Секреты профессиональных переговорщиков


НазваниеСекреты профессиональных переговорщиков
страница8/19
Дата публикации04.06.2013
Размер2.93 Mb.
ТипКнига
userdocs.ru > Литература > Книга
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   19
^

6.НЕ ПЫТАЙТЕСЬ КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ

Сконцентрируйтесь на своем поведении и действиях


Несколько лет назад я разговорился с одним из моих лучших и самых успешных учеников в то время, продавцом, и он рассказал мне следующую историю:

"Знаешь, Джим, у меня есть один перспективный клиент по соседству, и я обхаживал его больше двух лет. Около восьми утра в первый понедельник каждого месяца я останавливался и беседовал с ним — он действительно хороший парень, но я думал, что он никогда ничего у меня не купит. Мне всегда казалось, что он не может сосредоточиться на предмете разговора. Честно говоря, меня это раздражало, и я посещал его только потому, что он живет рядом с моим домом. Эти визиты входили в мой ежемесячный план. Однажды я возвращался домой раньше обычного и у меня было немного свободного времени. Я решил остановиться и поболтать с этим человеком. Ион оказался совсем другим! Он был сосредоточен, он подтвердил, что у него есть некоторые проблемы, которые мы можем решить, и сразу же дал мне первый заказ. Я был потрясен. После того, как мы закончили оформлять документы, я не мог не спросить его: "Почему именно сегодня?" Что заставило его купить мой товар именно в этот день? Он сказал: "Видите ли, я диабетик, и утром мне нужно примерно два часа, чтобы привести в норму уровень сахара в крови. Я неважно чувствую себя до десяти утра, но полностью прихожу в себя не раньше полудня, может быть, просто по привычке. Я очень благодарен вам за то, что вы продолжаете заходить ко мне".

Ну и ну! Два года! В восьмой главе мы подробно рассмотрим, в чем заключалась ошибка моего клиента, которая так затянула эти переговоры. Но сейчас предмет нашего обсуждения — то, что ни один из этих визитов не был потерей времени, и это было бы так, даже если бы мой ученик в итоге и не заключил сделки.

Сейчас наша тема — цели. Я верю в этот инструмент так же, как и в миссию, но прошу вас подходить к ним совершенно не так, как обычно. Мои клиенты не устанавливают никаких планов продаж, никаких квот, норм, цифр, процентов. Никогда. Вместо этого они ставят перед собой цели, которыми могут управлять.

Итак, чем же мы можем управлять? Если вы способны правильно ответить на этот вопрос и действительно усвоить этот ответ, то опередите большинство людей, включая многих профессиональных переговорщиков. Когда я задаю этот вопрос на семинарах и тренингах, только немногие отвечают: "Собой". Это — правильный ответ, но только отчасти. Можем ли мы управлять частотой сокращений своего сердца, например? Я читал, что некоторые выдающиеся индийские йоги способны это делать, но большинство из нас — нет. Можем ли мы управлять своим гневом, когда нас оскорбили? Нет, как правило, не можем. Время? Можем ли мы управлять временем? Нет, мы не можем изменить того, что в сутках только двадцать четыре часа и некоторые из них "теряются" на сон. Но мы можем управлять тем, что делаем в течение часов бодрствования, и тем, как это делаем. Подобные рассуждения приведут нас к реальному ответу на вопрос, какой частью самих себя мы можем управлять: поведение и действия, или, как я иногда говорю, действия или усилия, направленные на достижение желаемого результата.

Когда вас оскорбили, вы не можете управлять эмоцией гнева, но в силах управлять своим поведением. Вы решаете либо нанести ответный удар, либо подставить другую щеку. В повседневной жизни, в реальных переговорах вы приобретаете поведенческие привычки, хорошие и плохие, и предпринимаете действия, которые помогают или препятствуют достижению результата. Все остальное — все, включая и сами по себе результаты, — можно воспринимать просто как Божью волю или форс-мажорные обстоятельства.

Если бы цель моего клиента состояла в том, чтобы продать товар своему заказчику-диабетику, он сдался бы. Но он никогда не мог поставить перед собой такую цель, потому что факт продажи был результатом, которым он не мог управлять. Никто, находясь в здравом уме, не станет ставить перед собой цели, которыми не может управлять.

Или все же станет? Конечно, станет! Это сплошь и рядом происходит и в деловом мире, и в нашей личной жизни. Я бы даже сказал, что большинство компаний, профессионалов и обычных людей ставят перед собой цели, являющиеся на самом деле результатами, над которыми у них нет власти и которых они не в состоянии достичь. За много лет я обучил тысячи участников переговоров в области прямых продаж, людей, которые зарабатывали по 750 тысяч долларов комиссионных в год, студентов колледжей, которые готовились к своей первой работе, топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500. Я был тренером на переговорах некоторых самых успешных государственных и научных организаций мира. И неизменно, независимо от своего образования и опыта, все эти уважаемые люди всегда хотели одного и того же: результатов! Но когда я прошу их точно описать поведение и действия, которых они требуют от своих команд переговорщиков или менеджеров по продажам, они ничего не могут мне сказать. Они этого не знают. Они знают только одно: в каждой команде продавцов или переговорщиков есть — и должен быть по определению — лучший продавец или участник переговоров, независимо от конъюнктуры рынка, независимо от сложности переговоров. Почему каждый не может достигать таких же результатов?!

Очень многие из нас могут достигать прекрасных результатов, но только в том случае, если мы понимаем разницу между Целью и результатом, между тем, чем мы можем управлять, а чем не можем.
^

Управляйте тем, чем можете управлять, и забудьте об остальном


Какие цели вы ставили перед собой до того, как начали читать эту книгу и задумались об искусстве и науке переговоров? Возможно, никаких. Ну и ладно. Большинство людей не ставят перед собой вообще никаких целей. Нигде не сказано, что вы обязаны это делать. Но я предлагаю вам подумать о том, с какой целью вы сейчас читаете эту книгу. Если бы я впервые столкнулся с системой ведения переговоров, основанной на решениях (в противоположность переговорам, базирующимся на эмоциях и компромиссах), то поставил бы перед собой следующие цели: постоянно концентрироваться на своей миссии, контролировать ощущение нужды и собственные потребности, никогда не демонстрировать их, всегда позволять противнику чувствовать себя "в порядке", не бояться говорить или выслушивать "нет" — все это темы предшествующих глав. Итак, у вас появляется четыре очень прямых, простых, достижимых, адекватных цели, которые, если вы будете аккуратно им следовать, сделают вас мастером переговоров в вашей области. Но здесь мне хотелось бы кое-что уточнить: между целями и результатами (или "объективными показателями", как часто называют результаты) есть существенное различие. Целями управлять можно, объективными показателями — нельзя. Необходимых объективных показателей можно достичь, следуя своим целям в поведении.

И в последний раз: вместо того чтобы пытаться занять более сильную позицию (или просто сохранить паритет), то есть достичь результата, которым мы не можем управлять, следует концентрироваться на том, чтобы хорошенько ударить по мячу, то есть на действии, которым управлять можно. Разница между двумя этими тактиками совершенно ясна. Тем не менее люди, которые на моих семинарах кивают головой, соглашаясь с этой мыслью, внезапно полностью разворачиваются и заявляют, что их цель на переговорах состоит в том, чтобы заключить сделку и посчитать деньги.

Итак, спрашиваю я вас снова, можно ли управлять фактом заключения сделки и получения денег? В ваших силах пытаться влиять на решения людей, стараться, чтобы они увидели нечто важное для вас, но можете ли вы непосредственно управлять окончательным решением? Конечно, не можете, если это — подлинные переговоры, в которых обе стороны имеют право сказать "нет". Не станете же вы подделывать подпись противника. Допустим, вы привели лошадь к воде. Но сможете ли вы заставить ее пить? Старая пословица утверждает, что нет, и она права.

По мере того как вы будете осваивать эти принципы и применять их в бизнесе и жизни, вы начнете все лучше понимать, чем можете, а чем не можете управлять, — следовательно, научитесь видеть, что является, а что не является адекватной целью. То, чем вы действительно можете управлять, — ваши собственные поведение и действия, а то, чем не можете, — их результат.

Думайте о поведении, забудьте о результатах. Если кто-то призывает вас: "Эй, ребята, дайте им жару! Разбудите их! Разворошите гнездо! Не давайте им пощады! Во что бы то ни стало завершайте, завершайте, завершайте сделки!" — не обращайте внимания на подобные крики. Если вы считаете, что на того, кто так говорит, стоит тратить усилия, скажите ему, почему эти цели неадекватны. А если вы вынуждены работать с ним, потому что он — ваш шеф или коллега, вам пора серьезно подумать о новом месте приложения своих способностей, потому что на этого человека вы будете впустую тратить время, силы и деньги.

Даже если вы и достигли какой-то количественной цели, она все равно остается неадекватной, опасной целью. Скажем, вы — продавец, и "выполнили свой план" на эту неделю, а сегодня только среда. Вы можете поддаться соблазну и подумать: "Я прекрасно поработал и теперь могу расслабиться и остаток недели немного побездельничать. Это — моя награда". Видите проблему? А что, если бы вы не выполнили свой план к концу недели? Вы стремились бы работать больше, но не изобретательнее, и все это во имя необоснованных задач. В результате вы начинаете работать с неверно поставленной проблемой, или предпринимать лишние действия, или следовать плохим привычками, роя себе еще более глубокую яму. А если вы находитесь во власти концепции "выиграть-выиграть", вполне вероятно, что вы совершите классическую ошибку, характерную для адептов этого подхода: ненужный компромисс в погоне за неадекватной целью.

Мой обширный опыт тренерской работы по технологиям ведения переговоров убедил меня в том, что неумение ставить перед собой реальные достижимые цели — столь же распространенная ошибка, как и все остальные. Люди теряются, потому что не имеют пошагового плана. Они небрежно болтают о целях и результатах или об объективных показателях, но на самом деле не знают, как отличить одно от другого. У них нет миссии, которая бы их направляла, и их эмоциональное состояние похоже на "американские горки". Эта ошибка, как мы снова и снова будем убеждаться на страницах этой книги, фатальная. Разочарование, волнение, отчаяние, надежда — они испытывают целый спектр эмоций, и только потому, что реагируют на те события, которыми не могут управлять, и игнорируют те, которыми управлять могут.

Чтобы достичь необходимых объективных показателей, нужно ставить перед собой адекватные цели, расширяя свою миссию. Вы всегда должны ставить перед собой цели и стремиться к объективным показателям, которые так же адекватны, как и миссия, которой они служат. Это звучит просто, но, чтобы действительно так жить и так вести переговоры, необходимы дисциплина и практика. Вы можете воспринимать мою систему — и эту книгу — просто как средство, помогающее определить действия и поведение, которыми мы можем управлять в процессе переговоров.

Переговоры никогда не заканчиваются

Когда переговоры по-настоящему заканчиваются? Принято считать, что они заканчиваются в тот момент, когда противник согласился, заключил эту сделку и подмахнул все документы, то есть даже раньше, чем успели высохнуть чернила. Но если бы это было так, нам не приходилось бы сталкиваться с феноменом неудовлетворенности покупкой, не так ли? Мы не нуждались бы в юристах (или, по крайней мере, в таком огромном количестве юристов). Заказчики не меняли бы поставщиков, поставщики не отказывались бы работать с заказчиками. В реальном мире переговоры вовсе не заканчиваются вместе с подписанием документов. Жесткие участники переговоров из числа транснациональных корпораций — господа из отдела управления закупками — убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса и что их корпорации имеют больше законных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.

Задумайтесь на минуту о некоторых самых сложных переговорах в вашем бизнесе или в личной жизни. Действительно ли они закончились или все еще продолжаются? Я уверен, что некоторые из них продолжаются. Вспомните, как вы на это реагировали? Если вашей целью было заключить сделку, вы сначала расстраивались, а потом у вас начинались настоящие неприятности, потому что вы не знали, что делать дальше. Но если на протяжении всего процесса переговоров вашими целями были поведение и определенные действия, которыми вы могли управлять, проблемы не возникали. За первым сеансом переговоров следовал следующий, затем еще один. Снова за работу! Подумаешь, большое дело.
^

Остерегайтесь незначительных целей


Ставить перед собой цели, которыми невозможно управлять, лежащие вне нашего контроля, — одна распространенная ошибка. Другая — тратить время и силы на управляемые, но незначительные или отвлеченные цели. Чтобы прояснить свою позицию, я провожу различие между тем, что называю действиями, которые "оплачиваются", и действиями, которые "не оплачиваются".

Прошу извинить меня за жаргон и торгашеский тон, но это различие важно, и я не нашел лучшего способа его описать. Действия, которые ''оплачиваются", всегда непосредственно связаны с переговорами, начиная с назначения подходящего времени совещания или встречи на финальной презентации. Действия, которые "не оплачиваются", — это та чепуха, не связанная непосредственно с переговорами, которой вам все равно приходится заниматься. Например, заполнение бланков и подобных бюрократических документов — самый примитивный пример действий, которые "не оплачиваются". Я надеюсь, вы понимаете, о чем я говорю. Для продавца встреча с верно определенными перспективными клиентами — действие, которое "оплачивается", а встреча с людьми или компаниями ради выполнения обязательной нормы еженедельного минимума деловых встреч очевидно "не оплачивается".

Конечно, чтобы приняться за действия, которые "оплачиваются", необходимо тратить время и энергию на то, что "не оплачивается". Но, вы, несомненно, хотели бы свести такие действия к минимуму. На переговорах некоторые слишком дружелюбно настроенные участники терпят неудачи из-за того, что устраивают помпезные фуршеты для потенциальных заказчиков, заходят к ним в офисы, чтобы просто поболтать, играют с ними в гольф, посылают им подарки и так далее. Но все эти действия "не оплачиваются", так никогда и не приводя к серьезным переговорам. На самом деле это довольно распространенное явление в корпоративном мире, а также и в более узких сферах, например в области прямых продаж. Эти люди или не понимают разницы между действиями, которые "оплачиваются", и действиями, которые "не оплачиваются", или, что более вероятно, понимают ее очень хорошо: они дурачат самих себя, используя шикарные и совершенно бесполезные банкеты и фуршеты, чтобы избежать того, что, как они знают, будет трудными переговорами. Действия, которые "не оплачиваются", не приносят немедленной выгоды, но в них нет и большого риска — поэтому они так соблазнительны.

Действия, которые "оплачиваются", потенциально очень продуктивны, но в них есть доля риска, и это очень тяжелая работа. Такие действия могут оказаться трудными, но мы не должны бежать от трудностей. Сегодня, когда я пишу эти слова, у меня назначена встреча, которая могла бы привести в будущем к серьезным переговорам по поводу сделки стоимостью в 20 миллионов долларов. Я с удовольствием пойду на эту встречу, но не обманываю самого себя: это — действие, которое "не оплачивается". Я мгновенно могу отложить ее ради более перспективных переговоров, где обсуждается всего лишь один миллион долларов. Одна из характеристик действительно успешных участников переговоров — то, насколько стремительно и эффективно они переходят от действий, ничего им не дающих, к тем, которые определенно "оплачиваются".

В соответствии с общепринятыми взглядами, очень рискованно верить, что какие-то действия будут полезны и "оплачены", но в действительности это не так. Например, просьба о встрече. Как я уже говорил, это чрезвычайно распространенная ошибка во всех областях бизнеса. Мне приходилось видеть продавцов, которые буквально разрушали себя подобными инфантильными фантазиями. Важная и перспективная встреча с потенциальным поставщиком или заказчиком — действие, которое определенно "оплачивается". Встреча со случайным человеком, которого вы нашли на страницах телефонного справочника ради выполнения некоего плана — вопиющий пример самообмана и действия, которое "не оплачивается". Такая встреча ни к чему не приведет, в следующий раз произойдет то же самое, и довольно скоро, независимо от ваших личных достоинств, начнет страдать самооценка, и у вас действительно появятся неприятности. В первой главе я говорил о той полезной дисциплине, которую требуют "холодные" звонки, но это — действие, которое "не оплачивается". Убедитесь, что понимаете это. Убедитесь, что не делаете "холодных" звонков или чего-либо подобного, если вас ждут оправданные действия, которые вполне ощутимо будут "оплачены".

Если мы приобрели привычку устанавливать в качестве целей только те действия, которые нам доступны и однозначно продуктивны, значит, первый шаг в направлении реальных результатов сделан. Мы не пытаемся гоняться за случайным успехом или избегать неудач во имя целей, которыми не можем управлять. Мы сделали первый шаг к тому, чтобы взять на себя ответственность за собственные действия и положить конец поступкам, которые на самом деле являются всего лишь самообманом (а возможно, и обманом компании). Может быть, это звучит жестко, но это правда. Слишком просто продать или не продать пятьдесят единиц продукции на этой неделе, подписать или не подписать контракт с поставщиком. Намного труднее постоянно действовать дисциплинированно и систематически. Но чтобы полностью реализовать свои способности, нужно делать именно это.

Ежедневный самоотчет помогает отслеживать результаты действий

Один из самых сложных навыков, которые мне известны, — это управление сверхсложными военными реактивными истребителями. Процесс обучения здесь, по меньшей мере, безжалостен. Молодой человек, только что покинувший колледж, попадает в совершенно незнакомую среду. Уже сами по себе кислородная маска и парашют выглядят достаточно устрашающе и вполне способны вызвать тошноту. Кабина для экипажа настолько тесна, а летчик так жестко зафиксирован ремнями, что едва может двигаться. Только от одного этого многие новички начинают задыхаться. Если вы летите на скорости семьсот миль в час, то должны, как минимум, уметь быстро и эффективно принимать решения. Нет никаких сомнений, что единственное неверное решение может привести к мгновенной смерти. Поэтому сказать, что молодой пилот сталкивается с серьезными проблемами, было бы очевидным преуменьшением. Так как же военным удается за двенадцать коротких месяцев превратить выпускника колледжа в превосходного пилота? Как этот пилот приобретает привычки к действиям и поведению, необходимые для достижения его целей?

После того как молодой человек прошел проверку на профессиональную пригодность и поступил в летную школу, ему выдают папку для ежедневных отчетов о тренировках. Этот отчет нужно всегда иметь при себе. Его просматривают инструктор и руководитель полетов. Его будут внимательно изучать два или три раза в день. Постоянное внимание будет уделяться успехам (и они будут вознаграждаться) и неудачам (и вам придется работать над ними снова и снова). В таких обстоятельствах хорошие привычки формируются очень быстро. Отчет о тренировках становится постоянным документом и растет по мере развития карьеры молодого летчика. После окончания обучения отчет будет сдан в архив и станет частью постоянного армейского досье этого пилота.

Теперь я собираюсь вас напугать. Как вы считаете, каким образом, изучая переговоры, можно превратить в привычку поведение и действия, о которых вы только что узнали? Очень просто: как и пилоты-новички, вы должны вести ежедневные записи и использовать их для выявления своих сильных и слабых сторон. Хотя эта книга и не о психологии, моя система требует того, чтобы участник переговоров изучал человеческую природу. Моя система утверждает, что серьезный участник переговоров делает это постоянно. Вы должны воспринимать противника и относиться к нему как к существу, наделенному душой — принцип, который в ходе всего предыдущего обсуждения оставался неявным, — и точно так же воспринимать самого себя. Такая привычка к ежедневному анализу собственной эффективности и коррекции своих ошибок — важнейшая составляющая успеха. Многие из нас так и делают, по крайней мере, время от времени — и иногда осознанно. В своей практической работе преподавателя и тренера я прошу своих учеников взять обязательство ежедневно проводить такую активную самопроверку и оценку своей эффективности и отслеживать свое поведение и эмоции, потому что все это влияет на процесс переговоров. Помните Винса Ломбарди: "Победа — это не все, но желание подготовиться к победе — это все".

Для многих людей такой ежедневный отчет, как я его называю, очень сложная, почти непосильная задача. Но я уверен, что подобный самоотчет может, как ничто другое, улучшить ваше умение вести переговоры. Критическая оценка своих ежедневных действий и решений точно укажет на ваши слабые стороны, укрепит сильные и повысит самооценку. Подобная дисциплина действительно заставляет задумываться о том, как вы расходуете свое время, как усваиваете новый материал, как действуете на переговорах. Как я уже говорил во введении, согласно некоторым теориям обучения для изучения чего-либо нового и сложного человеку необходимо восемьсот часов практики. Возможно, для некоторых задач это слишком много, не знаю. Но уверен: для того, чтобы стать мастером переговоров, обширная практика действительно необходима. Ежедневный отчет поможет в этом. Я настоятельно рекомендую вам взять на себя труд и начать составлять его ежедневно. Он поможет вам ставить перед собой цели, которыми вы можете управлять, а затем отслеживать, насколько успешны ваши действия. В конце книги я подробно объясню, как его вести.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   19

Похожие:

Секреты профессиональных переговорщиков iconКэмп Д. К 74 Сначала скажите "нет": секреты профессиональных переговорщиков
...
Секреты профессиональных переговорщиков iconВирджиния Исаевич Эндрюс Секреты утра
Серия «Лотос» предлагает вниманию читателей новый роман известной американской писательницы Вирджинии Эндрюс «Секреты утра», в котором...
Секреты профессиональных переговорщиков iconПавел Таранов Секреты поведения людей «Секреты поведения людей»: Москва; 2007
Мы учимся, чтобы знать, живем, чтобы понимать, работаем, чтобы уметь. Но, случается, до конца жизни чувствуем, что нам недостает...
Секреты профессиональных переговорщиков iconПавел Таранов Секреты поведения людей «Секреты поведения людей»: Москва; 2007
Мы учимся, чтобы знать, живем, чтобы понимать, работаем, чтобы уметь. Но, случается, до конца жизни чувствуем, что нам недостает...
Секреты профессиональных переговорщиков iconНиколай Борисович Лопатин Секреты успеха (Записки рыболова) Chernovol
«Лопатин Н. Секреты успеха: Записки рыболова.»: © Издательство «Ураджай»; Минск; 1980
Секреты профессиональных переговорщиков iconДжеймс Эллрой Секреты Лос Анджелеса Лос-анджелесский квартет 3 Paco
Джек Винсеннс, поставляющий информацию скандальным журналам. Все трое абсолютно непохожи, но их объединяет одно: у каждого из них...
Секреты профессиональных переговорщиков iconАлексей Александрович Маслов Путь воина. Секреты боевых искусств Японии
«А. А. Маслов. Путь воина. Секреты боевых искусств Японии»: Феникс; Ростов-на-Дону; 2004
Секреты профессиональных переговорщиков iconСекреты великих ораторов. Говори как Черчилль, держись как Линкольн...
Джеймс Хьюмс Секреты великих ораторов. Говори как Черчилль, держись как Линкольн
Секреты профессиональных переговорщиков iconПострелиз Форума
Международный деловой форум «Открытое пространство», организованный Петербургской школой интеллектуальных переговорщиков «шип» и...
Секреты профессиональных переговорщиков iconМетодические указания Предлагаемый терминологический минимум является...
Кбту фит, изучающих курс английского языка для профессиональных целей (English for Professional Purposes) с целью расширения их терминологического...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница