Организационное поведение


НазваниеОрганизационное поведение
страница12/27
Дата публикации05.04.2013
Размер3.25 Mb.
ТипУчебник
userdocs.ru > Культура > Учебник
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   27
^

§ 3. ЦЕННОСТИ. РАСПОЛОЖЕНИЯ. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ*




3.1. ЦЕННОСТИ


Значение ценностей. Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни (пу­тем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои действия).

Ценности составляют сердцевину личности человека; они достаточно устойчивы во времени, и их не так много. Кроме того, ценности оказывают сильное влияние на поведение человека в коллективе, на принимаемые им решения.

Представьте, что вы пришли в организацию со следующим убеждением: система вознаграждений должна быть основана на эффективности труда, а не на старшинстве или стаже работы на данном предприятии. Как вы отреагируете, если обнаружите, что в организации существует прямо противоположное положение? Вы, вероятно, будете разочарованы, и это может привести к неудовлетворенности работой и решению не проявлять больших усилий до тех пор, пока; это не будет сулить вам большего количества денег. Отличались ли бы ваше отношение к работе и поведение, если бы ваши ценности совпадали с политикой вознаграждений в организации? В подобней ситуации наиболее вероятен положительный ответ.

Источники наших ценностных систем. Источники ценностной системы человека следует искать в его детстве. Когда мы были детьми, многих из нас мамы учили: «Вы всегда должны мыть посуду после обеда». Таким образом, нам прививалось понятие о том, что лень — это плохое качество, что все нужно доводить до конца, что так при­нято в нашем обществе.

Ценности, которые мы разделяем, по существу сформулированы в наши ранние годы родителями, преподавателями и друзьями. Наши ранние понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, что правильно, а что — нет, были, скорее всего, сформулированы на основе представлений, существовавших в семье. Кроме того, большое влияние на них оказывают образовательная система, религия, литература и искусство. Вспомните ваши ранние представления от­носительно таких понятий, как «образование», «секс» и «политика». Скорее всего, они были такими, как их понимали ваши родители. Поскольку вы росли, то, испытывая влияние других лиц, вы могли пересмотреть или изменить ряд ваших ценностей. Например, когда вы учились в школе, если вы хотели быть принятым в компанию, в которой все подростки носили при себе ножи, то возникала большая вероятность, что вы изменили свою систему ценностей, чтобы стать наравне с членами этой группы, даже если это подразумевало отказ от мнения ваших родителей, что «только хулиганы носят ножи, а быть хулиганом плохо».

В основном усвоенные в детстве ценности относительно устойчи­вы. Однако ценностная система подвергается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Ценности нам диктуют, какое поведение или результат является желательным или нежелательным. Не имеется ни­каких «серых» областей. Вам внушили, например, что вы должны быть честны и ответственны. Вас никогда не учили быть только не­много честным или немного ответственным. В данном случае деление на «черное и белое» по отношению к ценностям гарантирует их стабильность и незыблемость.

Типы ценностей. Ценности бывают нескольких типов.

Одна группа ценностей относится к целям жизни и пониманию мира. Среди них можно назвать установочные (добро и зло), эконо­мические (полезно и вредно), эстетические (гармония и хаос), соци­альные (любовь и ненависть к людям), а также политические и рели­гиозные ценности.

Другая группа ценностей относится к средствам для достижения целей. К ней относятся ценности, касающиеся физиологии челове­ка, независимости, индивидуальности, признания, общения и т.п.

Совокупность ценностей человека составляет его ценностную си­стему, по которой окружающие судят о том, что он представляет из себя как личность.

В организациях, в которых серьезно задумываются о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем уделяется большое внимание. Проводится работа по формулированию, разъяснению и доведению до всех членов органи­зации системы ценностей, которым следует организация. Мы под­робнее рассмотрим этот процесс в главе IV.

3.2. РАСПОЛОЖЕНИЯ


Термин «расположения» заимствован у О.С. Виханского и А.И. Наумова. Расположение можно определить как априорное отно­шение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процес­сам и вещам, определяющее положительную или отрицательную ре­акцию на них.

Расположения отражают наши чувства относительно чего-либо. Когда кто-то говорит, что он находит приятной свою работу, он выражает свое расположение относительно работы.

Расположения, как и ценности, оказывают сильное влияние на поведение человека. Однако между ценностями и расположениями существует большая разница. Ценности являются более широким понятием, в то время как расположения более специфичны. Если в основу ценностей заложен принцип «хорошо — плохо», то в основу расположений — «нравится — не нравится».

Утверждение «дискриминация является злом» отражает ценность, а утверждение «я одобряю реализацию программы действий по при­влечению женщин к управлению нашей фирмой» является располо­жением.

Несмотря на то, что расположения и ценности различны, они тес­но связаны, причем любое расположение сильно связано с целым набором ценностей. Ценности, имеющиеся у человека, в большин­стве случаев объясняют его расположения и диктуют поведение. Однако, к сожалению, мы не всегда можем предсказать, какие ценности лежат в основе того или иного расположения или поведения.

Источники расположений. Расположения, подобно ценностям, формируются родителями, преподавателями и собственным жизненным опытом. В ранние годы мы начинаем моделировать наши расположения после того, как замечаем, что одними поступками или объектами люди восхищаются, другие уважают или, наоборот, опасаются. Мы наблюдаем поведение других людей в семье и обществе и стараемся подстроить свое поведение так, чтобы соответствовать ему. Кроме того, люди подражают манерам поведения популярных личностей, если они вызывают всеобщее восхищение.

В отличие от ценностей наши расположения менее устойчивы. Так, например, хорошая реклама может изменить ваше расположение к некоторому изделию.

Расположения важны и в организациях, потому что они воздей­ствуют на поведение во время работы. Если работники убеждены, например, в том, что все начальники в заговоре, чтобы заставить служащего работать как можно интенсивнее за то же самое или меньшее количество денег, то имеет смысл попробовать разобраться и понять, как такое расположение сформировалось, как оно влияет на фактическое поведение во время работы и как его можно сделать более благоприятным для фирмы.

Типы расположений. Человек может иметь тысячи расположений, но мы сосредоточим наше внимание на очень ограниченном их количестве, причем на тех из них, которые связаны с работой. Важной задачей менеджмента является формирование и изменение расположения работников. Большинство авторов книг по организационному поведению рассматривают три типа расположений: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации.

^ Удовлетворенность работой. Термин «удовлетворенность работой» связан с общим расположением индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворенности работой проявляет позитивное расположение к работе, в то время как человек, неудовлетворенный работой, проявляет негативное расположение к ней. Когда люди го­ворят о расположении служащего, чаще всего они подразумевают удовлетворенность работой. Поскольку для изучения поведения в орга­низации вопрос удовлетворенности работой имеет приоритетное зна­чение, позже мы рассмотрим его более подробно.

^ Увлеченность работой. Увлеченность работой измеряет степень, в которой человек психологически идентифицирует себя со своей ра­ботой.

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов. Во-первых, насколько существенное место занимает работа в жизни че­ловека. Во-вторых, насколько работа сама по себе привлекает чело­века. И, наконец, в-третьих, насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой им работой.

В процессе многочисленных исследований была установлена тес­ная зависимость между увлеченностью работой и абсентеизмом и те­кучестью, а также эффективностью труда.

^ Приверженность организации. Это расположение является более широким, чем увлеченность работой. Его можно определить как со­стояние, в котором служащий идентифицирует себя со спецификой и целями организации и желает сохранить свое членство в ней.

Приверженность организации, как показывают исследования, так­же теснейшим образом связана с такими показателями, как абсенте­изм, текучесть и эффективность.

Приверженность организации складывается из нескольких состав­ляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член орга­низации стремится оставаться в организации и сохраняет это стрем­ление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-треть­их, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это необходимо, принести в жертву интересам организации свои личные.

Согласованность расположений. Вы когда-либо обращали внима­ние на то, что люди говорят и делают противоречивые вещи?

Исследования показывают, что люди стремятся согласовывать свои поступки и действия со своими расположениями. Это означает, что личности, обнаружив отклонения от расположений, пытаются снять рассогласование, чтобы расположения и поступки были непротиво­речивыми. Когда появляется несогласованность, человек прилагает усилия, чтобы вернуться в то состояние равновесия, в котором рас­положения и поведение снова будут непротиворечивыми. Этого мож­но достигнуть, изменяя либо расположения, либо поведение.

Например, хорошо всем известные вербовщики — представители фирм, которые посещают учебные заведения с целью подбора пер­сонала, — могли бы испытывать угрызения совести, если они заве­домо знают, что условия, которые они предлагают дипломирован­ным выпускникам, на самом деле совсем не такие уж привлекатель­ные, да и свободных мест недостаточно. Такой вербовщик мог бы через какое-то время убедить себя в обратном. Он может непрерывно «промывать себе мозги», внушая, что действует в интересах фирмы, и наконец сам поверит в высокое качество работы своей компании.

Однако возможен и другой вариант поведения. Вербовщик знает о возможных проблемах внутри фирмы для предполагаемых кандида­тов. Первоначальный энтузиазм, который проявлял вербовщик, ис­тощился, и, по всей вероятности, был заменен открытым цинич­ным отношением к компании. В конечном счете он может полагать, что его компания — нежелательное место для работы, но его обязан­ность как профессионала состоит в том, чтобы представить ее работу с положительной стороны. Он мог бы далее рационализировать этот постулат тем, что никакое место не совершенно, везде имеются определенные недостатки, следовательно, его работа не должна создавать проблемы для обеих сторон и его долг состоит в том, чтобы представить студентам компанию в «розовом» свете.

Теория когнитивного диссонанса. Можем ли мы сделать заключе­ние из принципа согласованности, что поведение индивида можно всегда предсказать, если знать его расположение к предмету?

Если работник считает, что оплата труда в его компании слишком занижена, то приведет ли существенное увеличение его зарплаты к изменению его поведения, т.е. станет ли он интенсивнее рабо­тать? Ответ на этот вопрос, к сожалению, более сложен, чем просто «да» или «нет».

Л. Фестингер предложил теорию когнитивного диссонанса. Эта теория имеет целью объяснить зависимость между расположениями и поведением. Диссонанс означает несогласованность. Когнитивный диссонанс относится к любой несовместимости, которую индивид мог бы чувствовать между самими своими расположениями или между своими поведением и расположениями. Фестингер утверждал, что любая форма несогласованности неудобна человеку и он будет пы­таться уменьшить диссонанс и, следовательно, дискомфорт. Таким образом, личности будут искать устойчивое состояние, в котором имеется минимум диссонанса.

Конечно, никакой индивид не может полностью избежать диссо­нанса. Так, люди ежегодно занижают сумму дохода, заполняя нало­говую декларацию, в надежде, что это останется незамеченным. Мож­но привести и другой пример: вы внушаете вашим детям, что следует чистить зубы после каждого приема пищи, но сами так не делаете. Так как же люди выходят из этого положения?

Фестингер предположил, что желание уменьшить диссонанс оп­ределено важностью элементов, создающих его, степенью влияния этого диссонанса на индивида и наградой, которая может включать­ся в диссонанс.

Например, менеджер компании госпожа Петрова убеждена, что никакая компания не должна загрязнять воздух или воду. Однако, к сожалению, госпожа Петрова в силу специфики своей работы по­ставлена перед необходимостью принимать решения, которые учи­тывали бы доходность ее компании по отношению к загрязнению. Она знает, что сброс отходов компании в местную реку (который в данном случае абсолютно легален) наиболее экономически выгоден ее фирме. Что она будет делать? Ясно, что госпожа Петрова испыты­вает высокую степень когнитивного диссонанса. Из-за важности эле­ментов в этом примере мы не можем ожидать, что госпожа Петрова проигнорирует несогласованность. Имеются несколько путей раз­решения ее дилеммы. Она может изменить свое поведение (чтобы остановить загрязнение реки) или уменьшить диссонанс, сказав себе, что диссонансное поведение не так уж страшно («я — живой человек, и в моей роли менеджера, принимающего решения, я часто вынуждена ставить интересы и выгоду моей компании выше интере­сов окружающей среды или общества»). Возможен и третий вариант, связанный с изменением ее расположения («нет ничего страшного в загрязнении реки»). Кроме того, может возникнуть вариант, совме­щающий элементы диссонанса («выгоды общества от производства наших изделий значительно больше, чем «плата» общества, возника­ющая в результате загрязнения воды»).

^ Показатель воздействия диссонанса на личность проявляется в ее реакции на диссонанс. Если люди чувствуют диссонанс, который яв­ляется результатом чего-то, не поддающегося контролю, при кото­ром у них нет никакого выбора, то, вероятнее всего, они не будут менять свои расположения. Например, если действия, вызвавшие диссонанс, возникли в результате директивы босса, то усилия по уменьшению диссонанса будут меньше, чем если бы действия зави­сели от самого человека. До тех пор пока диссонанс существует, он может быть упорядочен и сглажен.

Руководителям следует отслеживать и стимулировать те факторы, которые вызывают повышение активности работника по урегулиро­ванию диссонанса. Хорошо вознагражденные поступки порождают тенденцию к снижению рассогласований, что в свою очередь восста­навливает равновесие.

Каково значение для организации теории когнитивных диссонан­сов? Знание этой теории может помочь предсказать возможность из­менений в расположениях и поведении работников. Если в интересах дела человеку приходится говорить или делать вещи, которые проти­воречат его личному расположению, то он будет иметь склонность к изменению своего расположения. Если применить все три способа сглаживания диссонанса — важность элементов, создающих диссо­нанс, степень влияния этого диссонанса на личность и награду, — то даже большой диссонанс ослабевает.

^ Изучение расположений работников. Менеджеры, работающие в организации, должны изучить основные расположения каждого работника для того, чтобы руководствоваться ими при принятии управленческих решений.

Каким образом можно получить информацию относительно рас­положений служащего? Наиболее популярный метод — с помощью опросников.

Далее представлен пример подобного опросника. Обычно в оп­росниках содержится набор утверждений или вопросов, которые оце­ниваются по определенной шкале. Множество обработанных анкет может быть затем усреднено для рабочих групп, отделов или органи­зации в целом.
ОПРОСНИК

Пожалуйста, оцените каждое из следующих утверждений по следующей шкале: 5 — полностью согласен; 4 — согласен; 3 — сомневаюсь; 2 — не согласен; 1 — абсолютно не согласен.

1. Эта компания — довольно хорошее место для работы.

2. Я могу продвинуться в этой компании, если сделаю усилие.

3. Заработная плата в этой компании вполне конкурентоспособна.

4. Политика продвижений работников хорошо отработана.

5. Я понимаю, что продукция компании приносит пользу обществу.

6. Мои способности наилучшим образом используются на моей работе.

7. У меня весьма плотная рабочая нагрузка, но она не обременительна.

8. Я доверяю своему начальнику и уважаю его.

9. Я не стесняюсь сообщать моему начальнику то, что я думаю.

10. Я знаю, чего ожидает от меня мой начальник.

Для менеджера важно узнать, какие факторы приводят сотрудника к негативному отношению к работе в организации. Следует помнить, что поведение служащего чаще основано на его личном вос­приятии, а не на реальности.

Регулярное изучение ценностной системы работников может вовремя установить угрозу возникновения проблем и способствовать предпринятою действий, предотвращающих их последствия.

^

3.3. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ


В начале этого параграфа мы уже кратко обсудили понятие «удовлетворенность работой». В этом параграфе мы хотим рассмотреть данную концепцию более подробно. Как можно измерить удовлетво­ренность работой? От чего зависит удовлетворенность работой? На что влияет удовлетворенность работой? Здесь мы ответим на все эти вопросы.

Как можно измерить удовлетворенность работой? Мы ранее оп­ределили термин «удовлетворенность работой» как одно из основных расположений человека в отношении его работы.

Это определение, однако, очень широко. Следует иметь в виду, что работа для человека — это гораздо большее, чем только какие-либо конкретные действия типа работы с бумагами, обслуживания клиентов и т.п. Работа требует взаимодействия с сотрудниками и на­чальством, следования организационной политике и правилам, по­стоянного учета окружающей обстановки. Все это часто далеко от идеала. Следовательно, оценка того, удовлетворен или не удовлетво­рен работник своей работой, представляет собой сложное суммиро­вание ряда дискретных величин, описывающих работу.

Для определения удовлетворенности работой наиболее широко используются два подхода — первый из них связан с оценкой отдель­ных аспектов работы с помощью балльной системы с последующим суммированием. Этот метод есть не что иное, как выяснение точки зрения работников с помощью вопросов типа: «Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?» Опрашиваемые ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между «Вполне удовлетво­рен» и «Совсем не удовлетворен».

Второй подход более сложен. Идентифицируются ключевые эле­менты в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками. Затем от­веты оцениваются по стандартизированной шкале.

Какой из этих подходов эффективнее? Казалось бы, что второй способ даст более точную оценку удовлетворенности работой. Одна­ко на практике все оказывается иначе. Это — один из тех редких случаев, когда простота предпочтительнее сложности. Объяснить это можно лишь тем, что понятие «удовлетворенность работой» является настолько широким, что оценка по отдельным конкретным аспек­там дает более ценный результат.

От чего зависит удовлетворенность работой? Теперь мы рассмот­рим факторы, от которых зависит удовлетворенность работой. Сте­пень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних по отношению к человеку. Однако при всем разнообразии факторов и различной направленности их влия­ния на человека выделяется группа характеристик работы, от кото­рых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности рабо­той: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и воз­можность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения.

^ Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использо­вать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержатель­ной. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» большинство служащих испытывают удоволь­ствие и удовлетворение.

^ Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хотят, чтобы организация проводила политику продвижения и дос­тойной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Конечно, не для каждого главное — деньги. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшими требованиями к ним, или иметь возможность самим распоряжаться своим рабочим временем. Однако ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.

^ Состояние рабочего места и его окружение. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы, как шум, освещенность рабочего места и температура воздуха, должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Кроме того, большинство служащих предпочитают работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием.

^ Сослуживцы и руководство. Многие люди придают гораздо большее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материальным факторам. Для большинства служащих работа заполняет потребность в социальном общении. Следовательно, неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворенности. Анализ показывает, что удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непосредственный начальник проявляет понимание и дружелюбие, хвалит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем.

Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой реальной ситуации они могут быть конкретизированы либо же дополнены в зависимости от направления деятельности организации, характеристик трудового коллектива и т.п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций. Кроме того, в связи со стабильной; удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой со временем могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики. Именно поэтому для успешного управления и создания позитивного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования, чтобы выяснить степень удовлетворенности сотрудников орга­низации своей работой.

На что влияет удовлетворенность работой? Интерес руководства в удовлетворенности работой служащих связан с получением от них большей отдачи. Имеется большое количество результатов социоло­гических исследований по оценке воздействия удовлетворенности ра­ботой на производительность, абсентеизм и текучесть. Рассмотрим некоторые из них.

^ Удовлетворенность и производительность. Ранние представления относительно взаимосвязи удовлетворенности и производительности могли быть, по существу, сформулированы следующим образом: «сча­стливый рабочий — производительный рабочий». Многие из руково­дителей-патерналистов 30, 40 и 50-х гг. проводили специальную по­литику сближения, следуя которой создавались спортивные ко­манды, кредитные союзы, проводились пикники, сплачивающие персонал. Кроме того создавались консультационные группы для со­трудников, а руководителей обучали чуткости в отношениях с под­чиненными. Все эти мероприятия были направлены на то, чтобы сде­лать рабочих счастливыми.

Однако тезис о счастливом рабочем был в большей степени осно­ван на желаемом результате, чем на действительном. Исследования показали, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью в данном случае был довольно низок — по­рядка 0,14. Однако если учесть некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимо­связь с производительностью и эффективностью труда. Например, эта взаимосвязь более заметна, когда служащего не вынуждают рабо­тать или не контролируют постоянно, а предоставляют некоторую свободу действий.

Производительность рабочего-станочника в гораздо большей сте­пени определяется возможностями станка, например его быстродей­ствием, чем уровнем удовлетворенности трудом самого рабочего. Аналогично производительность брокера на бирже в значительной степени определяется общим движением на рынке ценных бумаг. Когда на рынке наблюдается подъем, увеличиваются количество и объем сделок, тогда и удовлетворенные своей профессией, и неудовлетво­ренные брокеры получают большие комиссионные. Наоборот, когда на рынке застой, успехи брокера, удовлетворенного своей работой, вряд ли будут велики.

Уровень работы также является важным фактором этой взаимо­связи. Корреляция эффективности с удовлетворенностью лучше про­сматривается у служащих более высокого уровня. Таким образом, можно ожидать, что эта взаимосвязь будет ярче выражена для высо­коквалифицированных специалистов и управляющих.

Возможен подход к рассмотрению этой взаимозависимости и под другим углом зрения. Очень часто именно высокая производительность и эффективность ведут к удовлетворенности работника своим трудом. Если вы хорошо работаете, то получаете от этого удовлетворение. Более того, вы понимаете, что за высокую производительность; организация хорошо вознаграждает, а следовательно, увеличивается вероятность продвижения по службе — все это повышает уровень удовлетворенности трудом.

^ Удовлетворенность и абсентеизм. Взаимосвязь между удовлетворен­ностью работой и абсентеизмом существует, но коэффициент корре­ляции в данном случае невысок — меньше 0,4. Несмотря на то что, конечно, вероятность прогулов и пропусков работы у неудовлетво­ренных своей работой служащих увеличена, имеются и другие фак­торы, влияющие на эту взаимосвязь и уменьшающие коэффициент корреляции. Можно быть вполне удовлетворенным своей работой, но с удовольствием брать отгулы или пользоваться любой другой воз­можностью не пойти на работу, чтобы провести несколько дней на природе или посмотреть по телевизору Олимпиаду, не опасаясь, что это будет связано с неприятностями.

Как служащие могут выражать свою неудовлетворенность? Неудовлетворенность работой может быть выражена несколькими способами. Они определены следующим образом.

^ Уход — поведение, связанное тем, что работник покидает органи­зацию. Сюда входят поиск новой работы и увольнение.

Борьба — работник проявляет активность и пытается конструк­тивно улучшить условия труда. Этот способ включает в себя предло­жение различных усовершенствований, обсуждение проблем с руководителями и некоторые формы профсоюзной работы.

Лояльность — работник пассивно, но оптимистично ждет улучше­ния условий труда; старается представить лицо организации за ее пределами в выгодном свете, утверждая, что «руководство все делает правильно».

Пренебрежение — работник пассивно позволяет условиям труда ухудшаться. Этот способ включает в себя хронический абсентеизм, опоздания, лень и в связи с этим большое количество брака в работе.

Уходы и пренебрежительное поведение негативно влияют на та­кие основные показатели работы с персоналом, как производитель­ность, абсентеизм и текучесть. В случае же конструктивного поведе­ния работники используют возможности высказаться, что может по­служить уменьшению количества неприятных ситуаций и обеспечить удовлетворительные условия труда. В таких ситуациях даже при низ­кой удовлетворенности работой текучесть невелика.

Как влияют на удовлетворенность работой особенности нацио­нальной культуры? Особенности национальной культуры формируют ценности ее граждан. Американская культура, например, укрепляет ценности типа достижений, активности и демократии.

Социологические исследования среди канадских студентов, го­товящихся стать менеджерами, подтвердили сильное влияние осо­бенностей национальной культуры на формирование их ценностей. Например, англоговорящие канадские студенты придают большее значение ценностям, связанным с соревнованием, конкуренцией, самореализацией, независимостью и прагматизмом, чем их франкоговорящие коллеги. Франкоговорящие же канадские студенты боль­ше ориентируются на духовные и социальные ценности.

Другое исследование выявило ценности американских и японских менеджеров. Американские менеджеры больше всего ценят амбицию, компетентность и независимость. Японские менеджеры придают боль­шее значение чувству собственного достоинства, самоутверждения и верности.
РЕЗЮМЕ

1. Ценности — это набор стандартов и критериев, которым чело­век следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид при­нимает решения и осуществляет свои действия.

2. Источниками ценностной системы человека являются семья, преподаватели, друзья, религия, литература и искусство.

3. Расположения — это априорное отношение к чему-либо, опре­деляющее положительную или отрицательную реакцию на него.

4. Расположения формируются родителями, преподавателями и собственным жизненным опытом.

5. Задачей управления является формирование и изменение рас­положений работников, а именно удовлетворенности и увлеченнос­ти работой, приверженности организации.

6. Удовлетворенность работой зависит от характера и содержания работы, состояния рабочего места, сослуживцев и руководства, оп­латы труда, возможности продвижения и т.п. Удовлетворенность ра­ботой влияет на производительность, абсентеизм и текучесть.

7. Удовлетворенность работой можно повысить путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, установления обратной связи с руководством, а также включения в работу элементов «вызова».
^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите основные источники формирования ценностей. Как их можно использовать при анализе и прогнозировании поведения в организации?

2. Дайте определение понятию «расположение».

3. Перечислите факторы, определяющие расположение индивида к работе.

4. От чего зависит удовлетворенность работой?

5. На что влияет удовлетворенность работой?

6. Как служащие могут выразить свою неудовлетворенность?
^ СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

ПЕТЕР ГИФФЕН*

«Prince International» является крупной многонациональной ком­панией по производству потребительских товаров. Она осуществляет операции в 40 странах. В Канаде эта компания производит все виды своей продукции на нескольких заводах, наиболее крупный и ста­рейший из которых находится в Китченере.

Крупномасштабные складские операции очень важны для под­держания эффективной работы завода в этом городе. Как только про­дукция сходит с производственной и упаковочной линий в северной части завода; она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены склады. Эта операция безостановоч­но осуществляется в две смены. Если здесь происходит срыв, то вся система дает сбой и сделанная продукция не может сойти с произ­водственной линии.

Петер Гиффен уже 7 лет работает на складе в южной части завода. Ему 28 лет, он не женат. В его обязанности входит погрузка произве­денной продукции на конвейер и складывание ее в штабеля с помо­щью ручной тележки или автопогрузчика.

Петер живет с матерью и отцом, но дома он бывает редко. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с дру­гими у него уходит много времени и сил, причем Петер сам нередко жалуется на то, что после подобного общения он бывает разбитым. Кроме того, ему приходится тратить очень много денег на развлече­ния. Такие расходы в принципе возможны потому, что родителям денег он почти не дает (его отец все еще работает и получает непло­хую зарплату).

Петер подрабатывает еще и на стороне: летом — судьей мужских команд по софтболу, а зимой — женских баскетбольных команд. Кроме того, он сам активно занимается спортом: хоккей зимой и боулинг летом. Ему очень нравится бывать среди людей (он получает удоволь­ствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от занятий спортом как таковым).

На работе Петер известен своими спорадическими (т.е. от случая к случаю) прогулами, которые длятся уже несколько лет. Нередко они превращаются просто в загулы. Последние 3 года это выглядело следующим образом: 1994 г. — 5 случаев (всего 12 дней); 1995 г. — 7 случаев (всего 9 дней) и 1996 г. — 8 случаев (всего 10 дней).

Кроме того, Петер часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев его опоздания приводили к тому, что рабочие операции на складе завода были прерваны.

Его менеджер Джой Легран не считает, что активная жизнь вне работы — основная причина его прогулов и опозданий, хотя она и не совсем в этом уверена. Джой не может понять, почему он так поздно возвращается домой и почему жалуется на это каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Интересно, что когда не­сколько раз Петер прогулял после игры в хоккей, он каждый раз пытался объяснить это тем, что игра вызывает старые боли в спине. Из его личного дела Джой действительно узнала о том, что 2 года назад Петер обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине, причем произошло это после занятий спортом. Однако записи докто­ра, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петер не освобожден от работы.

За последние 3 года работы на заводе Петера Джой Легран — уже четвертый по счету менеджер, занимающийся складской бригадой. Все предыдущие менеджеры сделали в личном деле Петера записи о его поведении. Помимо этого, они проводили с ним соответствую­щие беседы. Каждый раз Петер соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как на причины такого поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значи­тельно улучшалось. Между периодами прогулов Петер в принципе был хорошим работником (не прекрасным, а просто хорошим: к нему не было никаких претензий, но и нельзя было ожидать от него ка­ких-либо сверхусилий).

Просматривая его личное дело, Джой вспомнила трех его преды­дущих менеджеров. Двое из них давали подчиненным полную само­стоятельность в работе с минимальными проверками со своей сторо­ны, а один был действительно «жестким парнем», который держал все и всех под постоянным контролем, наставлял и помогал всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Од­нако большинству рабочих на заводе он нравился.

В личном деле Петера Джой обнаружила интересный факт. Прогу­лы Петера чаще зафиксированы именно у этого «жесткого» менед­жера и реже у тех двух «либералов», предоставлявших людям самим решать, где, как и когда им работать.

В 8 ч утра 7 октября 1997 г. Петер Гиффен не появился на работе и складская бригада должна была начать работу в неполном составе. Экстраполируя записи в личном деле Петера, Джой Легран опреде­лила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял 3 дня. Она задумалась над тем, что же ей следует предпринять, чтобы Петер вышел на работу.
^ ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Дайте личностную характеристику Петера Гиффена. Какой тип поведения на работе и вне ее у него сложился?

2. В чем состоит проблема взаимодействия Петера с организацией? Что является источником этой проблемы?

3. Как пытается Петер Гиффен решать свои проблемы взаимоот­ношения с организацией?

4. Что вы можете сказать о стиле решения проблем Петера с его начальниками?

5. Используя положения теории научения, предложите план дей­ствий для Джой Легран.

1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   27

Похожие:

Организационное поведение iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение»
Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02
Организационное поведение iconОрганизационное поведение как наука
...
Организационное поведение iconI организация, поведение, организационное поведение
Управленческий контур, в рамках которого осуществляется такая трансформация, может быть представлен так, как показано на Рис. 1
Организационное поведение iconТематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение»
Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения
Организационное поведение iconХ IV. Организационное поведение
В зав-ти от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 предельных типа...
Организационное поведение icon«Организационное поведение»
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована...
Организационное поведение iconМетодические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине...
Целью контрольной работы является более углубленное изучение отдельных вопросов, формирование навыков аналитической деятельности...
Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Задача любого руководи­теля состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без при­менения...
Организационное поведение iconКонтрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение» на...
«Общение и межличностные отношения в организации» выполнила студентка IV курса зфо
Организационное поведение iconКурсовая работа по дисциплине «Организационное поведение»
Ыполнение студентом курсовой работы осуществляется на заключительном этапе изучения дисциплины, в ходе которого осуществляется обучение...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница