Питер Ф. Друкер. "Эффективный управляющий"


НазваниеПитер Ф. Друкер. "Эффективный управляющий"
страница4/8
Дата публикации18.03.2013
Размер2.26 Mb.
ТипДокументы
userdocs.ru > Медицина > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8
Питер Ф. Друкер "Эффективный управляющий" > Глава 4. Ставка на сильные качества

Он заставляет работать сильные стороны человека. Он прекрасно осознает, что отсутствие слабостей (отрицательных черт) - : это еще не залог успеха. Для достижения положительных результатов необходимо активизировать все сильные стороны, как свои собственные, так своих коллег и руководителей. Именно в этом таится возможность роста. Придание сильным сторонам наивысшей продуктивности является важнейшей целью организации. Конечно, организация не может устранить все наши многочисленные слабости, но она способна нейтрализовать их. В задачу организации входит использование сильных сторон каждого ее члена в качестве основы для достижения результатов.

^ ПОДБОР РАБОТНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ДОСТОИНСТВАМИ

Проблема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по дружбе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников.

• Когда президенту Линкольну сообщили, что его новый главнокомандующий генерал Грант любит прикладываться к бутылке, он сказал: "Если бы я знал, какой сорт вина он предпочитает, я бы послал целую бочку с этим налитком некоторым другим генералам". Проведя все детство в местечке на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн был прекрасно осведомлен о бедах, связанных с алкоголем. Но дело в том, что из всех его генералов Грант был единственным, кто мог остроумно спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта главнокомандующим практически явилось поворотным пунктом в ходе Гражданской войны. Это было эффективным назначением: Аинкольн выбрал его, основываясь на его проверенной способности выигрывать битвы, и больше ни на чем.

•Линкольн пришел к этому решению не сразу. Перед Грантом он назначал подряд на эту должность трех или четырех военачальников, основным качеством которых было отсутствие бросавшихся в глаза слабостей. В результате северяне, несмотря на свое огромное численное и материальное превосходство, не могли добиться значительных успехов на протяжении трех лет подряд - с 1861 по 1864 г. В это же время командующий силами конфедератов генерал Аи укомплектовывал свой генералитет, исходя из сильных сторон каждого генерала. Каждый из его людей, начиная со Стоунволла Джексона, имел массу слабостей, которые он считал не относящимися к делу. Одновременно каждый из них имел свои сильные стороны. Именно на них генерал Ли и делал упор, найдя им эффективное применение. Так на протяжении нескольких лет "безупречные" генералы Линкольна постоянно проигрывали этим людям узких, но четко выраженных способностей.

Если кто-то выдвигает на должность работников или укомплектовывает штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, тот в лучшем случае получит самые посредственные результаты. Ставка на "безупречных" людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо "безупречных" могут быть использованы такие выражения, как "цельная личность", "зрелый человек" или "дисциплинированный человек"), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Горные вершины перемежаются с плато, а достоинствам человека сопутствуют недостатки. Нет человека, который был бы силен во многих областях. Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек покажется неграмотным. Нет такого понятия, как "хороший человек". Весь вопрос в том, чем он хорош.

Управляющий, которого заботят слабые стороны работника, а не то, чем он силен и на что способен, и который старается подбирать персонал по принципу отсутствия слабостей, а не по принципу эффективного использования сильных сторон кандидатов, сам по сути человек слабый. Возможно, такой управляющий видит силу в других как угрозу для себя. Следует помнить, что сильные, думающие подчиненные не представляют опасности для руководителя. Вряд ли можно найти более емкое определение эффективности управляющего, чем слова Эндрю Карнеги, основателя американской сталелитейной промышленности, которые он сам выбрал для своего надгробия: "Здесь покоится человек, знавший, как ставить себе на службу людей, которые были лучше его самого". Безусловно, каждый из этих людей был "лучше" потому, что в каждом из них Карнеги находил и эффективно использовал его сильные стороны. Каждый из его работников был "лучшим" в какой-то определенной области и на определенном участке. А эффективным управляющим был сам Карнеги.

• Еще один эпизод из жизни уже известного нам генерала Роберта Ли показывает всю сложность продуктивного использования сильных качеств. Один из его генералов в очередной раз ослушался его приказа, тем самым полностью расстроив намеченный план.

• Обычно сдержанный, Ли на сей раз взорвался. Когда он немного успокоился, один из его помощников спросил: "Почему вы его не снимаете с командования?" Ли взглянул на него с нескрываемым удивлением и ответил: "Что за абсурдный вопрос, этот генерал делает свое дело".

Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий. Они знают, на какие капризы способна примадонна во время своих гастролей. Но оперный импресарио получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с любыми выходками примадонны, если таким образом она достигает совершенства в исполнении. Абсолютно неважно, приятен ли первоклассный преподаватель или талантливый ученый декану и насколько лежи они в общении. Декану платят за то, чтобы он обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя или ученого и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ними.

Умелый управляющий никогда не спросит: "Поладим мы с этим работником?" Но непременно подумает: "Какой вклад можно ожидать от этого работника?" Он также никогда не спросит: "Чего не может делать этот работник?" Его вопросом будет: "В чем может отличиться этот работник?" Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность.

В самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о "цельном человеке" или "зрелой личности" скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. А совершенства человек может достичь в одной или, в исключительных случаях, нескольких областях.

Действительно, на свете немало людей, чьи интересы весьма обширны и которых обычно называют "универсальными гениями". Но невозможно назвать людей, которые добились бы выдающихся результатов во всех областях. Даже Леонардо да Винчи, несмотря на все свое многообразие интересов, фактически работал в одной области - в конструировании; если бы Гете был известен не своей поэзией, а интересами в области оптики и философии, то в большинстве научных энциклопедий для него бы не нашлось места даже в сноске. И если даже гиганты лишены знаний во всех областях, то мы, простые смертные, и подавно. Таким образом, если управляющий не стремится выявить сильные стороны своих работников и придать им продуктивный характер, он лишь будет испытывать последствия профессиональных недостатков того или иного работника. Подбор работников по принципу отсутствия у них характерных недостатков неверен и ведет к трате людских ресурсов.

Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса "На что способен этот работник?", получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется недостаточная продуктивность сотрудника. Здесь руководитель действует деструктивно, а не критически, не говоря уже о реализме. По-настоящему "требовательный начальник" - а в той или иной степени всё, от кого зависит карьера человека, являются требовательными - начинает с определения участка наиболее эффективного приложения сил кандидата на должность, а затем требует от него максимальной отдачи.

Желание застраховаться от тех или иных слабостей мешает организации достичь целей своей деятельности. Организация - это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать. Они достигают больших успехов, действуя самостоятелвно.

Большинство же из нас не обладают качествами, которые сами по себе обеспечивали бы достижение высоких результатов, несмотря на пределы наших возможностей. Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: "Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком". Несколько перефразируя эту мысль, можно сказать, что у человека, имеющего множество положительных качеств, всегда найдутся слабости.

Можно таким образом наладить работу организации, что слабости работников выйдут за рамки производственной или иной деятельности или по крайней мере не будут давать о себе знать. Работу можно также наладить так, чтобы положительные качества работников проявились во всей своей полноте и принесли бы успех всей организации. Хороший учетчик налогов, работающий индивидуально, может испытывать затруднения из-за отсутствия у него способности контактировать с людьми. Но в организации этому человеку можно отвести такое рабочее место, где он будет иметь возможность заниматься своим делом и не вступать в прямые контакты с другими людьми. Организация помогает раскрыться сильным свойствам человека и блокировать его слабости. Мелкий бизнесмен, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах, но мало что смыслящий в производстве или маркетинге, наверняка столкнется с массой проблем. В крупной же организации можно найти эффективное применение специалисту, разбирающемуся только в финансах.

Хорошие управляющие, конечно же, видят большинство недостатков. Управляющий, который создает условия Джону Джонсу для безошибочного подсчета налогов, не питает никаких иллюзий относительно способностей Джонса находить общий язык с окружающими. Он никогда не назначит Джонса на руководящую должность.

С другой стороны, вряд ли какая-либо организация испытывает недостаток в общительных людях, но высококлассные учетчики налогов попадаются значительно реже. Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями.

Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Почему даже Линкольн несколько лет подряд назначал своих главнокомандующих по принципу отсутствия недостатков, а не наличия полезных качеств?

Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска "наиболее покладистого" работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностью.

Широко разрекламированным методом "лечения" такой нездоровой ситуации является подгонка должностей "рабочих мест" под имеющихся работников с учетом их личностных качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо, то только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью.

Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению, функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще большему несоответствию между должностными требованиями и способностями работника. Желание создать благоприятные условия для кого-то одного приводит к смещению и передвижению на рабочих местах доброго десятка других работников.

• Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что кто-то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины, независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями, которые должны быть приняты преподавателем.

Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из "Тоски", если эта опера объявлена в афише.

Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос "Кто прав?", а не "Что правильно?". А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу "Нравится мне этот человек или нет?" или "Приемлем ли этот работник?", а не по принципу "Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при . выполнении данной работы?"

Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях (см. главу 7) при принятии окончательных решений.

• Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел "друзей" в своем кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент "Дженерал моторс" Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем . не менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения и обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела. Обособляясь от остальных, они смогли создать коллективы, состоявшие из сильных и самых разнообразных людей.
1   2   3   4   5   6   7   8

Похожие:

Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconПитер Друкер Эффективный управляющий
Чем бы он ни занимался – бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете...
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconЕ. Строганова Л. Винокуров И. Карпова М. Гринфельд С. Комаров К....
Нлп: навыки аффективного лидерства. — Спб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Эффективный тренинг»)
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconСоздал менеджмент как дисциплину в 50-е гг., превратив эту непопулярную...
Перу Питера Друкера принадлежит 31 книга, посвященная различным вопросам менеджмента. Последние годы основными вопросами, которым...
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconСоздал менеджмент как дисциплину в 50-е гг., превратив эту непопулярную...
Перу Питера Друкера принадлежит 31 книга, посвященная различным вопросам менеджмента. Последние годы основными вопросами, которым...
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconБониссоне нлп: управление креативностью Москва ■ Санкт-Петербург...
Д46 нлп: управление креативностью / Р. Дилтс. — Спб.: Питер, 2003. — 416 с: ил. — (Серия «Эффективный тренинг»)
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconПуть адепта. Магия и деньги. Часть Уровень людей
Гений Земли. Аналогично тому, как в теле человека управляющий сигнал из головного мозга идет по позвоночному столбу и распространяется...
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconНазывается комплекс программ, управляющий компьютером в процессе...
Операционной системой17 называется комплекс программ, управляющий компьютером в процессе автоматизированной обработки информации
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconБиография Питер Кюртен родился 
Питер Кюртен (26 мая 1883 — 2 июля 1931) — немецкий серийный убийца, на протяжении первых тридцати лет ХХ века совершивший только...
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconПитер Мейл Приключение на миллион Питер Мейл Приключение на миллион Посвящается Джереми
Я хочу поблагодарить Элизабет О’Хара Бойс и Ричарда Ла Планта за их поистине неоценимую помощь в предоставлении мне сведений о трюфелях...
Питер Ф. Друкер. \"Эффективный управляющий\" iconЗадачи и особенности Правовые последствия Кто совершает сделки Наблюдение временный управляющий

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница