Организационное поведение


НазваниеОрганизационное поведение
страница20/27
Дата публикации05.04.2013
Размер3.25 Mb.
ТипУчебник
userdocs.ru > Культура > Учебник
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   27
^

Глава III ГРУППА




§ 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА


Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.

Группы могут быть формальными или неформальными.

^ Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных, задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредствен­но подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

^ Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окон­чивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединив­шихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортив­ных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной струк­туре.

Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причи­нами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

в достижении целей;

усилении власти;

обеспечении безопасности;

самоуважении;

общении;

получении определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного про­ще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обыч­но, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу не­сколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профес­сиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение ус­ловий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).

^ Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы.

^ Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутри группового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере).

^ Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

^ Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

^ Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте­кающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд­но отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь­ко стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инер­цией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой зада­чи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе произво­дительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.
^ УСЛОВИЯ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП

Почему одни группы работают более эффективно, чем дру­гие? На рисунке представлены основные компоненты, определяю­щие эффективность работы групп.

Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение лю­дей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется следующими ее усло­виями:

стратегией развития организации;

организационной структурой;

формально установленными в организации нормами и правилами;

имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

принятой системой подбора персонала;

выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

организационной культурой.




^ Стратегией развития организации определяются ее цели и сред­ства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение зат­рат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития орга­низации определяет стратегию функционирования каждой конкрет­ной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях пред­полагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для воз­никновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство ра­ботников по поводу предстоящего высвобождения и перераспреде­ления рабочей силы внутри предприятия.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, ко­торая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определя­ется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные пра­вила (например, правила внутреннего трудового распорядка), раз­личного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являю­щейся частью данной организации, будет предопределено этими нор­мами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуе­мым.

^ Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, день­ги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику ра­боты организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее ис­пользованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повыше­нием интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов — денег, совре­менного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распреде­ление и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.

^ Принятая в организации система подбора персонала также суще­ственно влияет на состав всей организации и каждой труппы в от­дельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы груп­пы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персона­ла. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдает­ся тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и непи­саными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа при­надлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они на­чинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы дос­тичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь суб­культурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

Возможности членов группы. Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:

способности;

личностные качества.

Способности. Успех группы будет существенно определяться спо­собностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следу­ющие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выда­ющимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще стано­вятся лидерами данной группы (формальными или неформальны­ми) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтвержда­ется также результатами корреляционного анализа: чем выше уро­вень интеллектуальных возможностей членов групп и их способнос­тей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

^ Личностные качества членов группы также позволяют прогнози­ровать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества чле­нов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолю­бие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде Отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следую­щие ее компоненты:

формальное лидерство;

роли;

нормы;

статус;

размер;

состав.

^ Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего фор­мального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, пре­зидент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы край­не велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитарным или демократическим формам работы? Когда следует делегиро­вать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас прихо­дится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специ­алистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председате­ля садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конф­ликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вмес­те с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Ус­ловно может быть выделено три совокупности норм.

Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько тер­пимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).

Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определен­ного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды со­трудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде слу­чаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу под­чиненных) и др.

Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие рас­пределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжитель­ности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддерж­ку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректиро­вать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нор­мам и. правилам, существующим в ней.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

^ Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительно­сти ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за резуль­таты работы позволит устранить возможные проблемы и противоре­чия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5—7 чело­век, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективно­го решения требуется не так много времени. Специалисты также счи­тают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений.

^ Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Групповой процесс. Известно, что когда речь идет о группах, то «один плюс один плюс один» в группе не всегда дает в сумме три. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс; как осуществляются обмен инфор­мацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, на­пример: 2 + 2 = 3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2 + 2 = 5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п.

Эффективность группового процесса можно представить в следу­ющем виде:


Потенциальная эффективность работы группы


+

Преимущества коллективной работы


-

Потери и просчеты в работе


=

Эффектив­ность работы группы.


Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, опреде­ляющим специфику работы группы и организацию группового про­цесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при реше­нии сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет дос­тигнут в результате обсуждения различных подходов к решению про­блемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение за­дач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаи­мозависимости участников группового процесса, то хорошо налажен­ный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплочен­ностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удов­летворены совместной работой и насколько их привлекает перспек­тива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:

время, проведенное вместе;

трудность вступления в группу;

размер группы;

ее состав;

внешние условия;

прежние успехи или неудачи.

^ Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установ­ления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вме­сте проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в пер­вую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решае­мых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных).

^ Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, по­ступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

^ Размер группы. По мере того как количество членов в группе уве­личивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности боль­ших коллективов.

^ Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что жен­щины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотруд­ничестве друг с другом.

^ Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, ког­да группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасно­сти и помогает преодолевать трудности.

^ Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудо­устройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количе­ства абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная за­кономерность является универсальной. Зависимость между сплочен­ностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацеле­ны на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего време­ни, брак в работе, присвоение коллективной собственности в лич­ных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной груп­пы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности рабо­ты. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, кото­рые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.
РЕЗЮМЕ

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.

Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетво­рить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопаснос­ти, самоуважении, общении, получении определенного статуса.

Группы могут быть формальными или неформальными. Формаль­ные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организа­ции для выполнения конкретных задач. Неформальные группы со­здаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной струк­туре.

Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые об­щие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установлен­ными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоря­жении организации ресурсами, принятой системой подбора персо­нала, организационной культурой.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее чле­нов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учи­тывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые при­ходится решать данной группе.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между спло­ченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.
^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Почему люди объединяются в группы?

2. Опишите 5-ступенчатую модель развития группы.

3. Какова взаимосвязь между группой и организацией, частью ко­торой эта группа является?

4. Что следует понимать под структурой группы? Опишите ее ос­новные компоненты.

5. Какие факторы определяют сплоченность группы?

6. Какая взаимосвязь существует между сплоченностью в группах и производительностью ее членов?

7. Опишите пять ролей, которые вам в настоящее время приходит­ся выполнять. Имеются ли такие, которые находятся в конфликте друг с другом? Каким образом вам удается разрешать эти конфликты?

1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   27

Похожие:

Организационное поведение iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Организационное поведение»
Организационное поведение (Хайрутдинова Н. У.)сдавать работу на кафедру менеджмента каб. 211 53/02
Организационное поведение iconОрганизационное поведение как наука
...
Организационное поведение iconI организация, поведение, организационное поведение
Управленческий контур, в рамках которого осуществляется такая трансформация, может быть представлен так, как показано на Рис. 1
Организационное поведение iconТематика контрольных работ по дисциплине «Организационное поведение»
Влияние изменения парадигмы управления на формирование организационного поведения
Организационное поведение iconХ IV. Организационное поведение
В зав-ти от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 предельных типа...
Организационное поведение icon«Организационное поведение»
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована...
Организационное поведение iconМетодические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине...
Целью контрольной работы является более углубленное изучение отдельных вопросов, формирование навыков аналитической деятельности...
Организационное поведение iconОрганизационное поведение
Задача любого руководи­теля состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без при­менения...
Организационное поведение iconКонтрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение» на...
«Общение и межличностные отношения в организации» выполнила студентка IV курса зфо
Организационное поведение iconКурсовая работа по дисциплине «Организационное поведение»
Ыполнение студентом курсовой работы осуществляется на заключительном этапе изучения дисциплины, в ходе которого осуществляется обучение...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница