторения.

Мы повсюду видим примеры таких оперантных реакций. Напри­мер, работники, занимающиеся сбытом продукции, прекрасно знают, что их дополнительный заработок напрямую зависит от объем продаж. Конечно, хорошие руководители должны тщательно рабе тать, чтобы приучить индивида к привлекательности изменения ведения в интересах организации.

Если начальник сообщает вам, что вы будете работать сверхурочно в течение следующих трех недель и вам при условии эффективно? работы будет выплачена соответствующая компенсация, а когда ступает время расчетов, вы обнаруживаете, что ничего от этого не выиграли, то в следующий раз при аналогичной просьбе начальника вы, скорее всего, откажетесь.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе его наблюдения. Такой тип научения был назван социальной теорией научения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающий его люди, начинает подстраивать к их поведению свое собственное. Так, например, многое из того, чему мы научились, пришло к нам результате наблюдения моделей поведения родителей, учителей, начальников, телевизионных героев и т.д.

Изучение влияния этих моделей основывается на социальной точки зрения. Установлено, что влияние подобных моделей проявляется четырех видах (как будет показано далее, включение этих моделей программы обучения служащих повышает вероятность успеха таких программ).

1. Внимательность. Люди обучаются на конкретных примерах распознавать и выделять особые черты. Примеры должны быть привлекательными, вызывать интерес и быть доступными пониманию (так как будто все это происходит с нами).

2. ^ Удержание или сохранение. В этом случае успех будет зависеть от того, как хорошо индивид помнит действие модели (даже после того, как модель больше не доступна).

3. ^ Воспроизведение действия. После того как человек видел новое поведение, наблюдая модель, наблюдение должно быть преобразовано в выполнение. Этот процесс показывает, что индивид может выполнять смоделированные действия.

4. Закрепление. Личности будут активны, чтобы проявить смодели­рованное поведение, если обеспечивается награда или любая другая позитивная компенсация. Поведение, которое закреплено, будет вы­полняться более часто.

Методы научения поведению. Деятельность человека всегда обу­словлена и инициируется наличием у него определенных побуждаю­щих начал. Они заставляют его что-то делать, предпринимать усилия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека, на­правляют его деятельность в определенное русло, придают ей определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в следующем: он выбирает, что и как ему делать и осу­ществляет конкретные действия, приводящие к конкретному резуль­тату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень вли­яния стимулов на поведение различных людей.

Реакция человека может проявляться как в виде его определен­ных действий, так и 'в виде выработки им определенного расположе­ния. В зависимости от последствий для человека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчиво­сти либо же происходит отказ от нее. Закрепление осуществленного поведения или отказ от него играют очень важную роль в формирова­нии поведения человека, так как именно с их помощью происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлений.

Наличие такой зависимости между поведением, научением пове­дению и последствиями для человека его поведения делает возмож­ным для организации корректировать и формировать поведение сво­их членов.

Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал, а также от тех людей, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его усилия и действия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение чело­века, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.

Компенсация может производиться в различных видах — от мате­риального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.

Компенсация играет исключительно важную роль в научении по­ведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же на­ступает отказ от него; Если компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, отсутствует, то факти­чески не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Именно поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произ­веденный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей человека, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.

Первый тип — это позитивная компенсация. Суть данного типа компенсации состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаг­раждения может быть совершенно различной. Позитивная компен­сация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во вни­мание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желае­мому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соот­ветствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это негативная компенсация. Суть этого типа ком­пенсации состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздра­жителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыс­кания).

При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индиви­дуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае, в отличие от первых двух типов, компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него по­следствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может быть отстранен от работы на несколько дней без опла­ты или даже оштрафован. Он может быть лишен премии или продви­жения по работе, может получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение.

Однако следует иметь в виду, что наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение от­ношения к своей деятельности и т.п. Именно поэтому к наказанию (как способу компенсации с целью научения поведению) руковод­ству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного пове­дения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Чело­век, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на кото­рые раньше поступала положительная реакция, через некоторое вре­мя прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т.е., иначе говоря, если прекратить положитель­но реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Так, преподаватель, который хочет отучить студентов задавать ему обескураживающие вопросы, может какое-то время полностью игнорировать поднятые руки и тем самым приучить студентов к тому, что задавать подобные вопросы бесполезно.

Выбор типа компенсации и ее конкретной формы играет очень важную роль для успешной модификации поведения человека в же­лаемом для организации направлении.

Не менее важную роль играет выбор частоты компенсации с це­лью направленного научения поведению. Возможны два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация пос­ле каждого действия человека. Данный подход называется непрерыв­ной компенсацией. Другой подход состоит в том, что компенсация наступает не после каждого действия. Это периодическая компенсация.

Несмотря на то что между этими подходами имеется принципи­альное различие, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность в значительной степени зависит от си­туации, в которой они применяются. Первый подход лучше действу­ет, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся сво­ей роли в организации. Второй подход лучше использовать тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение сво­его члена.

В рамках периодической компенсации выделяются четыре различ­ных типа.

Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данному подходу свойственен тот недостаток, что жела­тельное поведение работников проявляется неравномерно, увеличи­ваясь в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенса­ция, и уменьшаясь в промежутках между ними. В качестве примера можно привести ежеквартальное премирование.

Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможными компенсациями и часто­та компенсаций не фиксированы (например, серия аудиторских про­верок со стороны вышестоящей организации). Такой подход приме­ним не ко всем формам компенсации, однако он дает лучшие ре­зультаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и стимулирует оптимальное поведение. Впрочем, следует отметить, что после наступления ком­пенсации может произойти резкий спад в желательном для организа­ции поведении ее членов.

В основу третьего типа положен не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фикси­рованной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное количество действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы. В качестве примера приведем систему оплаты в зависимости от вы­полнения и перевыполнения нормы.

В основу четвертого типа также положен объем действий. Он называется компенсацией в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять правильные действия. Для тогой чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, очень важно, чтобы временные интервал между компенсацией были не очень большими. Примером этого типа компенсации может служить система вознаграждений агентов по продажам, в которой учитывается, что одни из них могут многократно и долго искать покупателей, а другим для успеха достаточно осуществить одно-два мероприятия.

Применение полученных знаний в менеджменте персонала. Изучив настоящую главу, мы можем применить полученные знания в менеджменте персонала.

^ Использование внутренних лотерей для уменьшения абсентеизмам. Некая крупная страховая компания проводит ежеквартальную лотерею, с помощью которой поощряются лучшие работники, показавшие наивысшее качество обслуживания при отсутствии пропусков работы. Как правило, таких людей бывает около 4000 (всего в компании работают 7500 человек). Первые десять призеров получают по 200 долл., следующие двадцать — по 100 долл. и еще семьдесят — один оплачиваемый свободный день. В конце года проводится еще одна лотерея. Двое служащих получают по 1000 долл., и еще десять — пять оплачи­ваемых свободных дней.

Эта лотерея является хорошим примером компенсации, и она показала отличные результаты: за 9 месяцев пропуски работы сократи­лись на 21%.

^ Поощрение неболеющих работников. Поскольку среди работников нередко встречаются такие, кто не прочь взять больничный лист даже без особой на то необходимости, некоторые фирмы предпринимают следующий маневр: выплачивается премия тем работникам, кто не имел ни одного пропуска работы. Оценка эффективности такого ме­тода показала, что абсентеизм уменьшается, повышается производительность и удовлетворенность работой.

^ Поддержание дисциплины среди работников. Каждому менеджеру приходится сталкиваться со случаями пьянства на работе, опозданиями, грубостью и неисполнительностью подчиненных. В связи с этим им приходится принимать те или иные меры воздействия (вплоть до увольнения). Однако, как уже было сказано, компенсация в виде наказания часто ведет к только краткосрочному подавлению нежелательного поведения, а слишком частое использование наказания может подорвать отношения служащего и менеджера, что скажется в увеличении показателя текучести.

^ Программа научения поведению. Для того чтобы новому сотруднику успешно войти в организацию, ему необходимо изучить системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для нее. Особенно важно знать те из них, которые являются ключе­выми на первом этапе взаимодействия нового сотрудника с орга­низационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между ним и этим окружением. Уста­новление системы таких норм и ценностей и соответствующее их описание являются важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных за работу с персоналом.

Вступающий в организацию сотрудник должен осознать значи­мость и необходимость этого изучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организа­цию. При этом он должен понимать, что подобное изучение поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые могут возникнуть между ним и организационным окружением в будущем.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято приходить на работу, как принято распоряжаться рабочим време­нем, а также временем, отведенным для отдыха.

Возможны различные подходы к процессу научения поведению в организации. Мы вернемся к ним в главе IV.
РЕЗЮМЕ

1. Важнейшие факторы деятельности работника — производитель­ность, абсентеизм, текучесть и удовлетворенность работой — тесно связаны с личными характеристиками человека, такими, как пол, возраст, семейное положение и стаж работы.

2. Способности человека (интеллектуальные и физические) — это возможность выполнять различные задачи.

3. Особенности характера человека формируются под влиянием наследственных черт, а также воздействия окружения и жизненных ситуаций.

4. Влияние особенностей характера человека на его поведение в организации проявляется в таких качествах, как целеустремленность, уверенность в себе, чувство собственного достоинства, авторитар­ность, склонность к риску, самоконтроль и др.

5. Научение — это процесс изменения поведения человека на ос­нове опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

6. Научение работника необходимо начинать с момента его вступ­ления в организацию. Для эффективности научения необходимо, чтобы люди были заинтересованы в нем и, кроме того, чтобы они чувство­вали ответную реакцию на его результаты.

7. Компенсация — это внешняя реакция на поведение человека. Наличие зависимости между поведением, научением поведению и его результатами делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.
^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие биографические характеристики личности сильнее всего влияют на производительность, абсентеизм, текучесть, удовлетворенность работой?

2. Опишите ваши действия по определению пригодности работника для выполнения той или иной работы.

3. Как наследственность, окружение и ситуация влияют на черты личности, ее индивидуальность?

4. Какие способности человека позволяют предсказать его поведение?

5. Каким, по вашему мнению, будет поведение человека при следующих условиях: а) у него сильно развито чувство уверенности в себе; б) он целеустремлен; в) у него не развито чувство самоконтроля; г) у него занижено чувство собственного достоинства?

6. «Типовая работа уменьшает связь между производительностью и индивидуальностью». Согласны ли вы с этим утверждением? Поясните.

7. Один день ваш начальник возбужден, придирчив и агрессивен, на следующий день он спокоен и расслаблен. Означает ли это, что черты личности могут так часто меняться?

8. «Если верно, что ситуации могут определять поведение, то нет необходимости тестировать и интервьюировать при найме предполагаемых служащих, а все, что следует сделать, — это только правильно структурировать ситуацию». Согласны ли вы с этим утверждени­ем? Поясните.

9. Сопоставьте различные теории научения.

10. «Менеджеры никогда не должны использовать компенсацию в виде наказания с проблемными служащими». Согласны ли вы с этим утверждением? Поясните.

11. Теории научения могут быть использованы для того, чтобы объяснить поведение и управлять им. Можете ли вы сделать различие между этими двумя целями? Можете ли вы привести какие-либо эти­ческие или моральные аргументы, объясняющие, почему менедже­ры не должны контролировать поведение работников? Какую силу имеют эти аргументы?

12. Какие сведения, полученные вами относительно процесса «на­учения», могли бы помочь вам объяснить поведение студентов в ауди­тории при следующих условиях: а) преподаватель назначает только один заключительный экзамен в конце семестра; б) преподаватель проводит четыре экзамена в течение семестра, о которых он объяв­ляет на первом же занятии по дисциплине; в) оценка студента осно­вывается на результатах многочисленных экзаменов, ни об одном из которых преподаватель заранее не объявляет?
^ СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

1. ПЕТР КОМИССАРОВ

После ваших многочисленных просьб дирекция по персо­налу приняла на работу в вашу информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника Высшей школы инфор­матики Петра Комиссарова в точности соответствует вашим требова­ниям. К сожалению, он прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное количество работ ждет завершения). Первый месяц его ра­боты прошел без особых проблем. Вы действительно считали, что он старается адаптироваться в организации и быстро приобрести зна­ния, чтобы эффективно работать (вам необходимо разгрузить одного из ваших сотрудников, у которого слишком много работы).

Петру Комиссарову были даны первые поручения, и вы полага­ли, что в середине декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. Но вас ожидал сюрприз! Его работа только слегка продвину­лась, он много общается с коллегами, делает многочисленные на­броски, но ничего не предпринимает для того; чтобы закончить ту работу, которую вы ему поручили. Вам кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его идеи неплохи, но абсолютно нереальны по сро­кам. Вы узнали от других программистов о том, что его первые опыты были неудачными и что его первые программы содержат большое количество грубых ошибок.

Вы не довольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и молодежью, которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Однако вы подумали о том, что вам будет очень трудно просить дирекцию по персоналу об его переводе в другой отдел и тем более об его увольнении: если уж вы сами ошиб­лись, то это ваши трудности, которые, как вы надеетесь, будут вы­ражены только в проблеме адаптации.

Вы решили сами заняться Комиссаровым, взвалив на свои плечи обязанности менеджера. Вы должны выработать линию поведения по отношению к нему. Кратко опишите вашу позицию и ваши планы поведения.
^ 2. КАРИНА АНДРЕЕВА

Карина — одна из ваших ассистенток, которую вы приняли на работу много лет назад и которая, по вашим советам, неодно­кратно заканчивала курсы повышения квалификации, чтобы иметь комплексное представление о деятельности вашей службы. После, очередной стажировки в других службах банка она вернулась, чтобы занять пост вашего референта.

Она работает на этом посту с рвением, согласовывает с вами каждый свой шаг по всем проблемам, выполняет все ваши поручения и проявляет повышенный интерес к усовершенствованию работы ва­шей службы.

Вы отдаете себе отчет в том, что она еще не достигла совершенства в работе референта и часто проявляет несостоятельность перед определенными проблемами.

Может быть, вы слишком доверились ей? В любом случае вам необходимо выработать свою линию поведения по отношению к ней, чтобы получить наибольшую отдачу. Каковы ваши действия?
^ 3. РОБЕРТ ЕВТУШЕНКО

Роберт поступил к вам на работу 3 месяца назад. Дирекция по персоналу направила его в ваше подразделение, так как считала, что он — компетентный биржевик и сможет восполнить некоторые недостатки в работе вашего подразделения. Кроме того, вы лично этого желали, так как не могли в одиночку заниматься столь важным аспектом вашей службы.

В течение первых недель работы Роберта вы присматривались к нему, оценили его знания и возможности, и они показались вам блестящими. Он не только хорошо справлялся со своей работой, но даже восполнял намного больше того, что можно было ожидать от новичка в отделе. Он выполнял всю совокупность своих новых обязанностей, причем его результаты намного превышали средние.

Однако вы отдаете себе отчет в том, что Роберт еще никогда не сталкивался с большими трудностями и неприятностями, он занима­ется рутинными и легкими проблемами. Как бы он поступил в слож­ной ситуации? Более того, Роберт работает достаточно изолирован­но (не потому, что он не любит общаться с коллегами, просто этого требует специфика его работы). К тому же он работает во всех смыс­лах во вспомогательной области. Однако опыт, который он приобрел в вашем подразделении, высоко оценен руководством. К счастью, он стремится заняться развитием биржевой деятельности, и это вас очень успокаивает. Вы хорошо осознаете, что его высокий уровень компе­тентности не освобождает вас от обязанностей менеджера.

Согласно вашему стилю руководства, каков ваш план действий по обеспечению его эффективности?
^ 4. ДАРЬЯ ВИНОГРАДОВА

Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете то, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей ваше предприятие.

По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргумен­тированные. Таким образом, ваши встречи служат скорее ратифика­ции ее предложений, нежели совместным раздумьям над проблемой.

Как каждый менеджер в этой ситуации; вы ожидаете, что насту­пит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого...). К вашему разочарованию, все счета офор­мляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жа­луются, бухгалтерия хорошо работает.

Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять. Определите ваш стиль руководства по отношению к ней.
^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Robbins S.P., «Organizational behavior» (Prentice Hall, 1991).

Scarpello V. and Campbell J.P., «Job Satisfaction: Are All The Parts There?» (Personnel Psychology, 1983).

Mitchell R. «People in ORGANIZATIONS: Understanding Their Behavior» (McGraw-Hill, 1978).

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   27

Похожие:

Организационное поведение iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение»
Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02
Организационное поведение iconОрганизационное поведение как наука
...
Организационное поведение iconI организация, поведение, организационное поведение
Управленческий контур, в рамках которого осуществляется такая трансформация, может быть представлен так, как показано на Рис. 1
Организационное поведение iconТематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение»
Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения
Организационное поведение iconХ IV. Организационное поведение
В зав-ти от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 предельных типа...
Организационное поведение icon«Организационное поведение»
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована...
Организационное поведение iconМетодические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине...
Целью контрольной работы является более углубленное изучение отдельных вопросов, формирование навыков аналитической деятельности...
Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Задача любого руководи­теля состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без при­менения...
Организационное поведение iconКонтрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение» на...
«Общение и межличностные отношения в организации» выполнила студентка IV курса зфо
Организационное поведение iconКурсовая работа по дисциплине «Организационное поведение»
Ыполнение студентом курсовой работы осуществляется на заключительном этапе изучения дисциплины, в ходе которого осуществляется обучение...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница