Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке


НазваниеТренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке
страница2/30
Дата публикации07.03.2013
Размер5.6 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Культура > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30

Рис. 1. Место корпоративного тренинга в работе организации

Практическая

направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: “Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов”*. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: “Как можно меньше теории!..” Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, “нам нужно не только слово “интересно”, но и слово “полезно”...”

Развитие менеджмента

через развитие менеджеров

Где искать резервы повышения производительности труда? Cпециалисты по управлению выделяют два источника отрицательных воздействий на работу предприятий: 1) недостаточную развитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, недостаточную квалификацию менеджеров**. Первый источник связан с макроэкономическими условиями, и его в масштабах отдельной компании не изменить; зато работать со вторым — вполне по силам самой организации. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

Помочь понять,

в чем некомпетентен

Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

“Наши менеджеры — выпускники престижных вузов: МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что они готовы быть менеджерами. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы”.

Это мнение подтверждает Гарри Кэмп, генеральный менеджер DHв СНГ. Он считает, что у нас много менеджеров-“теоретиков”, которых в ходе собеседования нелегко отличить от “практиков”:

“Человек может выдвинуть блестящую теорию в ответ на какой-то вопрос, проявить все свои знания и эрудицию, которые будут подкреплены его резюме. Но не всегда это говорит о том, что он способен проявить свои знания на практике. Конечно же, потребуется много времени, прежде чем мы научимся отличать людей практики от людей теории”*.

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления. Однако не все так просто.

Сложности

с обучением менеджеров

Нередко менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

они чего-то не знают или не умеют;

кто-то чему-то их научит;

в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег — членов группы.

Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров директор по персоналу компьютерного холдинга:

“Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что находятся в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять: у них есть проблема”.

Как готовить

компетентного руководителя?

^ Пример.

Дилемма руководителя,

или Как повышать квалификацию?

Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: “Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими воп­росами...”

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возникает в корпоративной практике.

^ Пример.

Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного спе­циалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конфликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией “Хагберг консалтинг Групп”, успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

^ Рис. 2. сравнение работы успешных и неуспешных

руководителей организаций

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций*.

47%  Формирование

и развитие команды

44%  Стратегическое

мышление

^ Рис. 3. Области ключевых умений высшего руководства

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит “выгорание” менеджера.

^ Вверх по лестнице,

ведущей... вверх!

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: “Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми”. Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представлены на следующей схеме.

^ Рис. 4. Умения и навыки руководителя в области лидерства

и менеджмента

Развитие менеджмента:

программы корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие — то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повсе­дневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.

Пока еще нет достоверных статистических данных о том, насколько распро­странены тренинги в организациях России. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см, например, данные по США на графике).

^ Рис. 5. Число сотрудников, прошедших тренинги

в организациях США (в %)*

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах — таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Туда обычно не попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox “открытым” был только 10-дневный курс “Техника продаж” начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность пройти широкую, развернутую подготовку.

^ Пример.

Учебный центр —

корпоративный институт

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме “техник — системный инженер — эксперт”. Курс обучения длится 25—35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также холдинга “Роспром” и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных коллежей, институтов или университетов — например, Disney University, FederaExpress Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании GeneraElectric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний*.

Корпоративные учебные центры нередко сосредоточивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы — такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента (особенно для менеджеров среднего и высшего звена), обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Виды

и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно не стремятся к строгой классификации и делят тренинги так, как удобнее для работы. В зависимости от задач удобнее бывает по-разному. Назовем некоторые варианты выделения видов тренингов в организациях.

Тематика

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников — по их положению в организации. Рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей, или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

^ Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов предложен автором данной статьи. Он состоит в том, чтобы выделить уровень (масштаб) проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, появляются типичные ошибки.

^ Пример.

Тема подходящая,

тренинг неэффективный

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня (масштаба) проблем в организации проиллюстрируем в таблице, где представлены тренинги распространенной тематики и для каждой темы назван наиболее типичный уровень (масштаб) проблем.

Тематика тренинга Уровень проблем

индивидуальный системный стратегический

Вводный (ориентационный) тренинг ь

техника продаж ь

управление временем ь

управление ресурсами ь

управление проектами ь ь

Навыки работы секретаря ь

Развитие критического мышления ь

Телефонное поведение ь

проведение презентаций ь

проведение рабочих совещаний ь ь

работа с клиентами ь ь

принятие управленческих решений ь ь

решение проблем ь ь

Проведение переговоров ь

Наставничество ь ь

Решение проблем в организации ь ь

Развитие команды в организации ь ь ь

Развитие корпоративной культуры ь ь

Управление переменами ь ь

Управление конфликтами ь ь

Навыки лидерства ь ь

Маркетинг ь ь ь

Управление результативностью

работы ь ь

и т.д.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выйдет за рамки индивидуального.

Правильный выбор уровня тренинга —

основа желаемого бизнес-результата

^ Пример.

Решение проблем в организации*

Руководство крупной компании-производителя популярного в России напитка решило провести тренинговую программу. Задача тренинга — обучить менеджеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивался задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров-фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобильных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода.

Исходя из этого замысла, тренеры-консультанты подошли к задаче первого этапа тренинга как к задаче системного уровня и в соответствии с этим составили программу. Содержательный характер тренинга определили не как общеразвивающее обучение методам решения проблем, но как рабочее взаимодействие по решению проблем в корпоративной среде. Правильность подхода подтвердилась в течение ближайших недель. После проведения тренинга с несколькими группами менеджеров взаимодействие между подразделениями компании значительно улучшилось:

возросла эффективность взаимодействия между заводскими подразделениями;

сократилось время принятия решений, особенно “на стыках” между производящими и торгующими подразделениями;

в компании сформировался слой сотрудников, говорящих на одном управленческом языке.

Следущий этап тренинговой программы закончился формированием группы фасилитаторов. Первое “боевое крещение” группа прошла сразу же, когда в ходе тренинга на заводе произошла нештатная ситуация. Пользуясь инструментами решения проблем и анализа производственных процессов, которые предложили тренеры, группа

обнаружила проблемные участки производства,

выявила набор потенциальных источников проблем,

наметила варианты решений для их устранения,

четко и ясно представила их руководству завода.

В ходе итоговой презентации результаты работы группы произвели заметное впечатление на руководство компании.

В приведенном примере руководство компании получило троякий результат:

1) предложения для ликвидации конкретного типа производственных сбоев;

2) сформированную группу менеджеров-фасилитаторов, которые стали своеобразным “управленческим десантом” компании, способным оперативно реагировать на возникающие сбои и неполадки;

3) потенциал для развития корпоративной культуры компании — культуры сквозного обеспечения высокого качества.

Залогом достигнутого результата было точное исходное понимание замысла тренинговой программы и соответствующий “дизайн” содержания тренингов как тренингов системного уровня.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

участники

тематика

уровень (масштаб) проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

Тренинги по развитию

менеджмента и лидерства

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

^ Развитие менеджмента Основы лидерства

Навыки менеджмента Мотивация сотрудников

Управление временем Стили руководства. Основы делегирования

Стратегическое планирование Руководство малыми группами

Принятие управленческих решений Ведение переговоров

Управление результативностью Управление конфликтами

Управление проектами Управление изменениями

Опыт показывает, что наибольший эффект дают не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Корпоративный тренинг

как инструмент преобразований

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к “учебному режиму” нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

^ Пример.

Обучение как поддержка изменений

Тренинговый курс “Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование”*. Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М. Портера они представили участникам — совету директоров компьютерной компании — картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

^ Управление переменами — содержание

корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда “вторых лиц” компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии “возвращались” высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и “навыковые” темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Тренинг

инновационной

направленности

Итак, корпоративный тренинг может служить инструментом организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30

Похожие:

Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconПрограмма школы «Управление проектами» в рамках «Студенческого марафона-юфо»
Знакомство участников группы. Ожидания от тренинга. Определение правил эффективного взаимодействия. Совместное планирование тренинга,...
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconПрограмма психологического семинара тренинга «Психологический Вампиризм» Цель семинара тренинга
Получить представление о Психологическом Вампиризме, как о распространенном способе взаимодействия между людьми
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconВступление
Эта бесплатная книга, которую ты держишь в руках, разоблачает шокирующее состояние, до которого деградировали ныне силовые виды спорта...
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconОшо Мужчина и женщина: мир в гармонии и целостности
В этой книге Ото предлагает посмотреть на мир глазами партнера и попытаться понять, как работает сознание противоположного пола....
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке icon«активные продажи для торговых предствителей» Цель тренинга
...
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconРазвитие представлений о воспитательной роли искусств в древнем мире и в средние века
Умение понять смысл художественного произведения, понять, как знаковую систему- основная задача постижения видов искусств
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке icon1989 год. Этот комплекс отличный старт длинному и непрерывному периоду...
Двенадцать недель недостаточно, чтобы трансформировать тело, но достаточно, чтобы сделать заметные физические улучшения и произвести...
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconАльберти Р. Е., Эммонс М. Л. Умейте постоять за себя
Я хочу представить вашему вниманию действительно замечательную книгу, выдержавшую множество изданий за рубежом — и дважды изданную...
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconАльберти Р. Е., Эммонс М. Л. Умейте постоять за себя
Я хочу представить вашему вниманию действительно замечательную книгу, выдержавшую множество изданий за рубежом — и дважды изданную...
Тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке iconО главление
Между тем, с другой стороны, большая часть людей будет неспособна по своему уровню образования понять огромные преимущества, которые...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница