Секреты профессиональных переговорщиков


НазваниеСекреты профессиональных переговорщиков
страница15/19
Дата публикации04.06.2013
Размер2.93 Mb.
ТипКнига
userdocs.ru > Литература > Книга
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19
^

13.РАЗРАБОТАЙТЕ ПОВЕСТКУ ДНЯ И СЛЕДУЙТЕ ЕЙ



Цель моей системы — помочь вам управлять хаосом переговоров, и иногда "хаос" — недостаточно сильное слово. Ситуация быстро усложняется, и вы можете обнаружить, что противник тянет и толкает вас во множестве разных направлений. Сколько раз вы спрашивали себя: что произошло? Что пошло не так? Что я должен был сделать иначе? Что я должен делать теперь? С кем я должен говорить и что именно я должен сказать?

Результат: вы запутались и бродите в потемках, ваш бюджет вышел из-под контроля, и вам стало очень трудно принимать эффективные решения. Вести переговоры в такой разбросанной, неряшливой манере — прекрасный способ день за днем ломать голову, что совсем не весело. Эта глава посвящена именно той части моей системы, которая ответит на эти вопросы: что пошло не так, что теперь делать, как не дать переговорам пойти в неверном направлении, как продолжать принимать эффективные решения, как сохранить в целости и сохранности свой рассудок. Сейчас наша тема — повестка дня, план переговоров.

Во всех сферах бизнеса самые преуспевающие люди всегда справлялись с самыми сложными проблемами лишь в том случае, если не пытались избегать их и смотрели правде в глаза. Переговоры — не исключение. Способность выявить самые важные проблемы, а затем, используя повестку дня, прямо и недвусмысленно вынести их на обсуждение в ходе переговоров в геометрической прогрессии увеличит ваши шансы на успех. Повестка дня также помогает держать под контролем эмоции. Это — самая первая линия обороны, безотказное средство, помогающее оставаться на правильном пути, и его важность невозможно переоценить.

Подготовка повестки дня — потрясающее упражнение само по себе, а также испытание вашей способности ясно видеть ситуацию переговоров и устанавливать приоритеты. В корпорациях, где переговоры проводятся целыми командами, адекватная повестка дня абсолютно необходима, чтобы все члены команды действовали согласованно и, если можно так выразиться, в разных контактах с разными противниками говорили об одном и том же. Если пять членов команды обсуждают одинаковую повестку дня и при этом получают от противников пять разных ответов, им настоятельно порекомендуют остановиться и хорошенько присмотреться к этим расхождениям. Может быть, члены другой команды просто действуют несогласованно, а может быть, они играют в какие-то игры? Вы должны это знать. С другой стороны, если вашей команде трудно создать ясную повестку дня, значит, у вас тоже есть проблемы с миссией, с задачами, с освобождением сознания, с описанием боли противника, с бюджетом или со всеми этими пунктами сразу.

В системе Кэмпа и миссия, и бюджет, и повестка дня — совсем не то, чем считает их большинство участников переговоров и деловых людей. Обычно в деловом мире повестка дня — это список вопросов, которые нужно обсудить, часто без какого-либо определенного порядка. Даже если некоторая структура и предполагается, мы знаем, что происходит чаще всего: ожидаемый порядок так или иначе нарушается, и в результате возникает общая дискуссия, в которой принимают участие все, кому не лень. Подобно многим другим деловым встречам, и эта тоже превращается в раздражающую потерю времени и энергии. Повестка дня должна приносить больше пользы. Она должна стать путеводной нитью в лабиринте переговоров.

Каждый сеанс переговоров — даже обычный телефонный звонок или письмо по электронной почте, пусть даже это одна минута или один абзац — требует плана. Возможно, сначала это заявление покажется вам слишком радикальным, но это только на первый взгляд. Каждый звонок и каждое письмо преследуют определенную цель, не так ли? Надеюсь, что да. И каковы же эти цели? Повестка дня проясняет их. Что, кроме плана, на самом деле может провести переговоры через постоянно возникающие сложности? Чтобы насладиться ощущением уверенности, которое предлагает по-настоящему эффективная повестка дня, вовсе не нужно становиться фанатиком контроля.
^

Согласовывайте повестку дня


"...Джо, приходилось ли вам видеть что-нибудь более замечательное, чем это изделие? Разве это не нужно вам прямо сейчас? Это — именно для вас, Джо!.."

Выбросите это из головы. Никогда нельзя просить противника что-либо сделать, если перед этим вы не согласовали с ним определенную повестку дня.

"Билл, я сказал, что собираюсь рассмотреть это предложение. Это я и делаю. Я вовсе не говорил, что собираюсь действовать".

Моя система не предполагает никаких тайных планов или скрытых целей. Какая от них польза? Вы что, надеетесь заключить сделку после того, как закидаете противника сюрпризами? Что ж, надейтесь. Единственная повестка дня, которая допустима на переговорах и приведет к результату, — та, что была согласована с противником. Остановитесь на минуту и убедитесь, что понимаете смысл и важность этого правила: единственная повестка дня, которая приведет к результату, — та, что была согласована с противником. Чем более эффективно вы согласовываете повестку дня, тем более свободно и уверенно будет чувствовать себя организация-противник, впуская вас в свою святая святых. Ваша компетентность будет оценена по достоинству и принята. Давайте снова попробуем с Джо.

"Джо, я не уверен, что эта информация имеет для вас какую-то ценность, и если не имеет, просто скажите мне об этом, и мы на этом остановимся. Справедливо? Справедливо. Затем мы можем договориться так. Если это не покажется вам полезным, мы на этом остановимся. Если же эта информация окажется ценной, мы пойдем дальше, хорошо?"

При такой повестке дня Джо не будет чувствовать, будто его обманывают или заставляют заключить сделку. Вы дали ему полное право сказать "нет". Вы повторили свое предложение три раза ("3 +"). Вы контролируете свои эмоции. Это уже какая-то повестка дня!

Прежде чем сделать вступительное заявление на телефонной конференции в компании Network, за которым последовали переговоры, ее президент сказал: "Если у вас есть какие-то вопросы, пожалуйста, задавайте их непосредственно мне. Я буду отвечать на все вопросы сам, если только не переадресую их кому-либо еще. С этим все согласны?" Он согласовал с противником то, что я называю мини-повесткой дня. У вас может быть основной план и отдельные мини-планы, и к некоторым из них вы перейдете только в том случае, если возникнет проблема, которой нет в основном плане. В мини-повестке дня может быть почти все, что угодно, и в ней должно быть все, что необходимо. Ни одна деталь не является незначительной.

"Могу ли я задать вам трудный вопрос, не опасаясь, что вы на меня рассердитесь? Вы уверены, что я могу задать вам сложный вопрос? Вы не рассердитесь?"

Это — еще одна мини-повестка дня (и еще один пример техники "3 +"). Такая мини-повестка дня позволит вам спокойно задать свой вопрос. Но если вы зададите его неожиданно, этого может оказаться достаточно, чтобы противник вас просто выгнал. Повестки дня и мини-повестки создают ощущение комфорта не только у вас, но и у вашего противника. А если противник постоянно чувствует себя комфортно, вы поддерживаете контроль над ситуацией и приобретаете скрытые рычаги влияния.
^

Что должна содержать повестка дня


Хорошо подготовленная повестка дня или мини-повестка включает пять основных пунктов:

  1. Проблемы.

  2. Наш эмоциональный багаж.

  3. Эмоциональный багаж противника.

  4. Чего мы хотим от ситуации.

  5. Что произойдет потом.

Любая повестка дня обязательно будет включать пункты, которые относятся к некоторым или ко всем этим разделам. Но каждый вопрос, который необходимо обсудить на переговорах, — каждый! — обязательно будет относиться к одному из этих пяти разделов. Давайте подробно рассмотрим их.

Проблемы


Что такое "проблемы"? Все мы знаем общий смысл этого слова, и здесь я употребляю его именно в общем смысле. Проблема — это нечто, что вы воспринимаете как проблему. Что угодно! Она может даже быть воображаемой, а не реальной. Как воображаемая проблема может повлиять на переговоры? Если какая-то из сторон нечто воображает, это нечто витает в воздухе, а это значит, что с этим нужно работать. Поэтому если ваш противник чувствует, что у него есть проблема, даже если вы ее таковой не считаете, вы должны рассматривать ее как проблему.

Могу ли я говорить более определенно? Конечно. Например, раньше ваша компания была известна плохим сервисным обслуживанием. Эта проблема уже решена, что известно всем вашим новым клиентам. Но вы ведете переговоры с противником, который помнит старые недобрые времена. Он вычеркнул вас из своего списка (возможно, и справедливо) и только сейчас отважился обратиться к вам снова. Эти негативные воспоминания определенно представляют собой проблему. Включите их в повестку дня для самого первого раунда переговоров. Или, например, поставщики считают вашу крупную компанию в высшей степени лживым и злобным противником на переговорах, что отпугивает многих серьезных поставщиков. Они слишком часто на вас обжигались. Теперь вам пришлось измениться (довольно фантастический сценарий, должен признать), но многие из поставщиков этого не знают. Вы должны внести обсуждение своей репутации в повестку дня.

Или, например, вы продаете самые дорогие в мире автомобили. Вы не делаете предположений — вы никогда не делаете предположений, потому что никогда не знаете наверняка, — но вы понимаете, что для многих людей, которые хотели бы иметь такой автомобиль, деньги могут быть реальной проблемой. И вы поднимаете этот вопрос, чтобы рассмотреть его напрямую. Это может быть первым вопросом вашей повестки дня первого раунда переговоров.

"Билл, моя работа — продавать людям самые прекрасные автомобили в мире. Прежде чем мы пойдем дальше, я хочу спросить, действительно ли вы можете отдать или взять в кредит 200 тысяч долларов, чтобы купить "роллс-ройс"? Это большие деньги, все мы это знаем... Интересно. Вы могли бы выписать чек на 200 тысяч долларов, если бы решили сделать покупку сегодня? Прекрасно. В каком банке вы могли бы выписать чек?...О, я вижу, вам нужно занять деньги в банке, прежде чем выписать чек... О, вы займете деньги в любом банке, который даст вам ссуду? Интересно".

Вы проявили заботу, применили контрвопрос и "связку" и выяснили, каково положение вещей. Хорошая работа. Конечно, этот сценарий довольно экстравагантен, но крайности помогают яснее увидеть картину.

Проблемы могут иметь общий характер — история о плохом сервисе в вашей компании или вопрос о деньгах на покупку "роллс-ройса", но могут быть и очень конкретными. Вспомните переговоры Крейга, агента по недвижимости, которому для закрытия сделки нужно было еще 50 тысяч долларов. Как только это стало проблемой, он внес это в повестку дня. Если бы он скрыл эту проблему, то, скорее всего, потерял бы сделку.

Вот небольшая выборка проблем в повестках дня, которые мне предоставили мои слушатели:

  • Мы не понимаем, как мистер Смит представляет себе перспективы своего бизнеса.

  • Между нашими компаниями как будто стоит толстая стеклянная стена. Мы видим друг друга, но остаемся далеки. Это может помешать нам воспользоваться их лучшими технологиями и помешать им воспользоваться нашими.

  • Наша компания не знает, в чем цель новой программы противника, следовательно, мы не можем основательно подготовиться к переговорам.

  • Наша компания не знает, в чем именно нуждается компания X., поэтому было бы опрометчиво ответить на их запрос немедленно.

  • Мистер Джонс не придет на презентацию.

  • Наша компания предпочитает работать над перспективными сделками с теми заказчиками, которые понимают ценность нашей технологии. Мы обычно не делаем формальных презентаций для каждого заказчика, который отправляет нам запрос.

  • Мы получаем противоречивую информацию из разных отделов их компании.

  • Здание, которое мы хотим купить, неудачно спроектировано.

  • Здание, которое мы хотим продать, неудачно спроектировано.

  • Возможно, нам понадобится кредит, чтобы внести залог.

  • Ваш продукт — замечательный, но он всегда был для нас слишком дорог. Эта негативная установка все еще существует.

  • Всем известно, что ваша компания выбирает только "незрелые плоды", а мы предоставляем сервис класса "люкс".

Очевидно, что список потенциальных проблем может быть поистине бесконечен. Каждые переговоры отличаются от других, любые переговоры имеют индивидуальный набор проблем, которые могут возникать неожиданно, но вы обнаружите, что многие из них касаются основных категорий моей системы: кто в их компании принимает решения? В чем их нужда? Каков их бюджет? В случае с Network новой команде, призванной исправить ошибки некомпетентной прежней команды, пришлось почти с нуля решать все проблемы этих переговоров. Ей пришлось освобождать свое сознание и задавать множество вопросов.

На переговорах мы слишком часто пытаемся не думать о собственных проблемах. Даже если мы осознаем их, то можем поддаться соблазну спрятать их под ковер в надежде, что они исчезнут. Если проблемы кажутся непреодолимыми, мы сдаемся. Короче говоря, часто реальной проблемой, лежащей в основе всех остальных наших проблем, являемся мы сами — потому что не хотим решать их напрямую. Но если мы справляемся со своими проблемами напрямую, противник воспримет нас как компетентных и преуспевающих людей. А это значит, что на этих переговорах и мы, и противник будем чувствовать себя свободно.
^

Разберитесь с "багажом"


"Багаж" — это приобретенный жизненный опыт и наблюдения. Иногда он получен давно, иногда недавно, иногда он добавляет нам мудрости, иногда — нет, и мы постоянно несем его с собой. Возможно, мы избавились от массы личного багажа, но на любых переговорах может неожиданно возникнуть определенный багаж переживаний. Как вы думаете, многие ли обременены багажом, связанным с полом, возрастом, религией, образованием, внешностью, социальными установками, финансовым положением, опытом или общественным статусом? С любым багажом, который, как вы считаете, будет проблемой на переговорах, нужно справляться напрямую. Некоторые мои новые клиенты удивляются, когда узнают, что подобные вопросы необходимо включать в повестку дня. Они думают, что в план нужно включать только важные проблемы, и это относится только к заключительной стадии переговоров: окончательная стоимость товара, даты поставки и т.п. Да, немного подумав, они могут увидеть проблемы — но багаж?

Мой ответ таков: повестка дня и мини-повестка должны содержать все, что может существенно повлиять на достижение согласия по поводу этой сделки. Наш багаж, опыт прошлого, конечно, относится к этой категории.

Если мы приносим на переговоры свой багаж, не значит ли это, что мы делаем предположения? Но разве мы не должны любой ценой избегать любых предположений? Хорошие вопросы. Багаж — это единственная область, в которой вы можете делать предположения относительно противника, на основании своего опыта общения с другими партнерами и на основании того, как они вас воспринимали. Это проблемы, с которыми вам уже приходилось сталкиваться. Багаж — это догадка, основанная на фактах. Но если у вас есть какие-либо подобные предположения, вы должны выносить их на обсуждение. Может быть, вы опасаетесь этого поступка, но больше нужно бояться багажа, который не был ни осознан, ни вынесен на обсуждение в начале переговоров.

Противник не оставит без внимания ваш вопрос о багаже. Он не вчера родился и все равно узнает, откуда вы появились. Скорее, он будет уважать вас за этот вопрос. А если нет — то багаж, который вы "положили" на стол, уничтожит сделку немедленно. Возможно, ваш противник просто не примет всерьез никого, кто не слишком опытен (бывает и так). Но что вы потеряете, если "положите" на стол свою неопытность, а противник уйдет? Вы все равно ничего бы не добились, но, по крайней мере, сохранили время и энергию. Но если противник не уйдет, значит, вы приобрели некоторое уважение за свою откровенность и компетентность и наметили путь, по которому будете двигаться, не опасаясь оказаться обманутым.

— Джордж, я новичок в этом бизнесе. Если моя неопытность может быть проблемой в этой сделке, давайте поговорим об этом прямо сейчас.

— Да, сейчас для этого подходящее время. Джон, единственная проблема, которую для меня составляет ваша неопытность, — то, что, если мы столкнемся с чем-то, с чем вы не можете уверенно справиться, мне нужны ваши гарантии, что вы обратитесь к кому-то, кто сможет вам помочь. К кому-то, кто действительно знает, как справиться с этой проблемой. Если это вас устраивает, я согласен.

— Да, меня это вполне устраивает. Вы уверены, что вас это устраивает?

— Да, Джон. Все в порядке.

— Хорошо, это и будет нашим договором. Если я не смогу с полной уверенностью с чем-то справиться, я проконсультируюсь с моим боссом. Это — наш договор. Согласны?

— Согласен. (Вы, конечно, заметили технику "3 +". Джордж согласился трижды. Иногда какой-то пункт повестки дня буквально очищает атмосферу.)

"Ребята, я юрист. Это проблема?" (Раздается смех. Значит, вы движетесь в правильном направлении. Но вы продолжаете идти дальше и используете технику "3+".) "Серьезно. Мы, юристы, не слишком высоко котируемся сегодня в опросах общественного мнения. Вы уверены, что это не проблема?" (Все отрицательно качают головами, и вы говорите об этом в третий раз.) "Нет? Отлично. Значит, всем нравится, что я юрист!" (Новый взрыв смеха.)

Теперь вы — молодец, и, в конце концов, нет никакой необходимости убивать всех юристов. Но если бы вы не подняли этот вопрос, то могли бы услышать, спустя дни или недели, что-нибудь такое:

"Билл, этот контракт очень важен, и я вернусь к вам после того, как внимательно просмотрю его и поговорю с некоторыми людьми ".

Невысказанное чувство вашего противника может быть таким:

"В такой ситуации я не стал бы доверять юристу. Я думаю, что мне нужно навести справки. Я должен проконсультироваться со своим адвокатом".

В другой ситуации противник может сказать: "Мне нравится то, что вы мне показали, Бетти. Перезвоните мне через несколько недель, и я сообщу вам свое решение". Его невысказанное убеждение таково: "Техника — мужское дело. Что вы можете о ней знать?" Если Бетти сталкивалась с такими предубеждениями в прошлом, она должна немедленно поднять этот вопрос и сказать: "Джон, я — одна из немногих женщин, работающих в этой отрасли промышленности. Я знаю еще одну. Мы — редкие птицы в этом бизнесе, давайте это признаем. Честно говоря, я сталкивалась с пренебрежением со стороны некоторых мужчин, и только по той причине, что я женщина. Есть ли у вас такие проблемы?" Затем вы продолжаете использовать технику "3 +", независимо от того, что ответит Джон. Возможно, он не скажет вам правды, но то, что вопрос поставлен в открытую, может заставить его снова подумать о том, стоит ли позволять предубеждениям воздействовать на его решения.

Вот другие примеры багажа прошлого, которые я встречал в свое время:

  • Глава вашей делегации на переговорах уже работал с нами и получил отрицательный опыт.

  • Глава нашей делегации на переговорах уже работал с вами и получил отрицательный опыт.

  • Наш основной конкурент был вашим поставщиком в течение двенадцати лет.

  • Мы были не правы, что не обращались к вам в течение трех лет.

  • Ваш производственный отдел настроен против нас и не хочет расширять ваше сотрудничество с нашей компанией.

  • Мы постоянно задерживали поставки.

  • Вы просто не верите, что мы можем сделать что-то лучше, чем наши конкуренты.

  • Вы полагаете, что у нашей компании слишком высокие цены.

  • Вы полагаете, что наша компания слишком мала, и не хотите от нас зависеть.

  • Вам не нравится наша ценовая политика, и вас интересует техническая поддержка и гарантийный ремонт оборудования в других странах мира.

  • Мы близки к тому, чтобы сделать несколько заказов, требующих немедленного исполнения.

Очевидно, что граница между проблемами и багажом весьма условная, но это не так уж важно. Багаж, отброшенный всеми заинтересованными лицами — не проблема. Проблемой становится багаж, который не отброшен. Непременно убедитесь, что в повестку дня внесены все проблемы и весь багаж. Используйте свое воображение, свой опыт, руководствуйтесь здравым смыслом. Если вы в чем-то сомневаетесь, всегда лучше перестраховаться и включить предполагаемую проблему или багаж в повестку дня.

Желания


Кроме проблем и багажа законными пунктами повестки дня являются желания. Этот раздел может быть более сложен, чем любой другой раздел повестки дня. Рассмотрим такой диалог.

— Джон, у меня есть идея, которая поможет резко увеличить прибыльность вашего бизнеса.

— Хорошо, Билл. Давайте ее обсудим.

— Отлично, Джон. Вот она.

Десять минут спустя:

— Мне это интересно, Билл. Позвольте мне изучить ваше предложение в течение одной-двух недель, а потом свяжитесь со мной.

— Конечно, Джон. Я свяжусь с вами через пару недель.

Притянуто за уши, считаете вы? Если бы вы могли хотя бы на несколько дней стать тренером... Мои новые клиенты часто ведут себя подобным образом. Чего хотел Билл на этих переговорах? Из разговора мы этого не поняли. Каков был результат? Это, мы, к сожалению, поняли: бедный Билл "рассыпал бобы" и теперь полностью находится во власти противника. Мне известна реальная ситуация, когда противник, не желающий связывать себя обязательствами, показал подобную новую идею третьему лицу и выступил в сделке в качестве посредника. Просто возмутительно!

Из всех проблем, возникающих на переговорах, которые непременно должны быть внесены в повестку дня, но чаще всего там не оказываются, — наши желания. Это — основная причина наших неудач. Часто участники переговоров не знают, чего хотят добиться — действительно не знают — на каждом этапе длинного и извилистого пути переговоров. Они просто хотят заключить сделку, и это все. У них нет представления о том, чего они намерены добиться на каждом этапе процесса принятия решений. Они думают о результатах, которыми не могут управлять, а не о средствах, которыми могут управлять с помощью повестки дня.

Не имея ясного понимания и полной картины того, чего мы хотим достичь в каждой точке переговоров, невозможно поместить эту цель, это желание в повестку дня. Но если мы не можем поместить это желание в повестку дня, то не имеем никакого права просить противника удовлетворить его. Не имея возможности просить об этом, мы полностью сдаемся на его милость. Поэтому, если мы хотим контролировать ситуацию в максимально возможной степени — а мы этого хотим, — то наши желания должны быть частью каждой повестки дня. (Желания, а не нужда. Конечно же, мы по-прежнему не испытываем никакой нужды.)

Понять, чего мы хотим от каждого этапа переговоров, часто бывает нелегко, но выяснение этого обогатит нашу повестку дня. Вы можете допустить на переговорах все возможные ошибки, но если знаете, чего хотите, и вносите эти желания в согласованную с противником повестку дня, то у вас есть шансы.

Каким образом можно было бы структурировать переговоры некомпетентного Билла с Джоном, чтобы Билл сохранил контроль над ситуацией? Во-первых, Биллу следовало бы подумать о том, чего он хочет достичь на самой ранней стадии переговоров. То, чего он хочет — или должен хотеть — это защитить свои идеи. Вот более продуктивный подход:

— Джон, если бы у меня была идея, которая позволила бы резко увеличить прибыльность вашего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто принимал бы участие в принятии решений по этому поводу?

— Билл, все решения здесь принимаю я.

— Конечно, вы, но кто мог бы дать вам хороший совет в области финансов?

— Я сам принимаю все решения, но, как правило, советуюсь со своим юристом и бухгалтером.

— Я понял. Джон, кого еще вы включили бы в этот процесс?

— Больше никого.

— Джон, вот о чем я хотел бы вас попросить. Я набросал одну идею и хотел бы показать ее вам. Если она вам понравится, могли бы мы с вами вместе показать ее вашему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она вам не понравится, мы не станем ею заниматься. Справедливо?

— Вполне.

— Хорошо Джон, вот какой может быть наша сделка: если вам понравится мое изобретение, мы вместе пойдем к вашему юристу и бухгалтеру. Пожалуйста, подпишите вот этот "Протокол о намерениях", который защитит мое изобретение. Здесь написано, что никто не может использовать мои идеи, не заплатив за них. Джон, не составляет ли для вас проблемы, чтобы моя работа была защищена?

— Да нет, никаких проблем. Если вы выполняете работу, вам за нее платят.

— Вы уверены, что вам это подходит, Джон?

— Все в порядке, Билл. Это справедливо. Давайте я подпишу.

Задав себе несколько вопросов, Билл выяснил, чего хочет именно на этой стадии переговоров. Поэтому он смог согласовать с противником повестку дня и получить, таким образом, некоторый контроль над ситуацией. Конечно, это не значит, что сделка будет заключена. Его все еще ждут сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить их в правильное русло. Если на каждой стадии переговоров мы знаем, чего хотим по каждой повестке дня, это помогает убедиться, что наша миссия по-прежнему адекватна. Это гарантия того, что наши цели ясны, и заставляет думать о том, что делать дальше: от пунктов А, Б, В, Г, Д и на каждом этапе пути к пункту Я и к удачной сделке.

Но что, если Джон не подпишет предложенный договор? Хорошо, мы выяснили его позицию с самого начала. Если мы изначально знаем, чего хотим, нет никакой нужды в компромиссе и никакой опасности, что потом нас обведут вокруг пальца.

Если вы не можете понять, чего хотите в данной точке переговоров, выясните почему. Адекватна ли ваша миссия? Если вы не подготовились к этому сеансу переговоров, вы не можете знать, чего хотите достичь на данном этапе. Вряд ли у вас это получится. Но если вы точно знаете, чего хотите, противник воспримет вас как профессионала. Если вы точно знаете, чего хотите и это адекватно ситуации, пойдете ли вы на компромисс слишком рано? Конечно, нет.

Рассмотрим следующие желания. Почти все они взяты из реальных переговоров, некоторые являются очень распространенными:

  • Мы хотим поделиться с вами своими взглядами на наш бизнес и на то, как должны развиваться эти переговоры.

  • Мы хотим, чтобы ваша корпорация понимала, что наша компания всегда будет способствовать вашему успеху.

  • Мы хотим выслушать ваше мнение относительно нашего предложения об изменении цен.

  • Мы хотим провести встречу, чтобы обсудить последние изменения в вашем предложении.

  • Мы хотим, чтобы вы полностью поддержали наш план.

  • Мы хотим, чтобы вы объективно сравнили наши условия с условиями наших конкурентов.

  • Мы хотим, чтобы вы поняли, что изменения в этой области происходят очень быстро, и увидели, куда приведет вас в будущем ваше решение по поводу такой ценовой политики.

  • Мы хотим получить от вас ясную и полную картину того, что именно вам от нас нужно на этой стадии переговоров.

  • Мы хотим запланировать встречу с президентом — единственным человеком, который принимает решения в этой компании.

  • Мы хотим, чтобы вы провели для нас демонстрацию вашего продукта.

  • Мы хотим, чтобы вы гарантировали нам, что ваши запасы материалов и производственные линии соответствуют интенсивному графику работ.

  • Мы хотим получить ваш отчет по срокам выполнения работ.

  • Мы хотим получить финансовый отчет.

  • Мы хотим получить ваше резюме.

  • Мы хотим получить первый вариант контракта.

  • Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени для ответа на ваш запрос.

  • Мы хотим узнать, когда вы ответите на наш запрос.

Список может быть бесконечным и составлять много страниц только для одних сложных переговоров. Прекрасное упражнение — сесть и подумать о типичных переговорах в вашей области, если такие, конечно, существуют, и составить список всех желаний, возникающих у вас в ходе этих переговоров. Полный список будет довольно длинным.

Теперь я хочу более подробно рассмотреть приведенный выше список, потому что эти желания недостаточно прояснены. Подумайте, что влечет за собой каждое желание? Решение противника, конечно. Это — само собой разумеется, ведь любой прогресс зависит от решений. Поэтому я хочу, чтобы на переговорах вы рассматривали каждое желание с точки зрения решения, которое требуется от противника для удовлетворения этого желания. Конечно, этим решением всегда может оказаться "нет". Вы предоставляете противнику все возможности сказать "нет". Кроме того, вас настораживает любое "да" и чрезвычайно настораживает любое "может быть".

Итак, мы можем изменить этот список таким образом:

  • Мы хотим, чтобы вы отклонили или разделили наши взгляды на наш бизнес и на то, как должны продвигаться переговоры.

  • Мы хотим знать, воспринимаете ли вы нашу компанию как заинтересованную в вашем успехе или нет.

  • Мы хотим, чтобы вы отклонили или приняли наше предложение об изменении цен.

  • Мы хотим, чтобы вы назначили встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении или отказались от нее.

  • Мы хотим знать, оказываете вы полную поддержку нашему плану или нет.

  • Мы хотим, чтобы вы предоставили нам на рассмотрение отчет по срокам или отказались это сделать.

  • Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени, чтобы ответить на ваш запрос, или отказались это сделать.

Это — полезное упражнение, оно поможет вам понять, что каждое ваше желание действительно требует от противника решения. Описывая свои желания с точки зрения решений противника, вы дисциплинируете себя и еще глубже проникаете в его мир — а это, конечно же, основной принцип всей моей системы.

В большинстве переговоров наступает момент, когда какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количества, — но всегда помните, что цифры — это ограничения. Избегайте цифр, пока не придет их время. (Самый свежий пример: на переговорах с крупным заказчиком один мой новый клиент, еще не знакомый с системой Кэмпа, назвал цену в 185 долларов за единицу своей продукции. Тот же клиент, уже вступив в эру Кэмпа, получил цену в 290 долларов за единицу той же продукции. Подобные истории происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.)

Как покупатель, вы не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец, вы не хотите знать на первой встрече, сколько, по словам заказчика, он готов заплатить. Желания идут в одной упряжке с другими принципами моей системы. Ваши первые желания будут касаться общей картины: возможно, это багаж вашего противника и, конечно, его видение, его боль, нужды и бюджет.
^

Что же произойдет потом...


Последний пункт повестки дня — "Что произойдет потом". Сколько раз на переговорах вы предполагали, что, когда другая сторона говорит "Перезвоните нам", она именно это и имеет в виду? Но когда вы перезванивали, противник был занят, и вы не могли до него добраться. Слишком часто неопытный участник переговоров принимает отговорки, например, "Я свяжусь с вами через несколько недель", а потом понимает, что ему просто морочили голову светской беседой. В такой ситуации он чувствует себя неудобно, меняет тему разговора, делает предположения и не заканчивает работы. Такое происходит постоянно, потому что в заключительные моменты встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях. Но вам придется научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая то, что произойдет потом.

Так же, как и поиск тех, кто принимает решения, этот шаг может показаться незначительным вопросом повестки дня, но, поверьте мне, это не так. Он защитит вас от неоправданных предположений (кроме багажа у вас и не должно быть никаких предположений). Он даст вам возможность сформировать повестку дня для следующей встречи или разговора. И конечно, то, что "произойдет потом", должно быть согласовано с противником и проверено три раза.

Вывод


Логика проста: создавая повестку дня, вы проясняете, каковы ваши позиции. Переводя повестку дня в действие, вы укрепляете свои позиции.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

Похожие:

Секреты профессиональных переговорщиков iconКэмп Д. К 74 Сначала скажите "нет": секреты профессиональных переговорщиков
...
Секреты профессиональных переговорщиков iconВирджиния Исаевич Эндрюс Секреты утра
Серия «Лотос» предлагает вниманию читателей новый роман известной американской писательницы Вирджинии Эндрюс «Секреты утра», в котором...
Секреты профессиональных переговорщиков iconПавел Таранов Секреты поведения людей «Секреты поведения людей»: Москва; 2007
Мы учимся, чтобы знать, живем, чтобы понимать, работаем, чтобы уметь. Но, случается, до конца жизни чувствуем, что нам недостает...
Секреты профессиональных переговорщиков iconПавел Таранов Секреты поведения людей «Секреты поведения людей»: Москва; 2007
Мы учимся, чтобы знать, живем, чтобы понимать, работаем, чтобы уметь. Но, случается, до конца жизни чувствуем, что нам недостает...
Секреты профессиональных переговорщиков iconНиколай Борисович Лопатин Секреты успеха (Записки рыболова) Chernovol
«Лопатин Н. Секреты успеха: Записки рыболова.»: © Издательство «Ураджай»; Минск; 1980
Секреты профессиональных переговорщиков iconДжеймс Эллрой Секреты Лос Анджелеса Лос-анджелесский квартет 3 Paco
Джек Винсеннс, поставляющий информацию скандальным журналам. Все трое абсолютно непохожи, но их объединяет одно: у каждого из них...
Секреты профессиональных переговорщиков iconАлексей Александрович Маслов Путь воина. Секреты боевых искусств Японии
«А. А. Маслов. Путь воина. Секреты боевых искусств Японии»: Феникс; Ростов-на-Дону; 2004
Секреты профессиональных переговорщиков iconСекреты великих ораторов. Говори как Черчилль, держись как Линкольн...
Джеймс Хьюмс Секреты великих ораторов. Говори как Черчилль, держись как Линкольн
Секреты профессиональных переговорщиков iconПострелиз Форума
Международный деловой форум «Открытое пространство», организованный Петербургской школой интеллектуальных переговорщиков «шип» и...
Секреты профессиональных переговорщиков iconМетодические указания Предлагаемый терминологический минимум является...
Кбту фит, изучающих курс английского языка для профессиональных целей (English for Professional Purposes) с целью расширения их терминологического...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница