Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов»


Скачать 11.31 Mb.
НазваниеУчебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов»
страница50/77
Дата публикации11.03.2013
Размер11.31 Mb.
ТипУчебник
userdocs.ru > Психология > Учебник
1   ...   46   47   48   49   50   51   52   53   ...   77
Глава 23

^ ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Одним из существенных, но все еще малоразработанных в науке управления людьми и коллективами, является временной фактор неопределенности принятия решения. Речь идет о закономерностях отражения временной оси, на которой разворачивается процесс принятия решений, о связи настоящего результата с прошлыми затратами и будущими возможностями субъекта, осуществляющего выбор.

Решения различаются в зависимости от того, в какой точке на индивидуальной временной оси происходит выбор, как далеко во времени разнесены альтернативы, в каком контексте они представлены. Чтобы сделать управленческие решения более рациональными, важно иметь представление о такого рода закономерностях, осознавать типичные ошибки и возможные предубеждения, связанные с временным фактором принятия решений.

Менеджеры принимают сотни решений в день. В работах X. Минцберга (1975), посвященных изучению поведения и деятельности менеджеров, обнаружено, что в среднем каждые девять минут менеджер меняет характер деятельности, переходит от решения одной проблемы к решению другой. При этом менеджеры практически не опираются на разработанные в науке сложные системные модели и алгоритмы принятия решений, а в большей степени полагаются на интуитивно подготовленные суждения.

Д. Канеман и А. Теверски (1979) предположили, что при принятии решений люди опираются на упрощенные стратегии, или так называемые «правила большого пальца». Упрощенные стратегии или стандартные правила, облегчающие принятие решения в сложно организованной и постоянно изменяющейся внешней среде, принято обозначать термином «эвристики». В большинстве случаев эвристики полезны, они экономят время и энергию, но их постоянное использование может приводить к ошибкам.

Для случаев, когда человек вынужден действовать в условиях ограниченной информации и дефицита времени, важны концепции, которые помогали бы диагностировать конкретные и систематически направленные отклонения от оптимальных решений, ошибки в суждениях.

^ 23.1. Межвременной выбор и перспектива

Феномен временных предпочтений. В управленческих решениях так или иначе представлено осознание ценности времени. В связи с этим в контексте анализа инвестиционного поведения оправданно внимание социальных психологов и пред-

ставителей психологии менеджмента к понятию дисконтирования. Это понятие связано с принятием любого инвестиционного решения и включает в себя сравнение издержек и ожидаемой прибыли, рассматриваемых в течение определенного временного интервала.

В экономической психологии более популярно понятие временного предпочтения, или межвременного выбора. Виды решений, в которых придается значение результатам, полученным в разное время, Г. Лоувенстайн называет межвременным выбором. Многие важнейшие решения, принимаемые в течение жизни, содержат межвременной компонент: какое получить образование? Когда вступить в брак? Сколько отложить средств на пенсионный возраст? Когда покупать квартиру, гараж или машину? И т. д. Модели стандартного рационального решения исходят из того, что субъект действует с ориентацией на максимальное увеличение ожидаемой выгоды посредством постоянной процентной ставки, т. е. учитывает ценность времени (как в банке). Однако неопределенность будущего заставляет многих вносить в межвременной выбор предубеждения.

^ Норма временного предпочтения. Фундаментальным экономическим вопросом, с которым сталкиваются отдельные люди, семьи, организации и даже целые народы, является вопрос о том, сейчас израсходовать капиталы или сохранить их, вложить в какое-либо дело, чтобы потратить позже. Временные предпочтения — важнейший компонент стратегической политики фирмы и фактор развития личности.

Желание и способность отложить вознаграждение формируются средствами социального обучения начиная с раннего детства. В результате экспериментов было обнаружено, что детям в различной степени свойственно желание отложить вознаграждение (например, определенное количество конфет), чтобы позже получить большее вознаграждение (большее количество конфет или более дорогие конфеты). Но чем старше были дети, участвовавшие в эксперименте, тем чаще они демонстрировали терпеливость и выбор в пользу отсроченной, но лучшей альтернативы.

Силу желания сохранить сумму денег, чтобы получить большую сумму в будущем, называют степенью выгоды, или нормой временного предпочтения, и выражают в процентах. Допустим, средняя степень выгоды 7%, т. е. люди согласны сохранить 100 долл., чтобы через год получить 107 долл. Но некоторые потребуют через год 130 долл., т. е. их субъективная норма временного предпочтения равна 30%. Чем выше субъективная степень выгоды, тем больше потребность в компенсации отсрочки вознаграждения, или потребность распределять ресурсы в настоящем, а не резервировать их.

Ряд опросов позволил выявить следующие закономерности:

♦ нормы временного предпочтения (или степени выгоды) на краткосрочных временных интервалах существенно выше, чем на долгосрочных;

♦ существует тенденция устанавливать более высокие нормы временного предпочтения для относительно небольших инвестиций по сравнению с крупны'ми вложениями капитала;

♦ большинство людей устанавливают более высокие нормы временных предпочтений для призов и выигрышей в отличие от штрафов и наказаний. Очевидно, что ожидаемая инфляция оказывает позитивное влияние на желание получить деньги сейчас, но у людей с высокими нормами временного предпочтения она часто многократно превышает процент инфляционного прироста.

Способность к отложенному вознаграждению зависит от многих факторов. Чем ниже уровень культуры, уровень развития личности, тем сильнее воздействие сиюминутной потребности часто в ущерб долгосрочной цели. Способность расставить приоритеты в системе целеполагания, готовность к планированию и пролонгированным усилиям для достижения результатов связаны с развитием мотивационно-волевой сферы личности. Например, сам факт получения образования является вариантом такого поведения, которое связано с отложенным вознаграждением и требует постоянных усилий.

Субъективная степень выгоды зависит от сферы образования. Так, студенты факультетов экономики и финансов показывают более адекватную норму временных предпочтений, приближенную к реальной, например, сравнимой с годовой нормой процента банковских займов и вкладов в стране, тогда как незнакомые с экономикой и финансами демонстрируют субъективную степень выгоды от 35% до 139% в среднем для разных аспектов инвестиционного поведения.

Нарушение временных предпочтений — важнейший индикатор «психологии бедности» и одна из ее личностных предпосылок. У бедных выражена текущая ориентация и кратковременные виды на будущее, т. е. временная ориентация не представлена как способность личности откладывать удовлетворение своих желаний (отложить текущие менее ценные цели во имя достижения более поздних, но более важных). Этот индикатор «психологии бедных» применим не только к конкретному человеку, но и к любому субъекту хозяйствования и, в частности, к предприятию и организации.

^ Временные предпочтения в финансовой политике организации. Важность адекватных временных предпочтений, умения отложить текущие менее ценные цели во имя достижения более поздних, но более значимых, можно проиллюстрировать на примере феномена финансового предвидения, тем более что в любой организации присутствуют две ключевые области — управление людьми и управление деньгами.

Финансовая политика организации должна строиться с установкой на будущие нужды. Причем чем больше успех фирмы, тем больше опасность неадекватного межвременного выбора в виде недостатка финансового предвидения.

Причины, по которым быстрорастущее предприятие вдруг терпит крах, состоят в недостатке наличных денег, неспособности найти капитал для расширения, потере финансового контроля. Все они — следствие неадекватных временных предпочтений, когда доминируют интересы настоящего в ущерб интересам будущего. Очевидно, что финансовый кризис предприятия легче предотвратить, чем нейтрализовать. Второе возможно лишь посредством больших усилий и сопровождается большими потерями.

Неадекватные временные предпочтения проявляются в довольно типичной ситуации, когда начинающие свое дело предприниматели сосредоточиваются на прибыли, демонстрируя склонность к алчности. Но мотивационный фокус фирмы должен быть сосредоточен на прибыли не в первую, а в последнюю очередь. Да и сама по себе прибыль у хорошего хозяина — это инвестиции в будущее. Рост нового предприятия необходимо «подпитывать», он требует добавления финансовых ресурсов, а не их изымания.

Финансовое управление успешно, если оно опирается на надежные денежные прогнозы, причем надежные в данном случае означает наихудшие. Есть эмпирическое правило старых банкиров, согласно которому в прогнозе денежных поступ-

лений и выплат допускается, что счета кредиторов нужно будет оплачивать на 60 дней раньше, а платежи будут поступать на 60 дней позже. Если прогноз явно консервативен, то худшее, что может случиться, — это временный избыток денег.

Растущее новое предприятие должно знать за 12 месяцев вперед, сколько денег, когда и для каких целей ему понадобится. Имея год форы, почти всегда можно финансировать денежные потребности. Даже если дела идут хорошо, в спешке найти деньги всегда нелегко и разорительно дорого. Прежде всего это отвлекает ведущих сотрудников фирмы в самый критический момент. В течение нескольких месяцев они тратят все силы и время на то, чтобы достать деньги, а когда возвращаются к делам, то обнаруживают упущенные возможности, ибо именно в период денежного дефицита возможности в новых предприятиях наибольшие. Согласно эмпирическому правилу, новое предприятие перерастает свою капитальную базу с каждым увеличением продаж на 40-50%. После такого роста оно обычно нуждается в новой структуре капитала. Хозяин, у которого, так сказать, «запас карман не трет», анализирует и прогнозирует денежные потоки, и поэтому у него не возникает проблем финансового обеспечения развития.

Очевидно, что инвестирование в благополучное будущее фирмы — это не только обеспечение финансового капитала, но и инвестирование в человеческий капитал (обучение персонала, создание команды высшего руководства для новых структур и филиалов, новые технологии управления и т. д.).

^ Влияние отсрочки на позитивные и негативные результаты. Будущее ценится меньше, чем более близкий, не отсроченный результат. Экономисты пытались представить эту закономерность математически, допуская монотонный характер убывания полезности результата по мере увеличения его отсрочки. Если u(t) (от анг. utilityпольза) — это привлекательность исхода в некоторых временных пределах, то она могла быть представлена как:

Ш)~ 1:(£2 + 1),

т. е. полезность результата убывает в соответствии с квадратом времени отсрочки его «потребления», или как:

u(t) - e-i, где t > 0,

т. е. полезность убывает в логарифмической зависимости от времени отсрочки результата.

Несмотря на отсутствие экспериментальной проверки представленных функций, общая тенденция убывания полезности положительных результатов подтверждается как в условиях лабораторных экспериментов, так и в повседневной жизни. Отсрочка морального и материального поощрения снижает их субъективную ценность для получателя. Очевидна убывающая полезность премии, гонорара, выигрыша, заработной платы, прибыли с течением времени.

Постоянно что-то обещающий и откладывающий выполнение своих обещаний менеджер многое теряет в глазах подчиненных. И в педагогической, и в управленческой практике подчеркивается большая действенность позитивного подкрепления, награды (как, впрочем, и наказания), если они последовали сразу же за оцениваемым поступком, а не спустя какое-то время.

Функцией убывающей полезности описывается и зависимость полезности отрицательных результатов от времени их получения, но только убывает уже не их привлекательность, а их опасность, неприятность их переживания. Соответст-

венно меняется отношение к отсрочке (она воспринимается как благо), и анализируемая зависимость субъективно переживается иначе. Именно с убыванием «полезности» отрицательного результата Ю. Козелецкий (1979) связывает легкомысленное по отношению к своему здоровью поведение заядлых курильщиков или людей, злоупотребляющих спиртными напитками. Действительно, ожидаемая расплата отдалена во времени, что значительно уменьшает ее субъективно воспринимаемую отрицательную полезность. Видимо, тот же механизм срабатывает при отсрочке долгов страны или фирмы. В какой-то степени описанное предубеждение влияет на выбор использования такой техники (иногда достаточно эффективной), как отсрочка, или «тайм-аут», в конфликтных или проблемных ситуациях принятия решений.

Рассмотрим еще один нюанс в структуре межвременного выбора. Итак, чем больше отсрочка позитивного результата, тем меньше его ценность. Вот почему разница между получением хорошего результата сейчас, а не через месяц, больше, чем разница между получением результата через 12, а не 13 месяцев. Подразумевается, что люди становятся более нетерпеливыми, когда могут «почувствовать вкус» результата. Можно заключить, что многие приняли бы отсрочку (за какую-то плату, компенсацию) и получили бы хороший результат через 13 месяцев охотнее, чем через 12 месяцев. Но когда эти 12 месяцев пройдут, их предпочтения наверняка изменятся, и они захотят поменять свой изначальный выбор. Близость хорошего результата порождает импульс «Я хочу этого сейчас», причем многие не воспринимают его как предубеждение.

Результатом несоответствия между принятием решения в близком и более отдаленном будущем является поведение, не объяснимое рациональной моделью, например побег заключенного из тюрьмы за месяц до освобождения.

Структурирование информации и межвременной выбор. На межвременной выбор влияет разница в структурировании информации. Так, например, в исследованиях Г. Лоувенстайна (1989) предлагалось два варианта проблемы. Половину испытуемых опросили сначала по проблеме 1, а спустя неделю — по проблеме 2. Другую группу опросили в обратном порядке.

Проблема 1. Представьте себе, что на вашей нынешней работе вам предоставляется

30 дней отпуска в год. В качестве награды за вашу отличную работу менеджер дает вам

бонус в 14 дней отпуска. У вас есть выбор:

> взять 14 добавочных дней в этом году;

■Ф- взять 7 добавочных дней в этом году и 7 добавочных дней в следующем году.

Проблема 2. Представьте себе, что на вашей нынешней работе вам предоставляется

30 дней отпуска в год. В качестве награды за вашу отличную работу менеджер дает вам

бонус в 14 дней отпуска. У вас есть выбор:

•Ф- взять 44 выходных дня в этом году и 30 выходных дней в следующем году;

■Ф- взять 37 выходных дней в этом году и 37 выходных дней в следующем году.

Хотя объективно вопросы в обоих вариантах проблемы идентичны, предпочтения многих испытуемых меняются из-за разницы в оформлении вопроса. Среди тех, кто не продемонстрировал последовательности в двух вариантах решения проблемы, 90% предпочли получить все добавочные дни в текущем году в версии, которая фокусировалась на распределении добавочных дней (проблема 1), и предпочли равно поделить бонус в версии, которая фокусировалась на общем количестве дней отпуска (проблема 2).

Таким образом, когда люди сосредоточены только на каком-либо отдельном элементе позитивного результата, срабатывает установка «я хочу этого сейчас». Но когда те же люди по прошествии времени думают об общем количестве позитивных результатов, они уже в большей степени склонны разделить во времени выгоду результата и решить так: «Я хочу что-то хорошее сейчас и что-то хорошее позже».

В рекомендательном плане важно учесть, что целостный контекст подачи позитивного результата в большей степени способствует резервированию ресурсов, распределяя их на оси индивидуального времени.

^ Временной компонент отношений и ответственность. По сей день некоторым предпринимателям и руководителям государственных предприятий присуще такое качество, как стремление максимизировать свой доход даже за счет интересов предприятия. Этим качеством, характеризующим низкий уровень развития экономической культуры, отличались многие руководители советских времен. Проявлялась также ориентированность на престижное текущее потребление (внешний вид офиса был важнее качества или доступной цены производимого фирмой продукта). Ради более высокой прибыли в настоящем реализовывались бракованный товар или некачественные услуги. Все эти примеры иллюстрируют деформацию временных предпочтений. Стратегический подход в политике фирмы проявляется и в адекватном использовании временного фактора в отношениях между участниками экономического процесса и совместной деятельности.

Кратковременность отношений между субъектами хозяйствования скорее способствует установке «хочу максимальной пользы сейчас, и не так важно, что будет потом» и, таким образом, нарушению временной перспективы. Однако, как доказывали Док фон Нейман и О. Моргенштейн (1944), картина рынка как подвижного равновесия, обладающего способностью неограниченной адаптации, адекватна лишь в момент открытия рынка и начала рыночных трансакций. Как только индивидуумы определили свои предпочтения и вступили в свои меновые отношения, свободный рынок превращается в рынок с прочными связями и, значит, в рынок с этическими ожиданиями. Честность и ответственность становятся выгодными, ибо взаимное доверие и надежность партнеров по сделке способствуют снижению издержек заключения договоров. Формирование долгосрочной установки в отношениях между работодателем и работником, между фирмой и клиентами, между разного рода партнерами способствует повышению взаимной ответственности.

Как показали экспериментальные исследования, выполненные нами, наличие временной перспективы становится исключительно важной предпосылкой лояльности работников. И, напротив, сужение временной перспективы приводит к тому, что человек лишается важнейшего условия деятельности — возможности ее долгосрочного планирования, а на эмоциональном уровне — чувства стабильности. Поверхностность, быстротечность, фрагментарность экономических отношений сопровождается снижением ответственности.

^ Рациональность и нравственность в межвременном выборе. Акцент на рациональности принимаемых решений не должен привести к игнорированию их морально-нравственного аспекта, значимости понятия справедливости. Это понятие — одно из ключевых в поиске механизмов принятия решений.

Представьте себе, что на поселок обрушился снежный ураган. Владельцы магазинов резко повысили цену на лопаты для снега. С экономической точки зрения цена должна вырасти. Когда спрос превышает предложение, ожидается повыше-

ние цен. Но несмотря на экономическую рациональность повышения цен на лопаты, 82% респондентов расценили такое повышение цен как несправедливое. (Наводнение в Иркутской области спровоцировало резкое повышение цен на хлеб и консервы, которое было расценено жителями области как аморальное поведение предпринимателей торгового бизнеса.) Таким образом, соображения справедливости вызывают систематические отклонения от прогнозов экономических моделей.

Неучтенная нравственная сторона ситуации также является нарушением временных предпочтений, так как в перспективе несправедливое решение может стать убыточным. Представьте, что вы владеете магазином металлоизделий в потерпевшем стихийное бедствие поселке и у вас осталось 25 лопат. Повысили бы вы цену на 5 долл. за лопату? Даже если вы убеждены," что рынок — это справедливое средство для оценки товара, ответ на вопрос о повышении цены должен быть отрицательным. Игнорируя соображения справедливости, вы можете повысить цену и выручить дополнительно 125 долл. за лопаты. Однако будущие потери вашего бизнеса могут стоить вам больше по сравнению с дополнительными 125 долл. в данный момент, ибо восприятие несправедливости политики вашей фирмы останется в памяти покупателей навсегда.

Таким образом, тот, кто поступает рационально с экономической точки зрения, может уступить тому, кто учитывает нормы справедливости, поскольку другие участники рынка (в данном случае покупатели) могут наказать за несправедливость бизнесмена, действующего экономически рационально.

Конечно, само понятие справедливости субъективно, и его субъективность тесно связана с личными интересами. Кроме того, очевидно, что когнитивные предубеждения, о которых писал Д. Канеман с соавторами (1986), также воздействуют на восприятие справедливости, например, в проблемах А и Б.

Проблема А. Компания получает маленькую прибыль. Она располагается в районе с высоким уровнем безработицы, но без инфляции. Многие рабочие стремятся работать в компании. Руководство компании решает сократить заработную плату в этом году на 7%. 62% респондентов сочли, что действия компании несправедливы. Проблема Б. Компания получает маленькую прибыль. Она расположена в регионе с высоким уровнем безработицы и с инфляцией 12%. Многие рабочие стремятся работать в компании. Руководство компании решает увеличить заработную плату в этом году на 5%.

В этом случае только 22% участников опроса считали, что поведение компании было несправедливым. Несмотря на равные изменения в реальном доходе, суждения о справедливости были принципиально различными. Снижение зарплаты рассматривалось как несправедливое, а номинальное увеличение, не покрывающее инфляцию, казалось более приемлемым.

Тем не менее фактор справедливости часто играет определяющую роль в принятии управленческих решений, и менеджеру необходимо учитывать его, чтобы быть успешным в принятии решения.

^ 23.2. Нерациональная эскалация экономического повеления

Важные управленческие решения связаны не с изолированными решениями, а с серией выборов и решений. Этим объясняется стремление ученых расширить ре-

пертуар моделей принятия решений и изучить закономерности и факторы, влияющие на серийные решения, связанные с ресурсными затратами.

Помимо адекватного соотношения настоящих затрат с будущими результатами в управленческих решениях важно стремление преодолеть типичные предубеждения, связанные с соотношением прошлых вкладов и настоящих результатов.

Нерациональная настойчивость, предполагающая продолжение вложений ресурсов в не приносящее пользы дело, проявляется как эскалация ситуации, или эскалация нерационального поведения. Тенденция нерационального продления обязательств достаточна типична. Обратимся к некоторым примерам, приводимым в книге М. X. Базермана (1994):

♦ Вы лично решили нанять менеджера среднего звена. Вы ожидали отличной работы, но первые отчеты показали, что менеджер работал не так, как вы надеялись. Следует ли его уволить? Возможно, вас действительно не устраивает его сегодняшний уровень работы. Вместе с тем вы уже вложили немало средств в подготовку этого менеджера. Более того, он может находиться как раз в процессе налаживания связей. Поэтому вы решаете еще некоторое время вкладывать средства в подготовку и обеспечивать дополнительными ресурсами, чтобы он мог преуспеть. Но все равно менеджер не работает так, как ожидалось. Хотя у вас больше причин, чтобы сократить расходы, вы сейчас вложили еще больше средств в работника. Когда вы откажетесь от этих «инвестиций»?

♦ Вы занимаете должность в широко известной фирме с исключительной репутацией. Вы верите, что она предлагает исключительные возможности для карьерного роста. После двух лет работы вы прогрессируете не столь быстро, как ожидали. Вы решаете больше работать в неоплачиваемое время для того, чтобы продемонстрировать свой вклад в деятельность компании. И опять не получаете того признания, на которое рассчитывали. К настоящему времени вы уже работаете в организации несколько лет и, решившись уйти, потеряете ряд преимуществ, включая отчисления в систему пенсионного обеспечения. Вам сейчас 40 лет и вы чувствуете, что отдали лучшие годы компании. Вы уйдете?

♦ Вы работаете в отделе кредитов банка. Появляется клиент, кажущийся на первый взгляд надежным, и испрашивает кредит на 50 тыс. долл. для начала бизнеса. После тщательного рассмотрения запроса вы лично принимаете решение выдать кредит. Шестью месяцами позже этот же проситель приходит в ваш офис и говорит: «У меня плохая новость и хорошая. Плохая состоит в том, что у нашей компании проблемы: без дополнительной помощи мы разоримся, и вы потеряете ваши 50 тыс. долларов Хорошая новость состоит в том, что я совершенно уверен, что если вы одолжите нам дополнительно 50 тыс. долларов, то мы сможем вернуть всю сумму». Вы одолжите ему дополнительные 50 тыс. долл.? Концепция потерянных затрат. Эксперты в сфере экономики, в частности в

области бухгалтерского учета, более адекватно, чем менеджеры, диагностируют момент когда уже вложенные время и (или) деньги оказываются «закопанными в землю». Требуется осознать, что затраты остались в истории и уже невосполнимы, и, значит, их не следует учитывать в любых дальнейших действиях. Конструктивная точка отсчета для действий — сегодняшнее состояние дел, и следует рассматривать все альтернативные способы действий путем оценки только будущих затрат и выгод, связанных с каждой из возможных альтернатив. Например, с како-

гото момента уже не имеет значения, сколько времени ушло на неудачный бесперспективный проект, ключевое решение учитывает будущие затраты от прекращения проекта в сравнении с выгодой от его продолжения.

Согласно литературным данным, менеджерам в отличие от бухгалтеров бывает сложно принять концепцию потерянных затрат в качестве основной. В управленческой среде часто проявляется тенденция принимать последующие решения, в результате которых продолжаются затраты свыше уровня, определяемого разумностью. По-видимому, лидерский характер деятельности, в которой объект труда — люди (а не деньги, как у бухгалтера), в большей степени провоцирует у менеджера, чем у экономиста и бухгалтера, потребность оправдать предыдущие вклады вне зависимости от того, оказались они стоящими или нет.

Интуитивное стремление включать потерянные затраты в свои расчеты приводит к размещению новых ресурсов, чтобы оправдать предыдущие вклады.

^ Парадигма односторонней эскалации. В исследованиях Б. М. Стоу, моделирующих ситуацию, в которой надо было распределить некий объем исследовательской работы, а также фонды развития в один из двух отделов организации, было обнаружено, что значительное увеличение обязательств при повторном распределении (дополнительных фондовых вложениях) имело место только для тех испытуемых, чье первоначальное решение было неудачным (успешность инвестиции не подтвердилась). Второй вывод, сделанный Стоу, состоит в том, что именно ответственность, которую чувствует за свое решение его субъект, часто приводит к эскалации, поскольку у более ответственных и самостоятельно принимающих решения испытуемых менее заметна объективность и более выражена пристрастность в оценке альтернатив.

М. X. Базерман, Т. Гьюлиано и А. Аппельманн (1984) обнаружили, что эскалация встречается не только у отдельных индивидов, но и в группах. В ходе их исследования, проведенного с использованием методологии Стоу, было выявлено, что группы, которые самостоятельно принимали решения, оказавшиеся впоследствии неудачными, распределяли затем значительно большее количество фондов в тот же отдел, чем группы, которым это решение спускалось сверху, т. е. ответственность была распределена.

М. X. Базерман, Р. И. Бикэн и Ф. К. Шурман (1982) показали, что тенденция к эскалации распространяется от финансовых проблем до сферы ассесмента. В частности, менеджеры, которые сами приняли решение о найме служащих, впоследствии более высоко оценивали их профессиональные качества, предоставляли им большие вознаграждения за труд и строили более оптимистические планы относительно их будущего в отличие от тех оценщиков, которые не принимали самостоятельного решения о найме сотрудников.

В более поздних исследованиях Шурман показал, что должностные лица, которые участвовали в принятии решения о найме или продвижении сотрудников и согласились с результатами осуществления этих процедур, одобрительно относились к новым служащим. А те, кто участвовал в выработке решения относительно найма или продвижения, но был не согласен с окончательным решением, обнаружили склонность оценивать новых служащих в негативном аспекте.

Результаты перечисленных исследований, по мнению Базермана, свидетельствуют о том, что менеджерам не просто отделять предыдущие решения от связанных с ними предстоящих решений, и они поддаются естественной склонности увеличивать обязательства, особенно после получения негативных результатов.

В приведенной выше парадигме односторонней эскалации все оправдывающие силы, которые ведут к нерациональной эскалации, заключены в самом индивиде (или групповом субъекте). В другой парадигме, а именно парадигме эскалации конкуренции, к эскалационному процессу приводят добавочные конкурирующие силы.

^ Эскалация конкуренции. В бизнесе, в осуществлении военных действий, в личной жизни бывают ситуации, когда участники конкурентной борьбы попадают в ловушки иррациональной эскалации. Так, вьетнамскую войну рассматривают как классический пример эскалации конкуренции. Ценовая конкуренция двух бензозаправочных станций может рассматриваться как ловушка такого типа. Допустим, обычная цена бензина составляет 7 р. за литр. В один прекрасный день ваш конкурент решает выкинуть вас из бизнеса. Вы, в свою очередь, тоже можете быть не в восторге от его существования в вашем бизнес-секторе. Он снижает цену на бензин до 6 р. 70 коп. Вы опускаете ее до 6 р. 50 коп., а это ваш критический уровень. Он снова снижает цену до 6 р. 10 коп. Каков ваш следующий шаг? В стремлении выиграть эту борьбу за прибыль обе стороны могут оказаться перед лицом серьезных потерь.

Как отмечает Базерман, тенденция к эскалации захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 г. авиакомпания American Airlines ввела в действие план «справедливых цен», с помощью которого предполагалось снизить стоимость билетов и установить наименьшую плату не более 38% от обычной. Ее конкурент — авиакомпания Northwest Airlines последовала этому примеру и в мае 1992 г. в отчаянной попытке наполнить опустевшие самолеты объявила о начале летней кампании «два по цене одного». American Airlines ответили летними скидками на билеты на 50% и переиграли конкурента. Поскольку оба конкурента имели определенные ценовые обязательства, борьба ужесточилась, и каждая из авиакомпаний терпела все большие и большие убытки. Конкуренция преодолела точку разумности, после которой каждый участник остается в проигрыше, лишаясь прибыли. Итак, следует иметь в виду, что в парадигме усиления конкуренции по сравнению с парадигмой односторонней эскалации к общей закономерности, состоящей в потребности оправдать уже сделанные вложения, добавляется еще и такой мотив, как желание выиграть.

^ Механизмы эскалации. В качестве общего механизма эскалации нерационального поведения рассматривается инерция сознания. Привлекается также — как социально-психологические механизмы иррационального продолжения обязательств — феномен когнитивного диссонанса Л. Фестингера (1957) или самооправдания И. Аронсона (1968). Если субъект принял самостоятельное решение по выполнению определенных действий, а их негативные последствия диссоциируют с правомерностью этого решения, то способ уменьшить несоответствие заключается в увеличении обязательств по этим действиям в надежде, что все закончится благополучно. С точки зрения теории обмена Дж. Хоманса (1964), согласно которой взаимодействие между людьми представляет собой обмен ценностями — как материальными/так и нематериальными — эскалацию можно объяснить стремлением и надеждой за счет увеличения затрат подтянуть под них результат, ибо в большинстве случаев срабатывает закономерность: чем больше вклад, тем больше отдача.

Анализ процесса принятия решения позволил выделить следующие конкретные психологические причины эскалации нерационального поведения:



Рис. 23.1. Причины эскалации поведения

1) фильтрование информации в пользу поддерживающей, а не опровергающей выбранный курс установки (в серийных решениях эта тенденция выражена сильнее, чем в отдельных);

2) привлечение расчетов, аргументов, логики во внутренней мыслительной борьбе с возможной потерей первоначальных инвестиций;

3) стремление «спасти лицо», нежелание признать ошибки, допущенные в предыдущих решениях;

4) неучет действий других заинтересованных лиц при конкурентной иррациональности.

Обычно взаимодействуют все четыре причины эскалации нерационального поведения: ошибки восприятия, предвзятое мнение, забота о формировании впечатления о себе и соревновательная иррациональность (рис. 23.1).

Для нейтрализации первой причины эскалации — ошибок восприятия — очень важны коллегиальность решений, избегание избыточной самодостаточности принятия решений в тех делах, где требуется мнение экспертов.

Для обобщения влияния фактора «предвзятое мнение» вернемся к примеру о банковском служащем, выдающем ссуды, который сделал начальное вложение на сумму 50 тыс. долл. в венчурное предприятие. Через короткий промежуток времени он сталкивается с выбором: признать потерю тех 50 тыс. долл. или добавить еще 50 тыс. долл. в надежде, что новое капиталовложение полностью ликвидирует угрозу потери. Стратегия избегания риска предполагает согласие с потерей 50 тыс. долл., в то время как рискованные действия заключаются в попытке вернуть первоначальное вложение путем ассигнования дополнительных 50 тыс. долл. Как мы уже знаем из предыдущего параграфа, большинство индивидуумов предпочтет вероятность 50-процентной потери 100 тыс. долл. в будущем вместо признания потери 50 тыс. долл. в настоящем, даже если они имеют одинаковую ожидаемую ценность. Основываясь на этом систематическом предпочтении, можно предположить, что большинство людей предоставят добавочный займ, если предполагаемая прибыль от этого дополнительного займа будет по крайней мере 50%.

Теперь пересмотрим данную ситуацию, предположив, что банковский служащий не делал начального капиталовложения (допустим, их сделал его уволившийся коллега). Вероятно, теперь он оценит потенциальную прибыль от предоставления второго займа с другой позиции. Что лучше: «выйти из игры» сейчас без всякой прибыли и новых убытков? Воспользоваться шансом 50:50 выигрыша или потери 50 тыс. долл.? Большинство людей решило бы не вкладывать деньги в рискованное предприятие.

Итак, чтобы нейтрализовать предвзятое мнение, провоцирующее эскалацию после неудачных решений менеджера, и исключить рискованное поведение, на-

блюдаемое среди людей, принимающих ответственные решения, важно диагностировать осознание им ситуации с рациональных позиций (например, в ходе обсуждения с коллегами) либо следует заменить такого менеджера на человека, который примет последующее решение, не обремененное предыдущим.

Остановимся подробнее на двух последних причинах эскалации.

Стиль управления, направленный на то, чтобы произвести впечатление на других, называют импрессивным менеджментом.

Почему, считая целесообразным увольнение служащего, менеджер может его не уволить? Очевидно, увольнение сотрудника равносильно публичному признанию в том, что была допущена ошибка в принятии предыдущих решений. Тогда сохранение сотрудника может оказаться предпочтительной альтернативой. В этом случае проявляется стремление «сохранить лицо» (стиль «произвести впечатление»), т. е. третья причина, направляющая действия по ранее выбранному курсу.

Как показано в работах Д. Ф. Кэлдуел и К. А. О'Рейли (1982), люди не только селективно воспринимают информацию, но также избирательно или предвзято преподносят ее другим. Более того, субъекты, которые действуют согласно детально разработанному плану, скорее всего предоставят другим подтверждающую, нежели опровергающую их позицию информацию. Ожидая социального одобрения, менеджер пытается казаться последовательным, следовать жестко намеченному плану.

Однако последствия неудач в распознании ошибок и стремление замаскировать прошлые ошибки политическими целями могут быть очень серьезными. Банковские кризисы не однажды в истории были результатом эскалации ситуации, когда, игнорируя финансовые условия системы сбережений и займов, политики действовали по стратегии, заранее обреченной на неудачу, и какое-то время «играли на публику». К таким ситуациям относится и политическая ситуация перед августовским кризисом 1998 г. в России.

Вместе с тем приходится принимать и непопулярные решения. Дж. Кеннеди в своей книге Profiles in Courage выдвигает предположение, что одним из таких, наиболее мужественных решений является решение о действиях в интересах избирателей, когда заранее известно, что эти действия не будут ими одобрены. Стоу и Росс считают, что такой конфликт будет особенно тяжелым, если предполагается отступление от ранее одобренных избирателями решений.

Таким образом, менеджер часто сталкивается с парадоксом: сделать лучший выбор означает принять лучшее для организации решение, но оно не всегда оказывается лучшим для сохранения авторитета последовательного руководителя.

Чтобы снять этот парадокс, М. X. Базерман призывает создать систему, которая приветствует принятие правильных решений и отвергает импрессивный менеджмент. Отсюда следует, что, во-первых, руководители должны сообщить всем сотрудникам организации, что стиль управления «произвести впечатление» не приветствуется в рамках фирмы, поскольку это дорогое удовольствие; во-вторых, для организации важно стремиться к адекватной и координирующей интересы фирмы и менеджера системе вознаграждения. Так, если организация хочет добиться лучших решений, а менеджеры стремятся принимать решения, которые наилучшим образом отразятся на их карьерном росте, то до тех пор, пока награда базируется на результате как таковом, служащие будут скрывать плохой результат за имитацией бурной деятельности. А вот если награда базируется на качестве

принимаемого решения, наемные работники нацелены на то, чтобы сделать по возможности лучшее заключение с точки зрения последующих решений, независимо от того, было ли их первоначальное заключение правильным (Б. М. Стоу, Дж. Росс, 1987).

В условиях высоких требований к адаптивности, гибкости, изменчивости хозяйственных организаций важно оценивать решение и по ходу дела, а не только на выходе, поскольку большинство решений является рискованным. Это согласуется с гуманистической позицией Г. Питерса и Р. Уотермена (1982), полагающих, что управление допускает научение путем ошибок и удовлетворения, когда ошибки обнаруживаются и осмысливаются, ибо в «мире менеджмента» нельзя стремиться только к хорошему результату, часто приходится искать оптимальный.

Что касается иррационального соперничества, то в большинстве случаев оно представляет собой неразрешимый парадокс, когда рискованные действия видятся чрезвычайно выгодными до тех пор, пока не учитывается возможность вовлеченности в процесс других, таких же заинтересованных в выигрыше участников. Единственная рекомендация, к которой подводит анализ развертывания деятельности на основе абсурдного соперничества, заключается в следующем: многие ситуации сулят удачу, выигрыши, новые возможности, но на самом деле оказываются ловушками, за исключением тех замечательных случаев, когда действия между участниками полностью согласованы.

Из сказанного следует, что для ограничения эскалации поведения необходимо идентифицировать ее проявления в своих действиях и психологически подготовиться к изменениям. Для идентификации на индивидуальной оси времени той точки, с которой начинается новый отсчет ресурсов, требуются гибкость и динамичность, самокритичность, мобилизация такого волевого качества, как решительность.

Таким образом, анализ временного фактора неопределенности в ситуации управленческих решений показывает необходимость ориентации не только на отсроченный результат и перспективу, но и на гибкость и способность решительно прервать эскалацию ситуации с утраченными инвестициями, т. е. умение распределять ресурсы во времени.

Литература

Antonides G. Psychology in Economics and business. Dordrecht; Boston; London, 1991. Bazerman M. H. Judgement in managerial decision making. New York, 1994. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В. И. Данилова,

Н. Н. Данильяна, 1992.

Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. Дейнека О. С. Экономическая психология. СПб., 2000.

1   ...   46   47   48   49   50   51   52   53   ...   77

Похожие:

Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconУчебник для вузов. Спб.: Питер, 2008. 583 с: ил. Серия «Учебник для вузов»
...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconВ. Н. Дружинина. Спб.: Питер, 2001. 656 с.: ил. (Серия «Учебник нового века»)
П86 Психология. Учебник для гуманитарных вузов / Под общ ред. В. Н. Дружинина. — Спб.: Питер, 2001. — 656 с.: ил. — (Серия «Учебник...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconУчебник содержит три раздела
Практический курс английского языка. 2 курс : учеб для студентов вузов / (В. Д. Аракин и др.); под ред. В. А. Аракина. — 7-е изд,...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconА. Н. Марковой Второе издание
Культурология. История мировой культуры: Учебник для вузов/ Под ред проф. А. Н. Марковой. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Юнити,...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconВиханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб и доп
Учебник предназначен для студентов вузов, слушателей бизнес-школ. Будет полезен руководителям организаций
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconНовые поступления в библиотеку 1
Административная ответственность : учебник для магистров: учебник для студ вузов/А. Б. Агапов. 4-е изд., перераб и доп. М. Юрайт,...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconКириллов В. И., Старченко А. А. Логика: Учебник для юридических вузов. Vlsi перераб и доп
Логика: Учебник для юридических вузов. — Vlsi перераб и доп. — М.: Юристь, 2001. — 256 с
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconУчебник для студентов вузов / Пер с англ под ред. Г. Г. Водолазова,...
Учебник для студентов вузов / Пер с англ под ред. Г. Г. Водолазова, В. Ю. Вельского. М.: Юнити-дана, 2005. 544 с. (Серия «Зарубежный...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconКарп М. В., Шабалин Е. М., Эриашвили нд, Истомин О. Б.; Под ред проф....
Лизинг экономические и правовые основы: Учеб пособие для вузов / Карп М. В., Шабалин Е. М., Эриашвили нд, Истомин О. Б.; Под ред...
Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. Серия «Учебник для вузов» iconУчебник для неюридических вузов и факультетов
Правоведение (полный курс): Учебник для неюридических вузов и факультетов / Под ред проф. Смоленского М. Б
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2020
контакты
userdocs.ru
Главная страница